成立于2010年的人瑞人才（以下簡稱“人瑞”），在人力資源服務模式的摸索中，構建出自己的壁壘：以新經濟領域的大客戶為主，用技術支撐人力資源全流程的交付模式。

過去幾年，許多大型互聯網“戰事”的背后，都有人瑞的身影：共享單車搶位，電商618、雙11大促，信息流平臺加進人工審核，在線教育火拼，社區團購大戰……

這些新經濟領域發展過程中的標志性事件，既讓人瑞有“磨刀”的機會，迅速成長為中國第一家“靈活用工”的IPO公司，也讓它從業務層面積累出一套扎實的技術體系，這套技術構成了OC SaaS的根基。

張建國是人瑞人才的創始人、CEO，他本人也是人力資源領域的一枚“老兵”：從0到1組建了華為的人力資源部，《華為基本法》起草者之一，離開華為后不久，張建國便被今日資本的徐新力邀去中華英才網做了CEO。

人瑞在初創期，張建國和他的團隊也在摸索合適的發展模式，他當時有一個標準：“不盲從”就是對人力資源行業的創新，而第一個讓人瑞走通靈活用工模式的客戶叫亞馬遜，彼時，這家公司要在中國組建客服團隊，這個團隊的人力支撐，便由人瑞完成。

張建國透露，“現在的人瑞，月度派往各企業數千人，面對用戶ABC，不同崗位123，還有各個項目甲乙丙。”這些員工的合格上崗，以及到崗后的動態管理，也由人瑞在遠程控制。

客戶的需求相當復雜，“例如有些大型企業，要將人才派駐各城市，各城市的社保政策又有所不同，差別比較大，這樣在結算社保時，靠人工就是一件費時費力的事。”

人瑞很早就意識到，必須借助技術手段才能跟得上服務效率，這家公司歷經十年，累計投入上億元，才形成了今天支持核心業務的五大技術平臺，實現了對外派員工的實時動態管理，另外，這種管理方式對人瑞而言，也是一種“剛需”：便于向客戶批量結算費用。

在長期與客戶的打磨中形成的這套技術體系，又不止于一套人事系統，因為人瑞“按效果交付”的服務理念，又讓它必須承擔起員工培訓工作，讓派出去的“人力”合格上崗，給服務企業創造價值增值。

“我們的技術平臺也是和業務磨合出來的”，劉江是人瑞人才CTO，也是軟件系統的負責人，他舉例，前段時間給某家互聯網公司做服務，“34個城市職場，16條業務線，每個職場每條業務線的每個職位，最終都跑在系統里。  ”

而這只是人瑞10年的積累的一個縮影，據了解人瑞目前服務客戶2000多家，涉及城市職場達到5000多個，相關業務線2000多條。

客戶需求的復雜性，也體現在服務過程中，“動態提出的要求，都要由技術跟進和實現”，這一過程，讓人瑞的這套系統經歷了良好的彈性訓練。彼時是為了個性化地服務好客戶，不想到現在，練就了人瑞做SaaS服務的基本功。

在長期服務客戶的過程中，張建國也發現，單純做人事管理對客戶價值并不大，但當企業管理者讀到“店面員工數量增長與該店面業績增長的關聯性”時，業務場景一體化的人力資源體系，才更具有行業價值。

這也是此番推出SaaS服務時，人瑞棄傳統HR 視角的SaaS模式，攻OC，也即是企業組織能力的原因，那人瑞的OC方向又是如何找到的呢？   

也可以這樣理解，SaaS的本質是軟件使用權和所有權的分離，軟件的云化、互聯網化為大勢所趨，另外，SaaS的架構和設計，讓使用者在資源投入以及資金投入上減少太多的花費。

當用戶將“一次性付費”轉變為“月度付費”，便成為投資者愿意看到的“活水模式”，所以在美國，SaaS的商業價值讓它成為股票回收最好的資產。

美國的投資機構BVP從2013年開始編制云指數，也叫做EMCLOUD，目前包含58家頭部SaaS上市公司，該機構統計，自2013年以來，EMCLOUD增長了將近10倍，年復合回報率高達37%，遠遠走在道指、納指和標普指數的前面。

正是看到這一趨勢，中國的SaaS創業才在前幾年風起云涌，但此后也走向低谷。  今天的中國SaaS，核心競爭力已不止于技術比拼，因為“隨著技術的成熟，越過技術壁壘反而更容易”，這樣，最有價值的SaaS軟件，反而是沉淀在技術背后的業務邏輯，所以，討論OC SaaS的核心競爭力，更應該正視“瑞享云”基本面的價值。

人瑞主推OC SaaS，是因為組織能力與人力資源具有很強的關聯性，企業組織能力的背后，是按照某個戰略做優化的人力配置。

法國里昂商學院全球人力資源與組織創新研究中心聯席主任唐秋勇是人力資源行業的觀察者，他認為，  新興企業的組織力，已經跑出了類似于美團外賣、餓了么、uber這樣的企業，“這些互聯網經濟平臺業務的運作本質，是一套人力運營體系。”

“只有組織能力冗余的企業，業務才會發展得更好。”唐秋勇說。

如何去理解呢？舉個例子，新經濟沸點此前采訪過見福便利店的CEO張利，他回憶，自己開店初期，前幾家持續盈利，但當想擴大規模開到第5家以后，“必定是開一家虧一家”。

表面看，這是“中了”便利店“規模盈利”的魔咒，問題的實質，則體現了中國的許多初創企業，先天缺失組織力的問題。見福便利店此后幾年的“補課”，無論是完善供應鏈、上線ERP、建物流配送中心等舉措，都是在構建完善自己的組織能力。

另外，回想互聯網領域的幾次大規模商戰，從一二線城市“打到”三四五線的低線市場，這背后，是互聯網企業想讓某個新興業務快速復制和滲透至全國，成敗只是結果，整個商戰的過程，則體現了企業組織能力的“兵刃”相見。

張建國在管理人瑞的過程中，也特別看重組織能力，“很多人力資源公司的運作往往依靠個人，當它依靠個人的時候，這個組織就不穩定，因為這個人離開以后，意味著公司的能力外流，所以人瑞特別注重打造一個組織化的運作。  ”

人瑞是通過技術平臺來完成人力資源高效服務的價值鏈，這樣做的結果是，“某個員工發生變動，或者競爭對手挖走幾個人，也很難帶走人瑞的服務能力，這也讓人瑞的服務架構體系，變得穩健和穩定。”

人瑞服務的穩定性也體現在財報中，整個2020年，新經濟領域“老客戶”的業務需求同比增長了31.4%，再加上一些風口領域用人需求的激增，人瑞的靈活用工在崗人數2020年12月31日較2019年12月31日上升約42.4%。   

無論是自身的發展，還是在服務客戶的過程中，人瑞認為，人力資源體系背后的組織能力才是企業運營好壞的關鍵，正是因為具備這樣的企業基因，瑞享云OC SaaS的推出，便顯得更為獨特。