本文介紹如何通過全生命周期CRM交付法，來構(gòu)建數(shù)字化時代CRM成功交付體系。生命周期各階段的crm策略按投入周期管理、項目過程管理、推進和落地管理來進行拆解說明。

如下圖所示，一個完整的全生命周期CRM交付法分成7個階段：規(guī)劃階段、交付階段、上線第一年、上線第二年、上線第三年、上線第四年、上線第五年。持續(xù)大約6年左右。下面所有的預(yù)算是指人工費用，不包括硬件購買、版權(quán)購買、云服務(wù)租賃等。

Figure2 投入周期管理

1、投入周期管理

• 規(guī)劃階段：不建議把規(guī)劃和交付一起做，建議啟動一個獨立項目。因為一旦和交付放在一塊做，項目經(jīng)理考慮的主要就是控制項目范圍，保證項目按時上線，而不會去考慮業(yè)務(wù)價值。如果擔(dān)心規(guī)劃的內(nèi)容在交付階段無法落地，可以要求規(guī)劃階段中的核心成員參與交付前期階段，把規(guī)劃的最后一筆付款放在交付階段功能需求設(shè)計書出來后再付。建議規(guī)劃階段預(yù)算投入占完整CRM周期投入的10%，一般2到4個月，可以分成4階段付款：預(yù)付30%，診斷和高階規(guī)劃 20%，詳細規(guī)劃和培訓(xùn)資料 30%，交付階段的功能需求設(shè)計階段20%。

• 交付階段：交付階段是所有做CRM公司最擅長部分，基本上每家公司的方法和步驟大同小異。建議這個階段開發(fā)上線必要功能和短期能提升業(yè)務(wù)價值功能，其他功能放在之后5年持續(xù)提升。建議規(guī)劃階段預(yù)算投入占完整CRM周期投入的30%，一般6到12個月，可以分成4階段付款：預(yù)付30%，功能需求設(shè)計 20%，用戶接受測試 20%，上線穩(wěn)定運行1到2個月：30%。

• 上線第一年：基本上所有CRM項目上線第一年付的費用都非常少，有的甚至第一年免費維護。可能很多公司認為CRM上線第一年應(yīng)該是最穩(wěn)定的時期，不應(yīng)該多付費。這是非常不明智的！CRM項目不是裝修，其實往往CRM上線后第一年，甲方才真正開始了解CRM，才開始思考如何改進來產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值，這時你不投入了，效果會很差。這個階段才是CRM真正產(chǎn)出的階段，我們一定要多投入。建議上線第一年預(yù)算投入占完整CRM周期投入的15%，也就是CRM交付你花了400萬，那上線后第一年請準備200萬。其中15%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付；15%的10%：需求變更，按開發(fā)量付。CRM上線后，我們除了系統(tǒng)運維，還要有業(yè)務(wù)運營，即有專業(yè)團隊負責(zé)CRM對業(yè)務(wù)價值的持續(xù)產(chǎn)出，這一塊費用很難估算，筆者建議采用對賭形式。大家把業(yè)務(wù)價值量化，按產(chǎn)出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業(yè)務(wù)產(chǎn)出分成，按月。

• 上線第二年：建議上線第二年預(yù)算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 10%的另5%：需求變更，按開發(fā)量付。CRM上線后，我們除了系統(tǒng)運維，還要有運營，即有專業(yè)團隊負責(zé)CRM對業(yè)務(wù)價值的持續(xù)產(chǎn)出，這一塊費用很難估算，筆者建議采用對賭形式，大家把業(yè)務(wù)價值量化，按產(chǎn)出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業(yè)務(wù)產(chǎn)出分成，按月。

• 上線第三年：上線第三年算是一個中期改版，我們需要多投入些。建議預(yù)算投入占完整CRM周期投入的15%，其中15%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 15%的另10%：需求變更，按開發(fā)量付。CRM上線后，我們除了系統(tǒng)運維，還要有運營，即有專業(yè)團隊負責(zé)CRM對業(yè)務(wù)價值的持續(xù)產(chǎn)出，這一塊費用很難估算，筆者建議采用對賭形式，大家把業(yè)務(wù)價值量化，按產(chǎn)出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業(yè)務(wù)產(chǎn)出分成，按月。

• 上線第四年：建議上線第四年預(yù)算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 10%的另5%：需求變更，按開發(fā)量付。CRM上線后，我們除了系統(tǒng)運維，還要有運營，即有專業(yè)團隊負責(zé)CRM對業(yè)務(wù)價值的持續(xù)產(chǎn)出，這一塊費用很難估算，筆者建議采用對賭形式，大家把業(yè)務(wù)價值量化，按產(chǎn)出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業(yè)務(wù)產(chǎn)出分成，按月。

• 上線第五年：建議上線第五年預(yù)算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 10%的另5%：需求變更，按開發(fā)量付。CRM上線后，我們除了系統(tǒng)運維，還要有運營，即有專業(yè)團隊負責(zé)CRM對業(yè)務(wù)價值的持續(xù)產(chǎn)出，這一塊費用很難估算，筆者建議采用對賭形式，大家把業(yè)務(wù)價值量化，按產(chǎn)出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業(yè)務(wù)產(chǎn)出分成，按月。

CRM在5，6年后需要重新規(guī)劃和設(shè)計，以應(yīng)對新的商業(yè)環(huán)境和業(yè)務(wù)需求。所以這個5，6年的CRM生命周期結(jié)束后，我們再開啟一個新的CRM交付周期。

2、項目過程管理

Figure3 項目管理過程

如上圖所示，全生命周期CRM交付法由3個階段組成：

1、規(guī)劃；2、交付；3、上線系統(tǒng)運維和業(yè)務(wù)運營。

• 1、在規(guī)劃階段就要定出可量化的業(yè)務(wù)價值指標：比如銷售額提升，銷售周期縮短，成功率提升等。
• 2、為了保證規(guī)劃在交付階段可以落地，可以要求規(guī)劃階段中的核心成員參與交付前期階段，把規(guī)劃的最后一筆付款放在交付階段功能需求設(shè)計書出來后再付。
• 3、CRM上線后需要始終監(jiān)控系統(tǒng)運維指標和業(yè)務(wù)運營指標，一旦偏離需要馬上糾偏。
• 4、業(yè)務(wù)運營付款方式建議對賭方式，根據(jù)業(yè)務(wù)提升產(chǎn)出的量化價值按比例付款。

下面介紹項目管理的三個階段：

規(guī)劃階段

如前面建議的一樣，規(guī)劃和交付最好分成獨立的2個項目。因為只要是合在一塊，那項目經(jīng)理就會以少做功能，準時上線為基本原則，不會仔細考慮怎么做會提升業(yè)務(wù)價值。

Figure4 規(guī)劃階段

上圖是規(guī)劃階段介紹，重點如下：

• 規(guī)劃階段重要分成4個小階段：1.問題診斷 2.高階規(guī)劃 3.詳細規(guī)劃 4.培訓(xùn)和推廣；

• 規(guī)劃階段的主要交付物包括：問題診斷報告，高階規(guī)劃報告，詳細規(guī)劃報告，培訓(xùn)手冊，管理表格等；

• 規(guī)劃階段交付物包含的主要內(nèi)容包括：問題清單和建議，新模式、新業(yè)務(wù)和新創(chuàng)新突破點建議，組織、崗位、考核、四級流程等設(shè)計，培訓(xùn)學(xué)習(xí)內(nèi)容，管理內(nèi)容等;

• 其他：為了確保規(guī)劃可以落地，建議規(guī)劃階段核心成員參與交付前期階段，把規(guī)劃的最后一筆付款放在交付階段功能需求設(shè)計書出來后再付。

交付階段

Figure5 交付階段

如上圖，是CRM交付階段管理方法示例。交付階段基本上是目前所有CRM公司的強項，而且管理方法也經(jīng)過了20多年的實踐，所以筆者不做過多介紹。

系統(tǒng)運維和業(yè)務(wù)運營階段

系統(tǒng)運維：CRM上線后如何做系統(tǒng)運維，如何一線、二線支持，如何優(yōu)化迭代，這些是非常成熟的，筆者不做更多介紹。業(yè)務(wù)運營：CRM上線后，如何做業(yè)務(wù)運營，如何對賭，這塊很難有具體模型和公式定義，主要看甲乙方的信任和魄力，一切都得嘗試中。不過筆者提2條建議：

• 一般來說，乙方大公司很難按對賭協(xié)議去做業(yè)務(wù)運營。因為對賭協(xié)議中回報很難評估，那就對乙方存在很大風(fēng)險，所以合同審核過程中乙方法務(wù)難以通過。

• 如果要做業(yè)務(wù)運營和對賭，可以由甲方有闖勁、愿意承擔(dān)風(fēng)險的人員進行，也可以在市場上找資深的獨立顧問承擔(dān)。

3、推進和落地管理

CRM推進和落地管理主要看項目組織。傳統(tǒng)CRM項目管理主要由項目PMO承擔(dān)。如果是要求系統(tǒng)上線，PMO管理沒有問題；如果要產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值和持續(xù)業(yè)務(wù)運營，只是PMO項目架構(gòu)就不太適應(yīng)了。

Figure6 CRM項目組織建議

如上圖，針對數(shù)字化時代全生命周期的CRM交付法，為了能產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值，筆者建議增加如上組織：

• CRM指導(dǎo)委員會：如果要想產(chǎn)生很大業(yè)務(wù)價值，沒有最高層的關(guān)注和推動是無法成功的。所以建議本委員會由公司總經(jīng)理，CRM覆蓋業(yè)務(wù)的一把手（如銷售一把手或服務(wù)一把手）和CIO組成。這個委員會的目的就是了解最高層的期望和反饋，得到最高層的首肯，在集團內(nèi)達成共識。在規(guī)劃階段建議2周左右一次會議，在交付和運營階段可以1到2個月1次。

• 業(yè)務(wù)推進委員會：由CRM覆蓋業(yè)務(wù)的一把手（如銷售一把手或服務(wù)一把手）組成，負責(zé)協(xié)調(diào)各種資源，以便把CRM涉及的各種變革和創(chuàng)新推進和落地。

• 業(yè)務(wù)落地組：負責(zé)具體執(zhí)行業(yè)務(wù)變革和落地創(chuàng)新措施。

• 業(yè)務(wù)運營指標監(jiān)控組：負責(zé)CRM上線后的所有業(yè)務(wù)指標的評估和監(jiān)控。

• 業(yè)務(wù)提升運營組：這個組就是前面說的負責(zé)CRM上線后持續(xù)運營，通過對賭，產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值的團隊。

（本文來源于：楊峻 - CRM咨詢，《營銷和服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 CRM3.0時代的來臨》一書作者。微軟資深數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家，曾任海爾全球服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)總負責(zé)人，IBM GBS 客戶關(guān)系管理數(shù)字化創(chuàng)新解決方案中國區(qū)總負責(zé)人，世界上第一個BS CRM平臺產(chǎn)品-Siebel 7.0核心開發(fā)工程師之一，北大講師。）