“做一個創新產品的最大挑戰是，超前領先需求，用戶可能還意識不到對產品的需要，創業者要如何跨越這個創新鴻溝？”

創業9年的熊曉東（下稱其花名“熊大”），用了2年的時間，找到了這個答案。

12年前，熊大負責阿里CRM平臺。他很早就接觸到大量的淘寶賣家。2013年，隨著阿里云等引領的IaaS基礎設施逐漸成熟，熊大感知到SaaS創業機會來臨，他決定投身電商 SaaS。

最開始他做的是CRM產品“網聚寶”，后來面向商家和品牌方推出“班牛”數智化服務中臺。在尋找方向的過程中，整個團隊把做“網聚寶”CRM幾年來積累的幾千萬資金全部投入進去。新產品早期推廣起來客戶認可度低，早期產生了很大虧損。最難的時候，熊大甚至賣了一套房。

“2021年，45%的天貓品類No.1品牌都是班牛的付費用戶。”熊大告訴TO B新勢力，挺過艱難時刻，他有過焦慮，在高度焦慮下持續創新。

十年之前，學習Salesforce、Workday、Hubspot，成為中國的TO B獨角獸，激勵了很多創業者投身SaaS創業。

十年之后，第二波SaaS潮流興起，亦被疫情進一步灼熱。基礎架構技術進一步成熟、85后新生代創業者快速入場、資本“蜂擁”而至...

這期間，潮起潮落，創業者經歷過資本榮寵。關掉鎂光燈后，更多創始人挺過了一個個孤獨時刻。

一場創業要怎樣開始？又要怎樣解決錢、人這些難題？如何應對友商挑戰，特別是巨頭？幸運拿到融資的創業者就可以高枕無憂了嗎？

那些遇到過挑戰并且熬過去的SaaS創業者，他們是如何突破自己，低空飛行，等到風來？

往前走，不停步。突破自己的不僅僅是熊大。

班牛提供電商平臺之上服務商家的PaaS中臺。商家可以把消費者在淘寶、天貓等電商平臺上的服務流程，統一在一個中臺中操作，通過后端PaaS技術驅動前端SaaS應用。

創業方向轉投PaaS中臺，源于縈繞著熊大的一個困惑。

2017年，熊大遇到一個非常大的挑戰——團隊打造的CRM產品“網聚寶”雖然仍保持快速增長，但是帶給不同客戶的效用卻出現了極大差距：快速增長型品牌以及國際知名品牌的ROI(投資回報率)高達1:10，而普通商家的ROI卻只有1:0.5。

發現這個微妙的差別，熊大和團隊決定同時投放四個產品，包括數據中臺、數據可視化大屏、CRM以及班牛PaaS工具，以測試客戶的真正需求。

大部分SaaS產品的研發過程一般來自于客戶的明確需求，或者是確定性的客戶資源。但在做班牛早期，這一產品是超出業內共識的。

在極度的焦慮和壓力下去創新，并且堅信自己的方向是正確的，這一點對任何一位創業者而言都是一個巨大的挑戰。

熊大找到化解焦慮的方法是走近客戶。

公司的主力部隊從上海張江高科搬到杭州阿里巴巴西溪園區對門，離阿里巴巴只有800米，周圍有幾千家客戶。熊大自己每周至少保持見3~4家客戶。以前在上海，方圓幾里只有一家客戶，現在熊大遛個彎，都能和客戶聊聊。

“你的焦慮是怎么能盡快地把客戶價值收斂成一個產品、一個解決方案。”

“在那個階段，所有的能力都集中在一個象限，就是想把產品搞出來，沒有別的路。”

“一周5~6天都在見客戶，見客戶是最好的緩解焦慮的方法。”熊大回憶。

但實際上，如果產品的設想和策略失敗了，幾千萬的投入可能還不上，熊大當時面臨著很大的風險。

“你得讓業務部門活下去，你只能想怎么成功，想失敗沒有用。”現在回憶，這是他當時樸素的想法。

但，這還只是他遇到的第一個挑戰。

早期，班牛幾乎不為人所理解。班牛是數智化服務中臺，面向品牌商為消費者提供更為主動和智能的個性化服務。以消費者為核心，打通服務全鏈路，縮短服務響應時間并加強與消費者的連接互動；同時，通過整合產業服務協同上下游，實現降本增效。

“舉個例子，用戶可能只想要那個點，比如通過消費者的數據改進產品。但這背后是一整套打通所有平臺數據的能力。”熊大告訴TO B新勢力。

“摸索了很長時間，后來發現有章法可循——應該先找市場領先者打磨產品，然后去沉淀，再向后端復制業務。”

“市場當中，眼高手低是褒義詞，既要看清楚行業格局，還要能夠貼地飛行，去解決客戶某一個痛點。”

看《跨越鴻溝》之前，熊大覺得自己好像是個“傻子”，不管什么類型的客戶，他都會講一個“高級的理論”，然而并沒有用。

“你得知道客戶處于什么階段。這是一本每一個TO B創業者都必看的書，沒有這套方法論支撐，人是跨不出鴻溝的，你可能永遠在溝里面。”

真正跨越產品這條鴻溝，必須貼近客戶。熊大為了打磨產品，大半年間拜訪了數百家客戶

“拜訪完之后，就學乖了，今天會少一點賦能，更多是把賦能變成動作，講出具體場景來解決問題。”熊大說。

最終，根據不同客戶的發展階段和痛點的不同，熊大和團隊把客戶做了分層并提供不一樣的解決方案。

熊大總結了兩點經驗：

第一， To B創業，客戶分層非常重要。成熟型產品，有對標事物相對還好，但如果是創新型產品，必須得找領先型客戶共創。

基礎客戶提不出自己的需求和想法；領先型客戶能牽引需求。

第二，好的客戶是“熱點產品”的切入點。

“鴻溝”的背后就是超級機會。

在服務了1500家客戶之后，他最近忙著籌備公司5月21日在上海的一場新消費品牌峰會。熊大認為：“今天TO B業務最難的不僅僅是產品還有服務。商家需要的不是第三方服務，班牛要做的是把自己的團隊當成商家自己的數智化部門。”

班牛在行業中提出了全新的理念——“第二方服務”。

“面對客戶不功利，就是幫助客戶解決問題。”熊大認為。

班牛推出“大咖會”社群，在大咖會學習過的電商客戶，很多學員會對班牛產品進行重度投入。

最難的2017、2018年熬過去，班牛迎來了自己的春天。復盤過往，熊大向TO B新勢力總結：“競爭要有底層邏輯，首先你得找到獨特的定位，以及獨特定位背后的底層邏輯，才能做到被抄襲也不心慌。”

如果再來一次，熊大會做哪些改變？

“第一個就是要認識到自己是CEO而不是簡單的產品經理。以前把更多的精力放在了產品上。‘網聚寶CRM’曾是阿里云數據庫RDS的第一個用戶，為了保障SaaS服務的穩定，早年我曾直接找到阿里云數據庫團隊的工程師提了一大堆改進意見。每年雙11等大促節點之前，雙方還會高頻會面，進行應用場景上的共創。但是隨著自己不斷的成長，只是重視產品體驗，還遠遠不夠。”

“其實，在整個創業成長過程中，我要特別感謝阿里云。而且班牛的辦公場地臨近阿里云，618、雙11等大促節點，班牛應用阿里云數據庫RDS PostgreSQL的能力，幾乎每兩周就會和阿里云的小伙伴一起在大數據和AI業務的應用場景上共創。” 

“作為一個CEO，你得考慮三個支柱——你的產品怎么布局？你的團隊怎么匹配？團隊跟產品匹配背后需要多少資金？”

2008年，客到創始人朱恪遠創業，從徐州到蘇州；從基于淘寶電商平臺的軟件到轉型餐飲行業，開發覆蓋點餐、收銀、會員管理、進銷存、促銷活動的管理、會員營銷數據分析等多種功能形式的SaaS餐飲軟件，一切順其自然。

然而，團隊在2018年遇到勁敵——美團進入餐飲SaaS市場，并推出一系列強吸引力的政策快速吸聚商戶。

“能夠預料！我們想過美團有一天肯定會做這件事。這個行業空間極大，最新的數據顯示，全國到2020年底的時候大概有900多萬家餐廳。”

“我們沒有辦法因害怕而放棄，何況當時公司的開發已經進行到很深入的層面了。”這是面對巨頭，朱恪遠自然的感受。

更令他始料未及的是，美團在Windows版本餐飲服務系統上沒有自研，而是采取收購的方式，以極低價格甚至免費的方式極速攻入市場。

“美團風格一向非常迅速，給人的印象就是要迅速占領市場，從而達到壟斷地位。這是碾壓式的行為。”朱恪遠當時覺得。

“這件事確實令我們感到恐懼！”他回憶。

不過，這個挑戰沒有擊敗整個團隊。他停頓了下來，深入研究美團收購的Windows版餐飲服務系統。“后來我們就不害怕了，最終大家還是要通過各自的功能側重點，爭取不同的客戶。”

餐飲業態多樣化，對SaaS的需求呈現碎片化。客戶的實際經營有不同的軟件細節訴求。與此同時，憑借自己在這個行業的多年積累，朱恪遠發現，代理商是整個服務產業鏈上非常重要的一環，這讓客到云有了可以“團結”的力量。

為了競爭市場份額，客到云曾在戰略抉擇上為獲得規模，提供免費產品。雖然一年時間內獲得了1.4萬家餐飲客戶，但到2019年夏季時，免費策略已不足以支撐公司所有的成本活下去。

2019年10月份，資金鏈已經非常緊張，朱恪遠決定開始收年費，隨之而來是內外部的各種反對，甚至還有代理商的威脅。不到兩個月，80%以上的客戶流失。團隊陷入焦灼，一些員工選擇離開。

兩個股東曾向朱恪遠提出要把股權轉成債權，他答應了。唯一的要求就是希望股轉債的股東多給他一些時間。

“我沒有跟任何人產生爭執或者是激烈的對峙，我的心態就是我對不起他們。首先，我們對資金的掌控力是缺乏的，對市場的預判以及跟巨頭競爭之間的準備不足。作為創始人來講的話，我覺得最大的責任在自己身上。”

“我覺得做人比做事更重要，人家對你的信任來之不易，你不能辜負這種信任。”

最痛苦的時候，有段時間他曾把自己封閉起來，躲到山里專心讀《易經》。

復盤這個過程，朱恪遠覺得最關鍵的是：在產品研發早期，要盡量了解客戶需求，做出自己的特色。

“迎合了一部分用戶，那么另外一部分用戶會覺得不適用于他，所以一定要在產品上有取舍。”

實際上，通過產品實現差異化競爭，在這個團隊早有萌芽。

2016年，客到云1.0版本產品推出時，朱恪遠和團隊曾按照自己設想的餐飲服務操作流程開發系統。當時整個團隊曾在辦公室自己模擬了一個餐廳的場景，所有的環節都依靠手機、平板、電腦，在純網頁上完成，模擬數據流轉。

“但真正推廣時，有幾個非常關鍵的點我們忽略了。第一，行業人員的習慣非常難改變。第二，線上線下網絡環境差異大。第三，自認為咬合嚴密的流程，實際操作員工有心里障礙，擔心自己的操作失誤。”朱恪遠回憶。

“最大經驗就是我們要做出改變。窮則變，變則通。既然這條路走不通，那么就要去想辦法重新開一條路。支撐我們去迎接挑戰的最大力量，就是給自己一個心理暗示，發自內心的自信就一定可以解決。”

朱恪遠也在轉換看法，他甚至覺得巨頭進入或許也是一件好事。

“如果沒有美團的進入，行業前期肯定要花很多年培育市場，客戶接受度低，美團相當于降低了用戶試錯的門檻，縮短了用戶接受周期。大部分用戶會在短時間內知道這個系統要比傳統軟件好在哪里，他會重新選擇。”

“經歷2~5年的市場篩選，創業公司的時機就會到來。面對這樣的巨頭，生存下來的核心是——創業者在恐懼之后冷靜下來去分析彼此的差異化，再找到自己的細分市場。”

2021年，客到與上市公司光云集團旗下ToB領域SaaS服務商“大白返利卡”團隊進行全方位戰略合作。 雙方團隊因為在阿里體系內有著多年交流，進行了整合，把餐臺數據、商品數據、會員數據、支付數據、原材料數據等等所有數據全部打通并融合起來，共同面向市場。

走過這一段風景，朱恪遠今年43歲了。他向TO B新勢力回憶，在創業的歷程中能夠得到自己妻子的理解和支持，是他三生有幸。

在最難的時候，他想過放棄，但妻子給了他最大的鼓勵和支持。“一個人獨行的話，開小差一不留神，腳一滑就掉下去了。不管什么樣的路，都得兩個人一起走才是安全的。”妻子對他說。

朱恪遠總結過去幾年的經歷，他認為：

第一，作為創業者，首先要正視自己的缺點。第二，創業必須要尊重自然規律。該生長的時候要肆無忌憚生長，該等待的時候要胸有成竹地去等待。排除周圍復雜聲音的干擾，心無旁騖。急躁，做出的很可能是完全錯誤的決定。第三，地勢坤，君子以厚德載物。創業者當為君子，正直、方正、大格局。

在SaaS領域創業，創新點的尋找是一件困難的事情。薪人薪事作為HR領域的SaaS產品，一步步打造了自己的競爭力。

創立薪人薪事之前，常興龍在百度工作多年。進入HR SaaS領域創業后，常興龍帶領團隊潛心研究HR工作場景、管理需求，帶團隊在產品上建立了51個指標。整套數據系統最后的目標定在人效上。按照這套指標體系分析問題，可以使得企業找到重點提升的HR數據，加快企業的組織建設和組織發展。

他們研發了三層組織模型，即企業層、組織層和個人層，51個數據維度分布在這三層。這些指標建立的背后是一個數據模型。這套模型的建立是常興龍創業的最大成就，也是最大挑戰，

“我們要靠很大的數據量才能把數據模型建好。在建立數據模型的過程中，涉及到要不要把免費客戶拉到平臺上？如何找到最早的數據建模維度？如何與各個平臺打通等一系列挑戰？”常興龍告訴TO B新勢力。

常興龍和團隊的第一個經驗是構建數據維度時，先做層次劃分：衡量整個層次是在企業層面、組織層，或是個人層面，形成核心的三層人力資源模型。

其次，從層次上去分角色，比如在組織層，有些是需要HR部門關注的，有些是需要業務領導人關注的。

還有一個維度是頻率。一些數據在很長時間內都不會有明顯的變化，比如年齡。但一些數據，比如個人業績、考勤是動態變化的。在這一層次上，抽象出靜態數據、行為數據、績效數據等。

整個建立模型的過程先分層，再分角色，最后分出不同數據的變化維度，依靠三個方面把這整套體系支撐起來，形成立體模型。

2018年底，薪人薪事被金蝶戰略投資，打破了人力資源的邊界，做到仍以數據驅動為核心，融合連接財務系統，協同辦公。“薪人薪事打通‘人力+財務+業務’多渠道、全業務的一體化數據體系，通過建立AI、集中、實時的數據中心，對業務、組織、人員的場景刻畫自主學習，最終實現智能化、數據共享、快捷模型分析、精準決策依據。”常興龍告訴TO B新勢力。

數據模型初步搭建完成，第二個挑戰則是如何與更多平臺打通進一步獲取數據。但這一步打通意義巨大。站在客戶的角度，看到的數據更加深刻多維度，不再只是單側數據。2019年，薪人薪事開始打通企業微信、釘釘、飛書這些第三方平臺。

“這個其實還是蠻有挑戰的，從戰略方向來看，每家平臺都有自己的戰略選擇，希望企業專注與一家平臺合作。”

“如何從商務上配合好各個平臺？同時維護這么多平臺的打通，成本上也存在巨大挑戰。

“如果我們想獲得更多的數據，哪些數據可以互通，也需要準確的定義。但我們還是非常堅決地做出來了。”常興龍告訴TO B新勢力。 

薪人薪事建立了武漢和北京雙研發中心。武漢20多人的團隊全部投入在與周邊打通的技術部署上。

常興龍覺得薪人薪事目前在 Open API層面做得不錯。對于數據的敏感，來自于他在百度工作時期見過更大的樣本，對客戶池的概念有理解，因此在數據維度上更能夠抽象出底層模型。

薪人薪事整個數據模型的搭建分為五個時期：

（1）2017年之前，所有產品都以免費形態存在，或者以輕量、微量收費的方式存在。積累原始模型和原始維度。

（2）2017年，積累數據形成服務模型，發布Growth oriented版本。

（3）2017年到2019年之間，搭建了30多個維度數據模型，以人力資源為核心進行抽象。

（4）2019年之后，打通企業微信、釘釘、飛書這些IM，以及金蝶財稅周邊應用。數據模型上升到51個維度。

（5）2020年，數據模型經過打磨逐漸完善，完全投入商用。

常興龍亦總結搭建出一家SaaS公司的數據模型要滿足三個條件：

第一，要對這個行業非常懂，有人力資源專家。

第二，技術構架上，搭建非單機版，基于互聯網新一代技術構架。

第三，有數據建模意識。

“同樣的客戶群，同樣的甲方訴求，不同基因交的答卷是完全不一樣的。而我們選擇的是面向未來的，面向數據的，面向模型的。”常興龍覺得。

過去幾年，阿里云等公有云服務商引領了中國云計算市場實現跨越式增長，越來越多的企業主動選擇上云，更加重視數據資產帶來的價值，把數據智能作為SaaS服務的核心價值，精準貼合了客戶數字化轉型的訴求。

回看這些經歷，39歲的常興龍覺得自己作為創業者是感性的，“無論是現在的大牛，還是其他的在剛開始出來做的時候，我相信都是缺乏資源的，身邊的隊伍都很小。在選擇創業那一瞬間，真正理性的人衡量利弊，很可能是不會出來創業的。”

 

站在風口上，可以趁勢起飛，但是飛得漂亮，飛得遠則需要強有力的人才保障。

外貿SaaS領域的易倉科技創業8年之后，接連拿了2個輪次的融資，并把重心放在了團隊建設上。

易倉科技創始人莫明義今年創業八年，在炙手可熱的跨境貿易風口上，這家公司快速獲得了B輪4000萬美金的融資，莫明義和他的團隊迎來一場極速擴張。

創業之前，他和團隊一直在跨境行業與不同電商公司合作。2013年，行業中的SaaS軟件發展還處于一片空白，但整個跨境行業蓬勃發展。近幾年跨境電商市場每年都有20%~30%的增長，疫情、政策更促使這成為一個快速發展的行業。早期發展階段，團隊并沒有在融資上考慮過多。2020年，業務擴張需要資金助力引入人才，隨潮流穩健向上。3月份，易倉科技正式拿到A輪融資。短短半年，又拿到B輪融資。

沖擊更大市場，真正的挑戰剛剛開始。第一個難題是應對公司人才梯隊的迅速擴張。

“去年融資后，我們開始人才調整。以前我不能理解‘人才密度跟不上企業發展的速度’這句話。現在我越來越明顯地感受到這句話的意義。”

去年疫情期間，易倉科技整體員工數增長到500人。中高層團隊搭建；組織拉通，成為快速迎戰的前提。公司在軟件層面進行架構調整，產品從數據化向智能化過渡，公司招聘了更多的算法、大數據等AI人才。

易倉科技的做法是把幾大產品線重整為事業部架構，推動各部門增強主動性。打造一二梯隊人才，為下一步擴展業務板塊儲備人才。為此，公司制定了一個50人計劃。把公司所有優質的資源導向這50人，集中賦能。

在研發、銷售以及其他崗位管理上，引入OKR管理工具和培訓。“KPI側重結果，OKR側重目標，要做到上下層目標一致。”莫明義解釋。

在高速發展中，每一件事的落地都是有難度的。莫明義和高管團隊意在引導一種機制的形成，讓員工形成習慣，而非強制推行。

員工數快速增長，看到數字，創始人的第一反應不是榮耀感，反而是對效率的關注。

“每個事業部都有不同的目標，如何去達成目標，如何拆解目標，對齊認知，保證效率。新增員工之后，新的經營目標能否提升。作為創始人，更要理性地思考投入產出比是否合適。從事情的方向來反推，招的人要能為項目帶來價值。”

人才梯隊的建設讓莫明義作為創始人有了全新的感受。“給我個人的挑戰是什么？時間成為一個巨大的挑戰。大概有三分之一的時間是花在招聘上。”

“忙碌的狀態應該是企業發展過程中的快樂煩惱。這需要經歷一個周期。”

莫明義向TO B新勢力回憶，公司團隊剛成立的時候，只有他和CEO兩個創始人。逐漸，每增加一絲挑戰，團隊新進入一個成員，因為有著共同的價值觀，新成員再次點燃大家的激情。

“每個人都很優秀，每個人都充滿熱血，你看不到大家疲憊的狀態。公司從前期幾個人到十幾個人再到幾十人，都保持著這種狀態，一直正向循環。”

“我們要做好，要在市場上打出名氣來。”這個樸素的想法一直支撐他們前進。

在這組采訪過程中，伴隨幾位SaaS創業者的回憶，我的心情亦跟著他們起伏。讓人們回憶自己的挑戰或者復盤失誤并不容易，采訪嘉賓們毫無保留地分享了自己踩過的坑。

這其中一位創業者，智贏創始人于培恒給我的印象非常深刻。如果從融資的角度看，他是一個反常態的創業者，始終堅持不拿融資。

他創業十年，前五年一直在摸索。因為有過新浪以及電商平臺技術總監等任職經歷，他搭建起了一個技術基因很強的團隊。2013年，亞馬遜上產生紅利機會，于培恒決定把這個生意做大。他們把亞馬遜上商家賣貨的過程自動化，程序化，數字化。

在亞馬遜市場掙到1000多萬以后。他和團隊面臨一個選擇。他們決定把自己的這套系統變成產品，向外輸出。

“如果創業不成功，我喪失的是時間和機會成本。”于培恒告訴我。

“我想解決更多人從生存到擴大的難題。”

打造一套工具，還是打造一套價值觀或生態圈？這是一個很嚴肅的問題。簡單的融資上市，這是一條大家經過大家驗證的路。智贏有過多次融資的機會，但是他拒絕了融資。

“從一開始的百萬融資，到后面的千萬融資，我都給拒絕了。因為我覺得我拿了它以后我就走上快車道，好多東西我打造的東西好不好用，我就沒有時間親自去檢驗，只能一輩子去找市場。”他認為。

“所有的盈利全部都自己經營出來了，我今后可能很長的時間都不會考慮融資這件事了。因為我已經走上一條路，我想做一些偉大的事情，但是這個偉大事情是有代價的。”他告訴我現在的選擇。

如果不創業，因為有技術能力，于培恒其實已經能過上一個非常安逸的生活和工作。選擇創業，無論是SaaS的熱潮還是跨境電商，他都要接受很多考驗。

“我只想為個人和小企業提供一個起點，我想解決從零到一的問題，這是一個愿意俯下身去掏下水道的活。”

樸樹唱《No Fear In My Heart》：

墜入黑暗中

墜入泥土中的海闊天空

只有奄奄一息過

那個真正的我

他才能夠誕生

和于培恒一樣，今天回看一些SaaS創始人在某一個方面產生了領先優勢，但這背后是創始人和整個團隊俯下身子，完成一件件小事。去冒險。去選擇。

本文經授權轉載自微信公眾號：宇婷對話TO B 新勢力

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