2022年，對(duì)于從事企業(yè)財(cái)資業(yè)務(wù)的廠商和從業(yè)者來說，是機(jī)會(huì)之年。

1月和3月，國(guó)資委分別發(fā)布了《關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進(jìn)一步加強(qiáng)自檢管理的意見》和《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流的財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》2項(xiàng)政策指導(dǎo)文件，對(duì)于數(shù)字化浪潮之下央企、國(guó)企的財(cái)資管理能力提升提出了期待和要求。

政策既出，驚起一灘鷗鷺，軟件公司、SaaS廠商紛紛入局，攪動(dòng)起這個(gè)原本并不遼闊的市場(chǎng)。司庫軟件市場(chǎng)，某種程度上是一個(gè)螞蟻市場(chǎng)，2021年我負(fù)責(zé)組織的一項(xiàng)行業(yè)研究顯示：司庫市場(chǎng)規(guī)模在20億元左右，小山頭林立，略有名目的廠商20家左右，但并無真正意義上的頭部玩家。廠商入局，是因?yàn)榭吹綑C(jī)會(huì)，看到市場(chǎng)擴(kuò)容的可能性；但作為這個(gè)領(lǐng)域的從業(yè)者，我樂觀且忐忑，且信且疑：財(cái)資廠商的春天就要到來了嗎？

我的答案，春天還遠(yuǎn)。

司庫，更慣常的說法是財(cái)資管理，并非全新的概念，2000年左右中國(guó)加入WTO，跨國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展，將西方管理模式帶入國(guó)內(nèi)，司庫是其一。以通用電氣為代表的全球資金池的管理模式，讓司庫風(fēng)靡一時(shí)成為國(guó)央企、集團(tuán)企業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)和效仿的對(duì)象。

但知易行難，從概念到道路隔了萬水千山。企業(yè)端的艱難，來自管理理念如何找到可執(zhí)行和量度的標(biāo)準(zhǔn)，如司庫管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理，如何進(jìn)行評(píng)估、確認(rèn)、管控，理念上是共識(shí)，但真正落地到企業(yè)管理實(shí)務(wù)，卻很艱難；而在此背景下，作為乙方的財(cái)資廠商產(chǎn)品力脆弱，商業(yè)模式存疑，更加劇了這一困境。

按照司庫理論框架，理想的司庫系統(tǒng)應(yīng)融合賬戶收付、資金運(yùn)營(yíng)、投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理四位于一體，內(nèi)外聯(lián)通，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、信息流、資金流的三流合一；但現(xiàn)實(shí)的狀況卻是財(cái)資廠商需要面對(duì)技術(shù)限制、管理專業(yè)化難題，最終交付的產(chǎn)品脆弱，與甲方司庫建設(shè)期待存在巨大偏差，導(dǎo)致關(guān)系微妙敏感，各懷不滿。

中國(guó)數(shù)字化變革之洶涌目所共睹，但與司庫密切相關(guān)的企業(yè)金融服務(wù)的數(shù)字化卻非常緩慢。

2000年左右企業(yè)全球資金池建設(shè)，開啟了銀行企業(yè)服務(wù)數(shù)字化進(jìn)程；各大銀行通過企業(yè)網(wǎng)銀系統(tǒng)輸出服務(wù)，同時(shí)也通過銀企直聯(lián)接口與企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。但總體參與銀行較少，局限于幾家技術(shù)能力強(qiáng)的國(guó)資大行；同時(shí)能夠直聯(lián)的業(yè)務(wù)也僅停留在賬戶管理和收付結(jié)算，財(cái)資廠商的服務(wù)更多還是企業(yè)內(nèi)部臺(tái)賬管理，離期待的全業(yè)務(wù)品類實(shí)在太遠(yuǎn)。

此后20年里，金融服務(wù)的數(shù)字化緩慢迭代。更多的銀行開始提供銀企直聯(lián)支持企業(yè)互聯(lián)互通；服務(wù)類型也有所延展，資金池、票據(jù)業(yè)務(wù)也一定程度上實(shí)現(xiàn)了突破，但傳統(tǒng)單體式的技術(shù)架構(gòu)，很難讓銀企直聯(lián)服務(wù)能夠產(chǎn)品化復(fù)制，且銀企聯(lián)接建立涉及的企業(yè)和銀行角色鏈條長(zhǎng)且復(fù)雜，溝通成本極高，90%的企業(yè)在漫長(zhǎng)的溝通過程里敗下陣來。與現(xiàn)實(shí)相對(duì)悖的事，由于C端的快速數(shù)字化，企業(yè)對(duì)司庫的數(shù)字化期待往往極高，財(cái)資廠商們?yōu)榱四孟掠唵卧谒{(lán)圖設(shè)計(jì)上用力過猛，執(zhí)行中技術(shù)所限無法交付，不切實(shí)際的熱情和現(xiàn)實(shí)慘淡的交撞，讓財(cái)資廠商被甲方們拿捏得死死的，常常陷入自我懷疑的循環(huán)往復(fù)。

難以驅(qū)動(dòng)的技術(shù)變革，讓企業(yè)司庫建設(shè)在20年里并未得到質(zhì)的變化，除了賬戶和支付結(jié)算得到了有限的集中，資金運(yùn)營(yíng)、投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理還基本原地踏步，這也面對(duì)高漲的司庫建設(shè)熱情的廠商們必須面對(duì)的殘酷現(xiàn)實(shí)。

雖然司庫概念早已提出，但“懂得很多道理，卻依然過不好一生”，缺少在管理實(shí)踐中的落地。管理的不專業(yè)化，將導(dǎo)致了財(cái)資廠商的產(chǎn)品迷惘。

司庫管理不專業(yè)化表現(xiàn)之一，是司庫職能定位不清晰。而定位的不清晰，也將導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)上缺陷。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的角色定位是響應(yīng)和支持，支付順暢，滿足流動(dòng)行性基本需求即可，談不上要管理，自然也談不上司庫。職能上如此定位，會(huì)使得財(cái)務(wù)管理，間接的反映在財(cái)資廠商缺少對(duì)管理提升的熱情，產(chǎn)品設(shè)計(jì)上限于基礎(chǔ)結(jié)算，提供支付結(jié)算通道，保障順暢收付即可，而相應(yīng)的資金運(yùn)營(yíng)、投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)控制上缺少考量，難以匹配司庫管理的系統(tǒng)需要。

其次，司庫管理理論本身缺少系統(tǒng)化可落地框架。一方面司庫理論涉及廣泛，框架龐大，但四位一體的職能又缺少一以貫之的理念穿行手段，很多舉措只是定性的，缺少可觀測(cè)量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，也難以實(shí)現(xiàn)線上化管理；另外一方面司庫管理要面向場(chǎng)景，不同的行業(yè)背景下企業(yè)的投融資和資金運(yùn)營(yíng)差異巨大，再加上企業(yè)管理便好差異，很難形成一套統(tǒng)一的共識(shí)性的管理工具，實(shí)現(xiàn)司庫系統(tǒng)產(chǎn)品化面臨著巨大挑戰(zhàn)。

除了產(chǎn)品維度，財(cái)資廠商要想實(shí)現(xiàn)突圍，還得在商業(yè)模式上做出改變。

截至目前，市面上絕大多數(shù)的財(cái)資廠商是軟件模式經(jīng)營(yíng)。企業(yè)提出司庫建設(shè)需求，廠商通過一定程度上產(chǎn)品，再附之以定制化交付，來滿足需求。但這樣的想法仍然偏理想，實(shí)務(wù)中，絕大多數(shù)財(cái)資廠商都深陷于定制化交付的泥淖里，進(jìn)退維谷。這樣的軟件經(jīng)營(yíng)模式，本質(zhì)是研發(fā)能力外包，能夠盈利，但產(chǎn)品化不足，缺少規(guī)模化增長(zhǎng)潛力，與當(dāng)前追捧的PLG（產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)模式）大相徑庭。這也是當(dāng)前財(cái)資廠商小山頭林立的原因所在。

與之伴隨，是To Ｂ領(lǐng)域的SaaS化演進(jìn)，部分財(cái)資廠商開始轉(zhuǎn)向SaaS的經(jīng)營(yíng)模式，小額可持續(xù)收費(fèi)，目標(biāo)在于客戶生命周期價(jià)值。但就當(dāng)下而言，這樣的模式調(diào)整無疑雪上加霜，一方面高企的獲客成本，另外一方面脆弱的產(chǎn)品力，青黃不接，轉(zhuǎn)向SaaS很可能是快速客戶流失，根本無法獲得理想中的生命周期價(jià)值。

于是，軟件廠商陷入艱難的選擇。趨勢(shì)所在，繼續(xù)堅(jiān)持軟件模式能夠維持今天的生存，但很可能沒有未來；而轉(zhuǎn)向SaaS模式，圖謀未來，很可能即刻流血不止，今天都難以維系。到底向左，還是向右？

除了大的商業(yè)模式，在變現(xiàn)邏輯上財(cái)資廠商也面臨困擾。

按照角色分工，財(cái)資廠商包括軟件商和金融機(jī)構(gòu)兩重角色。軟件商提供系統(tǒng)支持，金融機(jī)構(gòu)提供內(nèi)容服務(wù)。但受互聯(lián)網(wǎng)模式影響，“羊毛出在豬身上”，金融機(jī)構(gòu)向前延展，不僅提供金融服務(wù)，還輸出系統(tǒng)，一體化服務(wù)且免費(fèi)，只要金融收益能夠彌補(bǔ)軟件免費(fèi)損失。但這樣的變現(xiàn)邏輯，極大程度侵?jǐn)_了純粹的市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制，也侵蝕了財(cái)資軟件廠商市場(chǎng)空間，打折或免費(fèi)，可能導(dǎo)致虧損，不降價(jià)不打折，則很可能失去市場(chǎng)。最后妥協(xié)的結(jié)果，很可能是打折，但財(cái)資服務(wù)，無論是軟件本身還是聯(lián)接的金融服務(wù)資源，都可能摻了水。

盡管有司庫的政策紅利，但由于產(chǎn)品力和商業(yè)模式上的固有限制，讓春天到來仍然艱難。實(shí)現(xiàn)突破注定是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的跋涉。?

司庫政策的出臺(tái)，背后邏輯是中央層面對(duì)于財(cái)資管理創(chuàng)造價(jià)值的理念推崇。因此要抓住這波紅利，財(cái)資廠商在必須在產(chǎn)品底層觀念和具體行動(dòng)中持續(xù)提升。

觀念上，財(cái)資廠商的追求不應(yīng)當(dāng)只是被動(dòng)的業(yè)務(wù)輔助，而是主動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造，是財(cái)務(wù)和資金資源管控的引領(lǐng)者。不應(yīng)當(dāng)只謀求成為企業(yè)互聯(lián)互通的支付結(jié)算路由，而應(yīng)當(dāng)是涵蓋交易結(jié)算、資金運(yùn)營(yíng)、投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理為一體的企業(yè)財(cái)資管理中樞。

行動(dòng)上，財(cái)資廠商不能只停留在理念追捧和概念營(yíng)銷，而應(yīng)該是背后體系化的管理理論和具體落地場(chǎng)景的持續(xù)耦合，是行業(yè)認(rèn)知的一次次提升和突破。

雖然企業(yè)金融服務(wù)數(shù)字化進(jìn)程遲緩，但可喜的變化也在發(fā)生，近2年來，開放銀行模式逐漸風(fēng)行，金融機(jī)構(gòu)的核心系統(tǒng)從單體模式向微服務(wù)架構(gòu)切換，越來越多的金融服務(wù)得以產(chǎn)品化輸出。雖然還還停留在早期，能夠提供此類型服務(wù)的銀行的并不多，但其便捷性和業(yè)務(wù)縱深性已經(jīng)得到充分驗(yàn)證，可以肯定的是接下來開放銀行模式一定會(huì)蔚然成風(fēng)。鑒于開放銀行模式所提供的底層數(shù)字化能力，讓企業(yè)司庫落地性具備了現(xiàn)實(shí)的操作空間。開放銀行，是通向司庫模式的樞紐。

因此，聰明的財(cái)資廠商，應(yīng)當(dāng)擁抱開放銀行，形成先發(fā)優(yōu)勢(shì)，而這可能在司庫賽道上實(shí)現(xiàn)彎道超越的絕佳機(jī)會(huì)。

具體到產(chǎn)品形態(tài)上，財(cái)資廠商必須實(shí)現(xiàn)從支付中介向管理工具的提升。目前市面上的財(cái)資類軟件絕大多數(shù)聚焦在支付聚合上，對(duì)接更多的銀行渠道、更多的ERP廠商。但實(shí)際上，隨著開放銀行和ToＢ領(lǐng)域的SaaS化推進(jìn)，系統(tǒng)間對(duì)接門檻的會(huì)在未來1-2年消失殆盡，僅憑對(duì)接渠道多，很難形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以當(dāng)下財(cái)資管理廠商的目光，必須從專注賬戶結(jié)算向高階的“管理”維度傾斜。

交易運(yùn)營(yíng)維度上，未來的財(cái)資管理軟件應(yīng)該在資金池、票據(jù)池的管理上足夠的便捷，提升資金運(yùn)營(yíng)效率，提高收益。

投融資管理維度上，要實(shí)現(xiàn)投融資平臺(tái)的直接對(duì)接和集成，一個(gè)平臺(tái)進(jìn)行投融資的集中化管理，同時(shí)借助平臺(tái)的數(shù)據(jù)能力，建模分析，形成更有效快捷的投融資決策。

風(fēng)險(xiǎn)管控維度上，操作風(fēng)險(xiǎn)能夠通過系統(tǒng)集成和系統(tǒng)流程節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)有效控制；信用風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)通過更多維的內(nèi)外部信息，進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確預(yù)警和監(jiān)測(cè)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)有效的識(shí)別、評(píng)估和處置。

產(chǎn)品之外，企業(yè)司庫的建設(shè)是一門生意，應(yīng)該在商業(yè)的邏輯上進(jìn)行精細(xì)化盤算。

當(dāng)前財(cái)資廠商，都在軟件模式和SaaS模式邊緣瘋狂試探，但真正以SaaS形態(tài)經(jīng)營(yíng)的基本沒有。SaaS，Software as a service（軟件即服務(wù)）或者Solution as a service（解決方案即服務(wù)），是價(jià)值的交換形式，軟件模式交付的是軟件資產(chǎn)，而SaaS交付的是服務(wù)價(jià)值。但關(guān)于軟件模式和SaaS模式差異的討論，絕大多數(shù)都關(guān)注了技術(shù)形態(tài)，而忽略了最本質(zhì)的價(jià)值創(chuàng)造這一目標(biāo)追求差異。

當(dāng)下在開放銀行和司庫建設(shè)風(fēng)口之上，財(cái)資廠商必須有壯士斷腕的勇氣，關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，拿到新世界的門票，雖然可能失血，但畢竟已在通往未來的途中。而糾結(jié)于眼前，關(guān)注某一個(gè)大單得失，只會(huì)被困在重復(fù)“定制化”循環(huán)中，難以動(dòng)彈，最后只能被時(shí)代和機(jī)會(huì)所拋棄。

關(guān)注持續(xù)訂閱，客戶終身價(jià)值，而非單次付費(fèi)，一次性合同金額。

關(guān)注客戶成功，產(chǎn)品為客戶進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造；而非付出的工時(shí)，交付的功能點(diǎn)。

從軟件模式向SaaS切換，重要的是要形成焦點(diǎn)服務(wù)，要為客戶提供可被記住的焦點(diǎn)功能，創(chuàng)造價(jià)值，占據(jù)心智；而非妄自菲薄的“我們什么都可以”。

軟件模式下，財(cái)資廠商往往會(huì)花費(fèi)太多的時(shí)間研發(fā)出華而不實(shí)的花架子，因?yàn)橐垂δ茳c(diǎn)收費(fèi)，但實(shí)際上客戶并不使用。而在SaaS模式下，客戶對(duì)服務(wù)付費(fèi)，客戶的切換成本很低，只有長(zhǎng)板足夠長(zhǎng)，才會(huì)被客戶所選擇。

所以，對(duì)于財(cái)資廠商的SaaS化之路，建議焦點(diǎn)服務(wù)，要么集成收付，要么專注資金運(yùn)營(yíng)，也或者投融資管理，風(fēng)險(xiǎn)管理。全面開花的生態(tài)模式不是不可以，但機(jī)會(huì)屬于巨頭，或者在單點(diǎn)突破后的第二曲線。

財(cái)資管理商業(yè)模式的升級(jí)，還需要更加清晰的定價(jià)和價(jià)值核算模式。

當(dāng)前不管是財(cái)資軟件還是財(cái)資SaaS，定價(jià)模式都是傳統(tǒng)軟件模式，一口價(jià)，并沒有完整的成本收益測(cè)算；再加上“羊毛出在豬身上”免費(fèi)模式因素疊加，往往算不清也說不明，缺少精細(xì)化的價(jià)值判斷，真正的價(jià)值也就難以到應(yīng)有的對(duì)價(jià)，間接的導(dǎo)致了財(cái)資廠商們的持續(xù)內(nèi)卷，生存空間逼仄。

財(cái)資廠商應(yīng)采用SaaS定價(jià)模式，一方面要么選擇按用戶定價(jià)，要么選擇按照流量計(jì)價(jià)，考慮用戶留存與增購；另一方面，要考慮從營(yíng)銷到銷售的獲客成本和實(shí)施交付、客戶成功的服務(wù)成本。清晰的生命周期價(jià)值核算，才是長(zhǎng)期有耐心的底氣。

針對(duì)免費(fèi)模式，應(yīng)建立清晰的內(nèi)部轉(zhuǎn)移計(jì)價(jià)機(jī)制，規(guī)避免費(fèi)模式對(duì)市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制的擾動(dòng)。否則，免費(fèi)模式表面上對(duì)客戶有利，但實(shí)際上會(huì)“劣幣驅(qū)逐良幣”，真正創(chuàng)造價(jià)值的財(cái)資廠商因?yàn)闊o法免費(fèi)而退出市場(chǎng)，最終，財(cái)資廠商和企業(yè)雙輸。重塑市場(chǎng)，良性健康的價(jià)值交換也才能創(chuàng)造新的價(jià)值增量。

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