本文提及10家SaaS企業的中國本地化商業落地方式，共13,600字，建議收藏后找整塊時間閱讀。

作者吳昊，獨立SaaS顧問，騰訊SaaS加速器導師，紛享銷客前執行總裁，新書《SaaS創業路線圖》作者。

一、業內一致的困惑

和眾多中國的SaaS創業者一樣，我也在困惑，為什么美國的SaaS發展那么快？而中國SaaS企業從2014年開始就不斷獲得巨額投資，能說得上商業成功的卻鳳毛麟角？

具體說到CRM，Salesforce以此為中心，畫出幾個大圈兒，在7月12日市值（1792億美元）超過ORACLE成為全球第二大軟件公司。

說到企業總量、對銷售的重視，中國市場應該不輸美國市場。如果頭部CRM公司一年營收做不到100億美元，起碼能做到100億人民幣？

但事實是，中國CRM市場中的3家頭部公司，加起來也做不到10億人民幣。這直接是數量級的差異了。

對此我一直都很迷惑，中國號稱有4000萬企業，活躍經營的起碼1000萬家吧？大部分企業都有銷售代表吧？為什么一年買SaaS CRM的企業連千分之一都不到呢？

直到今年我才想明白，這是怎么回事兒。

二、國內市場商業不成熟，缺剛需

表面看，CRM是提高銷售管理效率的工具。但實際上，它隱藏了一個外部合規的需求。在歐美的銷售公司里，記錄下銷售過程，是一個合規需求。如果未來有人質疑這筆交易中有行賄等違規行為，有每個環節的歷史記錄，對采購者、銷售代表及其公司都是重要的保護。

這一點在Salesforce的官網上不會講；我問在Salesforce工作的朋友，他們內部也沒有直接這么說。但當我說出這個“隱藏”的剛需時，他們也覺得有道理。

就像我在法資企業工作時，上級對下級的禮貌和尊重、男同事對女同事的禮讓、開會要用英文講話（照顧不會法文的與會者）......這些隱藏的規則是不會寫在公司制度里的。

我判斷，這類商業成熟的市場上的合規需求，已經潛移默化地隱藏在每個商業行為的底層邏輯里，表面上沒說、我們從外部也看不出來，但卻對CRM的銷售起到決定性作用。

而在中國，大部分行業里顯然還沒有這個CRM外部合規需求。如何證明這一點？

我恰好接觸到一個反例：近3年醫藥行業CRM的發展情況。

由于3年前開始的兩票制、以及醫藥代表與醫生間的關系逐漸放到桌面上，醫藥行業對流通環節銷售系統的需求逐漸上升。對應可以看到這個領域里的SaaS公司業績高速增長，其代表是我為其咨詢服務的上海軟素科技。

表面上我們看到公司業績增速非常快，而從內部看，客戶需求增速更加快！甚至仍然是在醫藥銷售流通領域，還產生了很多新的“在線化”需求，軟素這兩年也為此打造了新的產品滿足新需求。

同時由于軟素作為中國高科技企業已經拿到世界醫藥500強中的70多個Logo，在這類倒三角市場從上向下發展的優勢也非常巨大，在產品技術積累上、品牌上都有護城河效應和聚集效應

可以預見，未來有合規需求的醫藥領域SaaS會有大的發展。

與此同時，2018、2019這兩年中，不分行業的通用SaaS CRM公司的營收增速則遠不及醫藥SaaS CRM的發展速度。

“外部的合規要求”體現了商業的成熟。

從IT采購決策流程、續費付款流程等方面分析，國內外SaaS企業面對的情況確實差別很大；但我認為：根本還是在產品上，客戶側缺乏對一個品類的剛需，這個品類的SaaS企業發展當然會遇到障礙。

三、中大客戶需求不一致

國內營收過億的SaaS企業CEO我大多都交流過。其中大部分是服務中大客戶的?？梢哉f，我們在產品邊界的問題上非常痛苦。

本來打磨了5年的產品在一定數量的業務場景已經完成閉環。但今天Sales帶來大客戶A有幾個新需求、明天大客戶B又有幾個沒想到的新需求......我看好多公司CEO、CTO、產品負責人的重點工作就是不斷地調整待開發功能的順序。

有時候我（作為非目標客戶）聽完產品介紹，真心覺得很完備了。但他們到市場上，還是會面臨新需求的挑戰。

有的時候大量需求是超越了產品邊界的，例如你是一個賣CRM的，客戶就是要一套進銷存......

那些做PaaS超過3年的SaaS企業，產品里自定義的對象、自定義流程的BPM、自定義報表的BI、自定義的頁面......什么都有了，但客戶的多個部門業務及流程完全不同，統計報表卻需要一致反映，你還得增加“同時支持多業務類型”的復雜能力。

這些需求是假需求嗎？也不是。我分析其中很多確實是大客戶需要的。沒這個功能，客戶的業務運作就會有堵點、或者是操作很費力。

原因當然還是國內的企業發展很快、組織和流程快速變化后還沒有成熟，同時各個行業也缺乏業務及管理指導標準。在戰術層面如何應對，我在系列文章中也都說到過，詳見文末鏈接。

我們今天要探討的更多是戰略層面的話題，這個問題我們帶到下文探討應對方法。

四、SaaS與OP部署軟件相比價格優勢并不明顯

為了寫這個有紀念意義的第100篇，我重新讀了一遍Salesforce創始人Marc Benioff于2010年發表的著作《云攻略(Behind the Cloud)》。

我們看看在1990年代，Salesforce面臨的市場機會 ——200人的團隊購買一套Siebel CRM需要的成本（“低端版本”）：

而購買SF CRM，每人月50美元，200人只需要：$1萬/月，一年$12萬。

首年費用有17倍的價格差異！即便不算Siebel的定制費用120萬，也有7倍的差別！

回過頭來看看中國市場上，你的SaaS產品面對傳統部署（On Premise）軟件的價格有多大優勢？我常見的是SaaS產品一年的服務費是OP軟件買斷價格的1/3。這個價格也真不能少了，否則LTV（客戶生命周期價值總價值）遠遠小于3倍的CAC（獲客成本），SaaS商業模式難以跑通。

如果面對“小軟件作坊”這樣的競爭對手，對方不僅可以做定制開發，其報價可能比我們SaaS公司還要更低！

這就是中美軟件市場的巨大差異。OP軟件時代里，市場上的頭部客戶被ORACLE、SAP、微軟等國際廠商拿走，余下的市場里用友、金蝶等本土企業并不能拿到利潤豐厚的部分，價格也沒有賣起來。

都說后浪強，誰知道沒有前浪的基礎，后浪也翻不起來？

五、SaaS 1.0 —— 舶來品的特點

正在我寫這一段的早晨，打開手機發現Salesforce的股價一夜之間漲了26%，原因是2020年Q2季報公布的業績大漲、入選道瓊斯指數。從西方看SaaS的趨勢不可阻擋，但在我看來SaaS 1.0作為“舶來品”在中國尚未有明確的爆發時間點。

我們看看西方SaaS的特點：

◆很大部分是我說的通用工具SaaS：無論是領頭羊Salesforce，還是后面的這些百億市值公司（ServiceNow、Zendesk......）產品以幫助企業提高管理效率為主，交付輕快（相對OP軟件）、市場復制能力強。

◆相對傳統OP部署軟件，價格優勢明顯（如上文所述）。

◆SaaS產品品類繁多，各自有自己的優勢領域，不常見惡性的同質化競爭和無底線價格戰。

◆SaaS公司自己的內部管理很成熟，從市場到線索、線索到現金、客戶成功的管理都已經有完整套路。

◆續費率奇高：Logo續約率普遍在80~90%以上，金額續費率平均超過105%~110%

◆營收保持高增速增長。

如果我們列一下國內的同類“通用工具型”SaaS企業，從上面第二項到第四項，一個都不符合：

◆價格優勢不明顯，傳統軟件本身價格就不高，軟件作坊的報價更是跳樓價；

◆同質化競爭：我的感覺是，在美國SaaS公司幫企業省了10萬美元，客戶愿意付出5萬美元的費用。在中國SaaS公司幫企業省了10萬人民幣，于是報價5萬；這時候會有競品跳出來說報價2萬，最后咱們只能用1萬成交。競爭格局不同，新產品的市場機會大不相同。

◆我看到大部分SaaS公司在產研、市場產生線索、線索到現金、客戶成功等各個業務流程上都還很不成熟，組織能力短板也很明顯。

最體現結果的是上面第5項（續費率）、第6項（營收增速）則完全不能相比。

我不是講在中國做通用CRM、HRM、客服系統就沒戲。他們作為原生的SaaS 1.0 方式，在可復制性上有巨大爆發力；一旦過了臨界點，比我后面要講的本地化SaaS模式增速還要快。

因為東、西方SaaS有一個最大的共性：它在SaaS熱潮降臨中國的前3年還不被重視，但近2年來我接觸過的CEO都100%地接受、其中大部分也在真正踐行這一點：SaaS的本質是續費。

由于重視客戶用好產品、重視續費，甚至有相應的服務部門 —— “客戶成功部”，“按需付費”的云軟件從商業模式上就優于買斷式傳統軟件。收取年度/月度軟件服務費，這比部署方式是OP、還是在云上更關鍵。

但臨界點的到來，尚需時日。也許是2~3年，也許更久。

中國SaaS公司的興起只是時間問題。這有待市場和產品的成熟，產品與市場兩者始終互相影響、呈雙螺旋狀發展。

但他們需要從SaaS 1.0走向SaaS 2.0！

一、Copy to China永遠只是新浪潮的開始，從來都不是結尾

雅虎來了，留下了新浪、網易；

Google來了，長大的是百度；

eBay來了，輸給了淘寶...

Groupon帶來了團購模式，占領中國市場的卻是美團；美團后來還證明團購壓根不靠譜，轉型做外賣，意圖成為中國最大的服務提供商；

后來又跑出來個拼多多，搞得又是完全不同的團購......

各種商業模式v1.0、產品v1.0，到了中國都需要做“本地化”升級。產品需要符合中國人的溝通習慣、內部組織運作方式要適應中國員工的習慣、市場宣傳需要按中國套路、銷售方式也要按中國銷售經理們的習慣做調優。

舶來品不是不好，是還不夠好。

二、中國企業需要什么？愿意為什么付費？

研究SaaS的出路，還是要著眼于客戶。

放下產品、放下SaaS的商業模式，我們回到原點，看看中國企業有什么需求？換句話說，中國企業愿意為什么付費？

我想來想去：中國企業最愿意掏錢的，還是增加營收，而不是提高管理效率。

這里我講個大家耳熟能詳，但也許理解還不夠透徹的例子 —— 知識付費SaaS品牌小鵝通。我既是小鵝通產品的重度客戶，也是小鵝通團隊的管理咨詢顧問。今天就從內、外視角合并分析這個在今年爆發的SaaS產品。

2019年底的時候，小鵝通的創始人老鮑推薦我用小鵝通開在線視頻課。我自己公眾號有2萬多讀者而且每月都持續增長，經常讀我文章的SaaS圈內專業人士有幾千人；有時候我也會受邀在一些線下活動做分享，因為沒有營銷目的只講干貨，每次都反響熱烈。既然有流量、又有非常匹配的內容，為什么不考慮為讀者增值、為自己變現呢？

好，我們分析一下我作為一個客戶如何看待這樣一個“新收入通道”產品？

對我這個咨詢公司來說，以往根本沒有這塊收入，現在有機會增加營收，一年至少10~40萬吧。在這樣的情況下，客戶對4000~8000元/年的價格不敏感，更關注效果。

曾經也有銷售同類產品的同學找到我，說是價格低很多，但由于我是第一次做線上課程，不敢拿自己的粉絲冒任何風險，也不愿意在IT系統上走哪怕一點點彎路，就沒有考慮。因為相對價格來說，我更關心的是課程營銷的效果。

然后發生了什么？

首先產品是很容易上手，我的流量也迅速按自然比例導入了線上知識店鋪。

到這時候，我根本不可能替換在線課程工具了！我和助理的操作習慣還在其次，關鍵是 —— 所有學員都收藏了我的知識店鋪鏈接，我的所有用戶都習慣了小鵝通的操作方式，我自己團隊換SaaS產品是小事兒，但讓客戶換平臺，就意味著流失......

所以大部分人看小鵝通、有贊，包括加拿大的Shopify，覺得他們的業績爆發是源于疫情，其實那只是表象；關鍵還是產品服務客戶的核心邏輯：包括增加營收的剛需和產品粘性。

我和“兌吧”的創始人陳曉亮也聊過一次這個大商業邏輯的問題。

可能SaaS圈關注兌吧的人不多，他們在香港上市，主要產品是積分商城，也有較小比例的SaaS收入。兌吧的客戶包括：中國4大銀行、海底撈、屈臣氏、微博、愛奇藝......2017、2018、2019三年的營收分別是：6.5億、11.4億、16.5億（來自上市公司公開信息）。

我觀察他們最核心的價值是，幫這些大企業長期運營客戶，并做好短期創意營銷活動，直接給客戶帶來收入。

這樣的業務設計，客戶能不買單嗎？

我理解兌吧在不斷尋找那些能幫客戶掙錢的方法和并創建這樣的工具。

離錢更近的產品，在中國更受客戶歡迎。

三、連接，而不是機械地搬到云上

在SaaS圈內，我相信現在大家開始逐步理解：只是把以前OP部署軟件做的功能搬到云上，這對客戶沒有價值。

這里最好的證明就是神策數據。

神策數據是私有化部署的產品（用戶行為分析平臺），卻滿足了SaaS模式最核心的本質——按年收取服務費。業內都知道他們增長很快，和公司高層交流后我判斷他們的核心能力在于：雖是私有部署但產品化程度高、實施服務流程標準化能力強、對客戶該領域的業務理解深刻。

OP又如何？能解決客戶問題、按年收取服務費用，就是好SaaS！

相反的，我遺憾地看到大量新老SaaS公司，只是機械地把以前傳統OP軟件做過的功能，跑到云端用SaaS多租戶架構再實現一遍。對客戶來說，這有什么意義？客戶該用IT系統管理客戶的，還是管理客戶；該管理員工的，還是管理員工，并未得到額外增加的價值。

你說咱們SaaS產品用戶體驗更好、咱們有移動端？這對決策人來說都是次要因素。假設我是CIO，也不會僅僅因為操作體驗好而冒險更換用了多年的老系統。

四、發揮互聯網特性 ——C端案例：音樂產業的變遷

我來舉2個例子，C端和B端的。

先說說C端的音樂行業。

在中國的音樂行業，盜版曾經是很大問題。不知大家是否還記得崔健拒絕在歌迷遞過來的盜版CD上簽名的故事。最后歌星們沒辦法，只能以開演唱會為主要收入來源。所以大家經常看到某某明星搞全國巡回演唱會......

美國的法律體系相對更健全，盜版CD的事情比較少；但互聯網時代來臨后，出現了更大的“盜版”問題。1999年兩位少年寫了一個叫“Napster”的應用，用戶可以做把CD轉成MP3后分享給其他用戶。我還記得當年此事頗有爭議。

后來5大唱片公司在3年內把Napster告到破產，卻沒法阻止互聯網對音樂業的沖擊。據說1999年是全球唱片公司收入最高的一年，之后一路下滑......

之后是MP3的時代，大家也都在2000年代用MP3機聽過音樂。相比磁帶和CD，這給聽音樂的人帶來巨大便利。人們去各種途徑尋找中意歌曲的MP3文件，然后下載到MP3機里。

數字化首先改變了音樂產業。

當時所有人都覺得已經非常爽了，但用MP3替代CD機，這就像我說的“僅僅把線下的應用搬到線上”，這還遠遠不夠。

然后出現了顛覆性的“流媒體音樂”App。

這兩年我是“網易云音樂”的付費用戶。MP3機只是聽歌的機器，而一個流媒體App給你的是整個音樂世界：打開App隨時有海量選擇、歌單推薦解決了我這樣沒時間的“冒牌”發燒友找新歌的問題。最近網易云音樂還推出了“私人定制歌單”，根據我的歷史收藏給出精準推薦，這樣推薦的歌曲中，10個我要收藏4個......

以往花費幾個小時整理歌曲然后下載到MP3機的無聊工作就早已畫上句號，互聯網方式帶來的是更棒、更智能的體驗。

（本節部分信息來自“得到”App-邵恒頭條-技術和音樂的互搏史。）

五、發揮互聯網特性 ——B端案例：PRM

咱們SaaS產品不也該如此利用好“互聯網”這個特性嗎？

只把原有的OP部署軟件搬到云端，就如同用MP3機替代CD和磁帶。如果價格優勢明顯，也許在中國還有些機會。否則給客戶帶來的新價值太少，銷售起來多半是舉步維艱。

還是以CRM為例。如果只提供企業內部銷售管理效率的提升，大部分企業管理水平并沒有達到深度使用的水平，他們只會買市場上最便宜的產品。對這些客戶來說，只需要把客戶報備好、把銷售過程簡單記錄一下就夠了。至于銷售預測、交付過程的管控并不被看重。

那么他會去買一個5千塊錢的產品還是買5萬的產品呢？答案已經寫在咱們各個SaaS公司的損益表上。

我最近研究了“紛享銷客”CRM的子產品PRM，這是個咱們軟件和SaaS行業里都能用得上的廠商-代理商協同工具。

相對CRM而言，PRM（Partner Relationship Management，合作伙伴/代理商關系管理）則是更依賴互聯網連接特性的功能。

出于成本及信息安全的考慮，代理商不可能直接用廠商的CRM，所以一般是各用各的CRM。但兩者之間是有大量連接任務的，往淺里講：代理商的客戶如何在廠商全局客戶庫里做報備？（否則雙方或多方會經常因為撞單發生矛盾）代理商的價格折扣審批進度如何查到？開票信息還要靠微信非結構化傳遞？

更復雜的業務事項還有：廠商的線索如何快速分配給代理商？不同代理商/經銷商的不同折扣權限如何管理？分成返點如何計算？

 這種“連接型”功能才是以前傳統OP軟件時代的弱項，是新SaaS產品的甜區。

以往靠渠道經理在中間用微信傳遞以上信息，不但浪費三方大量的溝通時間，還不及時、錯漏百出。

當然，我這里不是推薦大家一擁而上去做PRM，國內已經有CRM廠商可以把這些問題解決得很好。我的意思是要考慮SaaS天生在云端、天生善于連接的特性，把新特點發揮出來，做出產品創新。

六、連接產生網絡價值 —— 案例：SRM

連接之后呢？除了提高效率，連接還會帶來更多價值。

梅特卡夫定律提出：網絡的價值與網絡中節點數的平方成正比。上面說的PRM如此，SRM（供應商關系管理系統）也是如此。

在很多垂直的生產制造行業中（包括家電、電子、快消、汽車等），SRM都是一個常用連接器。上游廠商需要通過SRM尋找供應商（尋源）、簽署采購合同、了解生產進度、掌握貨物物流狀態、收獲驗貨。

廠商要與一級供應商連接、一級供應商要與二級供應商連接、二級供應商又與三級供應商連接，各級之間可能還有交叉關系......可以想見，這就是一張巨大的網絡。是B2B的網絡。

SRM在初期只是作為工具的價值。OP版的SRM也確實止步于此。

而SaaS SRM終將串起一個平臺。

我曾在華為業務與軟件產品線擔任軟件CEG（采購專家團）成員。我接到一個陌生產品采購需求后，尋源（Sourcing）是一個非常痛苦的事情。想象一下，如果SRM平臺可以告訴我，這類產品在市場上有哪些供應商？他們的型號特點如何？價格和品質如何？供貨速度、物流效率如何？合作性如何？—— 那將不僅提高采購效率，更重要的是提高集成后產品的市場競爭力！

這個平臺的價值還遠不止于此，廠商、供應商之間拉起的網絡作為整體得到賦能，平臺方則可以提供金融、物流以及生產資料的拆借和集中供給。

市場機制永遠不能被替代，但基于數字和供應鏈網絡卻可以讓市場更高效。

至于如何形成網絡效應？我更看好聚焦垂直行業的公司。

這個邏輯很簡單，假設在一個網絡中占據30%的節點方能達到閾值、形成網絡效應；那么在有1萬個節點的網絡里，需要占領3000個節點；而在一個100萬節點的網絡里，則需要占領30萬的節點。

在企業服務市場，只有Dropbox、Slack等少數產品能跑出SaaS2C2B的快速網絡營銷模式，取得高速增長。絕大部分產品都還需要一個個簽客戶，速度不可能太快。因此只有聚焦一個垂直行業或細分領域，才能早日達到網絡效應的閥值。

七、提供增值服務 ——Shopify與有贊

關于提供增值服務，這里有個海外的例子：Shopify。她成立于2004年，為各類零售商搭建獨立電商網站。Shopify于2015年上市，之后5年股價增加60倍，目前市值1200億美元。

Shopify的收入主要分兩塊：SaaS年費與增值服務。

增值服務包括：針對商戶的業務，提供支付、物流、倉儲等服務。

從上圖可見，隨著GMV迅速提升（2019年達611億美元），增值服務部分不斷增加，從2015年的45%擴大到2019年的59%.

在SaaS產品方面，Shopify于2014年推出了面向大客戶的“Shopify Plus”（提供更多人工服務、用腳本自定義價格模型、工作流等），已吸引雀巢、聯合利華等大品牌購買。關于提高NDR（Net Dollar Retention，含增購的金額續費率）的必要性，我在《SaaS創業路線圖(95）東方SaaS之路：小微向左，中大向右》中有更詳盡描述，鏈接見文末。

香港上市公司“中國有贊”的產品及市場格局與Shopify接近。根據有贊財報，我發現有贊也在設法擴大“增值業務”；同時，為了提高客單價，除了主打產品“有贊微商城”，也針對零售、連鎖等業態以及美業、教育行業提供解決方案式SaaS產品。

從公開的年報數據也能看出，其2019年SaaS訂閱收入增幅（145%）遠大于客戶數增幅（40%），平均客單價大幅增加。同時，隨著GMV的高速增長，增值業務（包括交易費、延伸服務及其它）也在增加，但占總營收的比例還未超過50%，說明有贊與Shopify所處階段不同。

八、深耕行業提供增值服務 —— 領健口腔

2019年底與一位老牌海外基金的投資專家交流，他告訴我，由于“通用SaaS賽道”基本投完，他們也在看很多行業SaaS企業，近年在海內外投資的也主要是這個方向。

那么我們再聊一個行業SaaS企業的例子。

這半年我與領健的管理層交流得比較多，經他們同意，我聊聊一個行業SaaS公司在中國的成功模式。

領健總部位于上海，在口腔診所SaaS市場處于絕對領先的地位。據介紹，中國約有10萬家口腔診所（屬于我說的橄欖型市場），領健已經完成30%的市場占有率。其中頭部的100個品牌，已經有80家使用了領健的SaaS服務。

領健SaaS業務遇到的挑戰主要是客單價太低：口腔診所利潤不錯但為信息化的支付意愿不強，一個診所一年只支付幾千元。這么低的價格，需要銷售上門推動簽約、還需要上門實施，因此SaaS毛利不高。

這些真的就是中國SaaS企業用SaaS 1.0的模式玩不下去的原因。

好在領健找到了發展路徑 —— 領健商城，為口腔診所提供的上萬種醫療耗材和設備。這正滿足大量診所的采購需求：幫助診所在采購時拉平各級供應商的信息不透明和層級差價，并根據物品成交量提供采購補貨周期策略和庫存預警策略。

可以看到，領健提供給診所的商城服務與SaaS工具本身是緊密相關的：從庫存預警、全網價格對比，到訂單物流、安裝到客戶的嘴里、未來提醒到期檢查及更換，都能數字化跟蹤和管理。

據了解，領健的SaaS業務和商城業務近兩年都在高速發展。

除了診所SaaS，我也與一位家政SaaS創始人交流過。兩年前聊的時候，我還覺得這個行業客戶支付能力弱、信息化需求低，SaaS企業無法生存。沒想到今年再聊起來，發現他們做了很多給家政公司的增值服務，公司已經能盈虧持平了。

九、無論機器、還是人，服務端到端才有價值：慧算賬

我再講一個具體例子。在這篇文章《SaaS創業路線圖（60）做商業SaaS的還算SaaS公司嗎？》中我說到過“慧算賬”的例子。正好上個月我和一位慧算賬的投資人長談過兩次?；鬯阗~通過SaaS+財稅服務模式，為中小微企業提供代記賬等服務，看起來更像一個巨型代記賬公司。

這位投資人的一句話讓我對“Service（服務）”的理解突然拔高了一個層次。她說，“Software as a Service”，SaaS是提供服務，這與人工提供的服務不都是“服務”嗎？關鍵是，能否給客戶一個端到端的服務？

也就是說，軟件或者人工服務，這都只是形式。形式不重要，關鍵是目的 —— 給客戶的服務完整、閉環、有價值！

回到慧算賬的例子。是的，他們養了大批記賬會計，但隨著OCR、RPA、電子發票這些技術和規范的成熟，機器會逐漸替代人，這就是慧算賬相對傳統代記賬公司的優勢。

十、SaaS 2.0 與SaaS 1.0 的核心區別

SaaS 1.0 的企業，例如ServiceNow、Docusign、Workday，他們歷年收入中的訂閱比例都保持、或不斷提高到90%左右。

這里的邏輯是，機器提供的服務邊際成本極低?；ㄙM1億美元研發的產品，服務10萬個客戶分攤的成本，遠低于服務1萬個客戶。相對于幾百、幾千美元/年的SaaS“人·年”服務費，客戶企業每增加一個人頭，SaaS企業需要增加的服務器、帶寬成本可能只有十幾美元。

而人工費用則不同。如果一個SaaS產品的咨詢（或實施、定制開發）費用占比1/2，意味著這一半的成本并不會隨著客戶數量的增加有多少下降空間。相反，由于咨詢顧問、分析師、實施顧問、CSM（客戶成功經理）、項目經理的培養需要1~3年的周期，這會成為SaaS公司增速的鐵瓶頸。

所以SaaS 1.0的邏輯，用機器提供服務，不斷降低機器服務的成本，這是非常合理的。

但這是低競爭格局下的商業模式，而30年來，中國的IT服務市場一直是高度同質化競爭市場。

具體到一個領域的IT產品提供商，向上面臨國際廠商ORACLE、SAP、微軟巨大品牌勢能的壓力，向下又有小軟件作坊的低價及無限承諾定制開發的競爭，純機器服務的SaaS 1.0模式本身護城河太低，從2015年以來舉步維艱。

于是我們勇于拼搏的SaaS創業者闖出了中國的SaaS 2.0，這包括本文提到的所有中國SaaS企業：軟素、有贊、兌吧、小鵝通、領健、慧算賬、紛享銷客、谷器數據、某SRM公司、某家政SaaS企業......

中國SaaS 2.0是對美國舶來品SaaS 1.0的版本升級。其實這也是西方成功商業模式Copy to China常見的情景，并沒多特別。

改革開放40多年來，從來都是如此：先學習，再調適。

既然能叫做“升級版”，SaaS 2.0的機會有哪些新特點？她有哪些發展趨勢？

趨勢1 - 切更剛的需求

其一，“外部合規要求”

上文提到的醫藥行業的改革，帶來的合規需求，就是醫藥CRM的剛需。

有一次我與谷器數據的CEO交流，他們主打汽車行業的SaaS MES產品（面向制造企業車間執行層的生產信息化管理系統）。聽起來是一個純內部管理工具對吧？

不對，其實MES的關鍵也是外部合規需求。

這個需求來自給其訂單的買方，叫做“追溯”。簡而言之，整車廠給一級供應商下訂單；一級供應商的部件中也有需要外購的，再給二級供應商下訂單；二級再給三級下訂單......環環相扣。一旦下游（例如整車廠）發現有的零件出現質量問題，就需要上游供應商確定出問題的批次，并可能發生召回。如果沒有MES、精確追溯和批次追溯無法進行，那誰也不敢把訂單給這個供應商。

這和CRM的情況類似，如果沒有甲方強制的合規要求，好多工廠也就用Excel、甚至紙卡代替MES了；就像大部分toB銷售公司還在用電子表格管理客戶和商機。

其二，幫客戶多掙錢的商業SaaS

我的新書《SaaS創業路線圖》中提到，2018年初，我和崔牛會的創始人大崔交流，就不謀而合地聊到“商業SaaS”的概念。

小門店需要獲得新客戶、連鎖門店希望把老客戶的圈子轉起來；當前階段，中國的大、小公司的急迫需求莫不如此。

客戶就是要更快的馬車，你做了個汽車，人家不要??！道路不允許、交通規則還是為馬車設計的......

國內在全球主板IPO的SaaS公司僅有三家：有贊、微盟、兌吧（少量SaaS業務），都是幫客戶掙錢的。

這都是更剛的需求。

趨勢2 - 擁抱生態

前面講到小鵝通的產品，我作為在線課程輸出者，用小鵝通遠遠不不止是把它當做視頻課、直播課、專欄課、會員課的載體，更重要的是一個微信生態的營銷工具：新課程宣傳在微信公眾號發、在微信視頻號下面帶鏈接、在微信群和朋友圈轉發；小鵝通也擅長支持拼團、優惠、裂變海報等十多種營銷玩法......

這是從客戶角度看。

而從小鵝通自己的角度，100萬個知識店鋪、1100萬課程......我估計每天都有在微信生態里億級以上的傳播。這些傳播是宣傳老師們自己的課程，也順便宣傳了小鵝通的產品、教育了微信里的十幾億用戶。

這就是生態的力量。

除了騰訊生態（騰訊云、微信及企業微信），SaaS的另外幾個重要生態是阿里云+釘釘+釘釘ISV、頭條系飛書+飛書ISV，加上華為Welink的生態。

很巧這一個月內我和這4家平臺都有直接交流。

阿里的toB商業操作系統最成熟，包括釘釘作為產品也最早出現；

騰訊的微信是所有SaaS-to-B-to-C公司（用SaaS產品的客戶直接服務消費者，例如教育機構）的潛在大殺器，有贊與小鵝通就是例子；

頭條系掌握了移動互聯網時代的最強推薦引擎，這是搜索引擎、微信生態之后的必然王者。我與飛書的高層交流，發現他們的產品解決的問題更場景化，果然很有互聯網思維；

華為Welink背靠的是中國最有底蘊的科技公司，其toB的組織能力也最為成熟。我15年前在華為“業務與軟件”產品線工作時，就領略到大公司建立生態的成熟操作框架。

ToB是個碎片化市場，這4家平臺如果堅持投入，都會在自己擅長的領域里占有一片天地。

而SaaS公司也同樣需要結合自己優勢和目標市場的特點，與適合自己的平臺合作。

2019年，阿里和騰訊先后推出了“SaaS加速器”。

其中阿里SaaS加速器是阿里云SaaS生態的商業和技術平臺，為阿里云的“被集成”提供工具與售賣通路，是阿里云SaaS生態戰略的具體落地體現。（來自百度百科）

上圖來自其官網?？磥戆⒗锏募铀倨鞲Ｄ旰途€上的，在技術和市場上給ISV支持。我也側面了解到有少量SaaS公司受到邀請參與和AI公司混合的訓練營。

作為騰訊SaaS加速器導師，我對騰訊加速器的情況了解多一些。

2019年7月首期加速器做了海選，復試后有40家SaaS企業入圍，包括EC、紛享銷客、小滿科技、加推、Udesk、肯耐珂薩、外勤365、易企秀、法大大、趣學車、超級導購、理才網、明道云、道一云、分貝通、觀麥科技、魔學院、三體云動等知名SaaS公司。

騰訊SaaS加速器在疫情前每月底都有線下培訓活動，90%以上都是CEO親自參加。難得有這么多SaaS公司的CEO定期聚在一起，除了聽課和交換商業認知，也在產品、市場方面找到了很多合作點。

（目前騰訊SaaS加速器二期的報名已經結束，預計很快會開始復試。）

趨勢3 - 保持開放

互聯網本身就是開放的地方。如果SaaS公司做的產品沒有Open API，就喪失了互聯網產品連接的特性。

這方面有兩個案例可以分享。

云計算分為IaaS、PaaS、SaaS三層。三層中，美國的SaaS部分營收最大，而在中國IaaS（阿里云、騰訊云、華為云等）部分的營收比SaaS大得多。

騰訊云在2019年9月建立了“SaaS技術聯盟”，邀請SaaS公司一起制定iPaaS標準。他們把iPaaS比喻為各個本不相連的“SaaS池塘”間的統一直徑和顏色的水管，以實現多方統一。

可以想象，各家SaaS公司之間的對接工作量將會大大減輕。

其實，我自己對iPaaS還有更高的期望：iPaaS作為“排式電插座”，各家SaaS產品都直接用標準API通過“電插頭”插到iPaaS上即可；這樣SaaS產品之間的對接都可以省去了。

另一個案例是釘釘上的氚云。

我用15個清晨的時光寫出本篇文字。寫到這里的頭一天下午，正好和氚云CTO張華兄交流了一次。

我以前對多家SaaS產品服務同一個企業的架構是這樣考慮的：

各個SaaS產品之間只需要打開API互相交換數據，就可以避免以往傳統OP軟件的“信息孤島”問題，實現各個業務系統之間的協同。

但和氚云交流后，我的認知改變為：其一，各個SaaS系統可以對接氚云這樣的業務及數據“總線”，后者可以進行統一的數據分析、處理和展示；該總線可以從業務流程的角度驅動各個SaaS系統中的業務運轉，而不僅僅是數據流轉；其二，由于氚云具備aPaaS能力，客戶或客戶的系統集成商（SI）可以在氚云上無代碼或低代碼定制自身需要的IT系統。

SaaS中國落地的過程，真是很需要這樣的創新。

艱難的市場，需要SaaS產品更加開放，SaaS企業之間更多合作。

趨勢4 - 錯位競爭

所謂定位，就是結合自身具備的優勢，找到差異化產品及競爭策略。

這個優勢，可能是技術上的、資源上的，也可能是組織能力上的。

SaaS圈有很多對“冤家”，從誕生開始就一路對抗，結果往往是兩敗俱傷。

過熱競爭背后有幾個原因：

一是愿景太大，都期望成為自己領域的絕對霸主；

二是SaaS的商業模式決定了前5年并不急于有利潤，所以在營銷上也不計成本地搶市場占有率；

三是國內的知識產權保護不足，產品同質化嚴重；

四是在2018年之前，國內SaaS團隊大多沒有意識“SaaS的本質是續費”，對獲客后續費的難度預計不足，以為賣個多年單就算占住客戶了。

其中有一對某領域內的競爭對手在對抗4年后終于開始選擇錯位競爭。雖然是好事兒我也不提名字了，我發現他們逐漸各自深耕自己有深刻理解的行業，各做各事，把客戶服務得爽爽的，不斷到來的增購給公司帶來毛利和信心。

我期待，也認為，錯位競爭才是SaaS企業未來最合理的競爭策略。

多關注客戶，少看競爭對手。

產業互聯網的帷幕正在緩緩拉開。

我在商學院里聽過不少產業互聯網實踐的案例，全都還在萌芽階段艱難摸索。首要難題是傳統行業的數據化程度不足，沒有數據何談智能化和網絡化？

我總結產業互聯網升級不能逆水行舟，只能順水推舟、依趨勢而動。

作為管理工具的SaaS 1.0在這個過程中能產生的價值有限，產業互聯網改造需要SaaS 2.0這樣的商業化工具。

我們再聊一個SaaS企業 —— 趣學車。趣學車成立于2015年7月，深耕駕駛培訓行業，3年融資5輪，經緯中國、梅花天使基金等頂級VC投資數億人民幣。除了開發駕校SaaS產品，趣學車也躬身入局，開辦多個駕駛培訓學校，參與駕培行業標準制定。

駕駛培訓是非常傳統和技術落后的行業，趣學車正是該產業互聯網改造的主導者之一。他們SaaS產品“駕多多”的目標是：一邊連接2萬家駕校、100萬駕校教練（存在大量獨立掛靠教練）和每年2000~3000萬新學員；一邊連接新能源車、教練機器人AI系統。

通過與CEO交流，我了解到趣學車未來還將通過“駕校聯盟”提高服務質量、提供差異化服務來提高聯盟駕校的營收水平，通過其創新的“安全駕駛”理念及實操培訓提升全國現有4億汽車駕駛員的駕駛水平，以期貢獻更大的社會價值。

我們作為SaaS企業能夠從這個案例看到：產業互聯網中SaaS是數據中心、是連接器、是創新引擎。

在上面這本藍皮書的序中，我寫到“在可以預見的未來，或許是3~10年，各個行業都可能出現這樣的趨勢。我們拭目以待，如能共襄此舉，幸甚至哉。”

“SaaS創業路線圖”前99篇都沒有長文，這篇頗有紀念意義，遂寫了一篇長的。不是為長而長，咱們從SaaS元年（2015年）至今已經5年，一路磕磕絆絆，確實需要一個總結。

作為提升效率管理工具的SaaS 1.0是舶來品。國內市場由于商業不成熟、缺乏合規及管理的一致剛需、同質化競爭嚴重，再加上與傳統軟件對比沒有價格優勢，SaaS 1.0在中國發展的速度并不樂觀（也許3~5年后會有突變）。

2012~2016年，舶來品SaaS 1.0的到來只是新浪潮的開始，從2017年開始，中國的SaaS創業進入深水區，一批我說的SaaS 2.0公司涌現—— 

◆有的為客戶提供賺錢工具、幫客戶增加營收，例如：兌吧、小鵝通；

◆有的提供云端新特性——連接，C端的歷史參考網易云音樂，SaaS的例子是PRM及SRM；

◆最終如能形成在垂直行業或特定領域內的網絡效應，SaaS企業的護城河就穩固了；

◆有的提供增值服務，Shopify、中國有贊屬于此類；

◆更有很多行業SaaS企業，通過深耕行業提供增值服務，例如領健口腔和家政SaaS公司；

◆無論用機器提供服務，還是人提供，服務要端到端才有價值，這里的例子是慧算賬；

SaaS 1.0 是低競爭格局下的商業模式，而30年來，中國的IT服務市場一貫是高度同質化競爭市場。中國SaaS 2.0是對美國舶來品SaaS 1.0的版本升級。

這一輪新SaaS機會的特點和趨勢是:

1 - 切更剛的需求（包括外部合規要求和掙錢需求）
2 - 擁抱生態
3 - 保持開放
4 - 錯位競爭

此外，如果我們展望產業互聯網中的SaaS 2.0，將會看到：作為管理工具的SaaS 1.0在這個過程中能產生的價值有限，產業互聯網改造需要SaaS 2.0這樣的商業化工具。在這個方向上，“趣學車”這類除了SaaS能力，還有行業資源積累及更多商業能力（包括：兼具toB與toC的能力、打通軟件與硬件的能力、連接供應鏈上下游的能力）的企業將有更多機會。

SaaS 1.0是舶來品，有點兒水土不服；中國SaaS 2.0是對舶來品的“本地化”升級。

SaaS 2.0不是技術升級，而是商業模式的升級和中國本地化落地。

未來3~5年，中國SaaS的更佳機會在SaaS 2.0；也許在此之后，SaaS 1.0的機會才會到來。

本文經授權轉載自微信公眾號： SaaS白夜行