從上個世紀90年代開始，“核心競爭力”等概念一經提出就被企業奉為圭臬。企業極力追求稀缺、難以替代的資源，以獲得領先的市場優勢。但提出這個經典概念的哈默爾等人不會想到，今天僅僅依靠核心競爭力已經不夠了。隨著消費者需求的愈發多元化和跨界競爭的加劇，企業想要持續增長，迫切需要構建起新的生態優勢，通過傳統競爭優勢與生態優勢的疊加來實現新的增長。

越來越多的全球巨頭正在推行生態戰略，包括亞馬遜、蘋果、平安等紛紛擴張自己的生態版圖，涉足的業務逐漸多元、完整。在最新的《財富》世界500強排行榜上，亞馬遜、蘋果、平安的排名均有所提升，與其打造生態體系有著密不可分的關系。

那么，如何建立生態優勢，激發新的增長動力？雖然沒有一套統一的方法，但這些企業都在遵循一個核心邏輯：從用戶需求出發。就像平安，在打造汽車生態的過程中，它的出發點即用戶痛點，進而通過模式創新、技術創新和觀念創新等手段構建起一個完整的車生態，既為用戶提供一站式的車服務，也為平安開辟出新的增長點。

最近幾年，在新技術應用層出不窮、產業邊界逐漸模糊、消費者對一體化解決方案的期望越來越高的背景下，企業想靠單一的市場優勢來獲得新的增長愈發困難。畢竟，對于任何一個企業而言，資源永遠是有限的，不可能面面俱到，因此無法在價值鏈的方方面面都形成可持續的競爭優勢，也就無法讓消費者從一個接觸點上獲得一攬子的個性化解決方案。

生態價值共創成為一種潮流。構建新的生態優勢，延伸服務鏈條，拓展服務范圍，企業才更有可能在新的商業語境下乘風破浪。生態圈為企業提供了在傳統的行業結構、競爭地位之外的價值來源，也有利于鞏固傳統的價值來源。最終，這將為企業帶來更高的投資回報率。正如《黑海戰略》一書中提到的，企業需要改變現有競爭規則，構建新的生態價值體系。

以汽車生態為例，汽車行業市場廣闊，行業玩家眾多，但一直分布在各個專業度很高的細分市場中，沒有建立起完整的生態，形成了各自為政的局面，難以全面覆蓋用戶的需求，因此增長容易受限。而從用戶的角度來說，始終無法獲得一站式的服務方案，比如購車時的信貸審批、發放，買車后的車險辦理、保養、加油、年檢等等，面對的都是近乎隔絕的體系。

平安通過構建完整的汽車服務生態，將車主服務鏈條的每一個環節有機整合起來，形成有價值的服務模式，在解決用戶痛點的同時也大大提升了用戶體驗。一個典型的例子是，平安旗下汽車之家早在2018年就開啟了“4+1”智能汽車生態圈建設，即以人工智能、大數據、云等技術為1個核心，打造“車內容、車交易、車金融、車生活”4大業務板塊，賦能用戶和商家，形成一個閉環生態。2020年，汽車之家移動端日均活躍用戶數達4211萬。

如今，平安的汽車生態圈既能為車主提供涵蓋車資訊、車金融、車生活、車服務等上百種優質便捷的車業務，也能為近2萬家制造商、經銷商等汽車服務商賦能數據產品合作及融資租賃業務。

以用戶為中心，滿足用戶個性化、多元化的需求，提供有溫度的服務，看似簡單但對很多企業來說是有心無力的一件事情。

原因在于，數字化雖然能夠打破行業邊界，使產品、服務和應用等之間的可連接性大大增強，原本割裂的價值鏈能夠連接在一起形成價值網絡，產業開始融合，企業有了更大的可能性跨界進入陌生的領域展開業務布局。但數字技術僅僅是基礎，很多企業其實缺乏將先進的數字技術與廣泛的場景應用結合起來的能力，而具備這種能力的企業則能夠在當前市場中脫穎而出。

在汽車行業更是如此。圍繞汽車服務打通用戶消費的各個環節，自然需要一定技術創新實力做保障。但技術實力的發揮也離不開一定的場景能力。長久以來，對于車主實現一站式服務并非易事，因為每一個細分的服務場景都需要有足夠的專業度來支撐，因此在供給端，企業有做全生態的空間，卻沒有相應的專業能力。如何將服務鏈條的各個環節徹底整合起來，一直是各大汽車生態服務商的難點。

長期以來，在“金融+科技”和“金融+生態”兩大戰略下，平安不斷深入用戶場景，迭代創新技術，為廣大用戶提供高品質的金融產品和醫療、科技等生活服務。截至2020年12月末，平安的科技專利申請數累計達31,412項，較年初增加10,029項，位居金融科技、數字醫療專利申請榜單全球第一位，位居人工智能、區塊鏈專利申請榜單全球第三位。

在汽車領域，憑借科技實力與場景能力的結合，平安已經建立起龐大高效的系統平臺，覆蓋了廣泛具體的應用場景，能夠為用戶提供智能高效的服務。比如，作為平安“智能管家級用車服務平臺”，平安好車主App通過科技與用戶場景的融合，努力促進一個開放、多元的汽車服務生態圈的形成，不僅能為車主提供全場景的便捷服務，還能基于駕駛員DNA分析、異常駕駛判斷等核心技術，根據車主意愿記錄駕駛行為，并對不良駕駛行為作出風險評價及提示，提供駕駛行為改進方案。2020年“平安好車主”APP注冊用戶數突破1.26億。

依托“平安好車主”APP的平安產險，從出險到理賠，如今最快僅需133秒，過去這一過程平均時長是13天。“一鍵理賠”服務讓平安在定損、審核等多個理賠環節中實現了流程自動化與智能化，用戶最快僅需3步即可完成理賠全流程，相比傳統理賠平均時效提升了34%。2020年，250萬客戶通過“一鍵理賠”進行報案，好評率達到95.7%。

當然，從更深層次來說，從傳統競爭發展到依靠生態能力制勝，背后其實是數字化時代企業在思維觀念上做出的根本性轉變。基于這種全新的思維，平安能夠將領先的科技力量與有溫度的服務有機結合起來，向著打造時尚國民品牌的目標不斷邁進。比如，在最近的“溫暖車主季”活動中，平安為車主們專門打造了一位特殊的“數字生活領航員”，這一基于百萬平安客服創造出來的虛擬偶像既是平安數字化、人性化服務能力的集中體現，也是其在消費升級背景下增長思維升級的產物。

同時，平安從生態思維出發，深入洞察車主群體的消費需求，圍繞“看車、買車、用車、換車”四大場景，打通了汽車服務生態圈和金融服務生態圈的優勢資源，通過一系列高性價比組合產品和近百項汽車服務，為車主們提供一站式的簡單車生活。

生態優勢要想真正發揮出來，最基礎的是需要有高度協同的企業文化做支撐。缺少了協同，再龐大的生態圈其實也只是一盤散沙，無法凝聚成一股強大的生態力量。打造敏捷化的組織結構，如此企業方能調動各種資源為建立生態優勢而統一作戰，實現對市場和消費者需求的快速響應。

具體到平安。平安汽車生態圈的建立也得益于其內部建立了一種協同文化。2015年平安集團董事長馬明哲就在元旦致辭中表示：“中國平安最大的挑戰來自內部的協同”。這種來自領導者思維觀念上的前瞻性判斷，引領了平安后來的一系列組織文化變革，不斷打破傳統上多層級、流程復雜的管理模式，在樹狀架構上疊加出網狀、PMO等靈活結構，更能適應多變環境下的管理需求，破解協同困局，朝著敏捷化的方向展開戰略轉型。跨層級、跨地域、跨行業、跨生態的協作成為可能，實現對客戶需求的快速響應，為業務轉型提供了保障。

這種協同文化保證了平安“科技賦能金融、科技賦能生態、生態賦能金融”大戰略的順利執行。以協同文化為支撐，如今平安已經建立起“金融服務、醫療健康、汽車服務、房產服務、智慧城市”五大生態圈，全方位、深入場景地去滿足消費者的一站式需求，帶來了業績上的顯著增長。2020年，平安實現營業收入1.32萬億，凈利潤1593.59億元，其中汽車生態圈的汽車之家業績實現逆市增長，在國內乘用車銷售量同比下降6%的情況下，營業收入同比增長2.8%至86.59億元，凈利潤36.21億元，同比增長6.2%。

當生態圈搭建起來之后，反過來再用生態去賦能金融。平安在戰略層面的這種大構想也逐步變成現實。比如，隨著“車生態圈”的布局壯大，“生態圈反哺金融”的成果正在慢慢顯現。2019年7月，平安拿到了銀行業首家汽車消費金融中心的資質，這也將平安在客戶經營、價值挖掘、資源協同等方面的能力推向金融業新的高度，綜合金融的優勢進一步被放大。

至此，在平安的汽車生態中，一個持續的正向循環已經形成。從傳統金融優勢出發，平安依托金融領域的深厚積累，賦能商家和車主，從金融服務場景延伸到汽車服務場景，再到覆蓋生活服務場景，建立起完整的汽車生態體系。而隨著這一生態的不斷擴展，商家和車主的力量不斷壯大，多方共建推動整個生態體系的良性運轉，生態的驅動力不斷提升，也讓平安的金融實力得到進一步增強。

前不久，馬明哲在《哈佛商業評論》上的署名文章《新數字化之我見》中說到：“對企業而言，數字化將在戰略、組織、管理、運營、人才、服務等方面，帶來思維模式上的巨大顛覆與產業實踐上的系統變革。”

現在，平安真正做到了這一點。在數字化浪潮中，時刻關注產業的變化動向，調整自身的優勢組合，抓住萬物互聯互通的機遇，打破自身的邊界，在傳統競爭優勢之外打造出新的生態優勢，從而釋放出新的增長動能，這是平安多年來摸索實踐的核心思路，也是聰明的企業應有的做法。