2022年，對于從事企業財資業務的廠商和從業者來說，是機會之年。

1月和3月，國資委分別發布了《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強自檢管理的意見》和《關于中央企業加快建設世界一流的財務管理體系的指導意見》2項政策指導文件，對于數字化浪潮之下央企、國企的財資管理能力提升提出了期待和要求。

政策既出，驚起一灘鷗鷺，軟件公司、SaaS廠商紛紛入局，攪動起這個原本并不遼闊的市場。司庫軟件市場，某種程度上是一個螞蟻市場，2021年我負責組織的一項行業研究顯示：司庫市場規模在20億元左右，小山頭林立，略有名目的廠商20家左右，但并無真正意義上的頭部玩家。廠商入局，是因為看到機會，看到市場擴容的可能性；但作為這個領域的從業者，我樂觀且忐忑，且信且疑：財資廠商的春天就要到來了嗎？

我的答案，春天還遠。

司庫，更慣常的說法是財資管理，并非全新的概念，2000年左右中國加入WTO，跨國企業的快速發展，將西方管理模式帶入國內，司庫是其一。以通用電氣為代表的全球資金池的管理模式，讓司庫風靡一時成為國央企、集團企業爭相學習和效仿的對象。

但知易行難，從概念到道路隔了萬水千山。企業端的艱難，來自管理理念如何找到可執行和量度的標準，如司庫管理中的風險管理，如何進行評估、確認、管控，理念上是共識，但真正落地到企業管理實務，卻很艱難；而在此背景下，作為乙方的財資廠商產品力脆弱，商業模式存疑，更加劇了這一困境。

按照司庫理論框架，理想的司庫系統應融合賬戶收付、資金運營、投融資管理、風險管理四位于一體，內外聯通，實現業務流、信息流、資金流的三流合一；但現實的狀況卻是財資廠商需要面對技術限制、管理專業化難題，最終交付的產品脆弱，與甲方司庫建設期待存在巨大偏差，導致關系微妙敏感，各懷不滿。

中國數字化變革之洶涌目所共睹，但與司庫密切相關的企業金融服務的數字化卻非常緩慢。

2000年左右企業全球資金池建設，開啟了銀行企業服務數字化進程；各大銀行通過企業網銀系統輸出服務，同時也通過銀企直聯接口與企業內部系統實現互聯互通。但總體參與銀行較少，局限于幾家技術能力強的國資大行；同時能夠直聯的業務也僅停留在賬戶管理和收付結算，財資廠商的服務更多還是企業內部臺賬管理，離期待的全業務品類實在太遠。

此后20年里，金融服務的數字化緩慢迭代。更多的銀行開始提供銀企直聯支持企業互聯互通；服務類型也有所延展，資金池、票據業務也一定程度上實現了突破，但傳統單體式的技術架構，很難讓銀企直聯服務能夠產品化復制，且銀企聯接建立涉及的企業和銀行角色鏈條長且復雜，溝通成本極高，90%的企業在漫長的溝通過程里敗下陣來。與現實相對悖的事，由于C端的快速數字化，企業對司庫的數字化期待往往極高，財資廠商們為了拿下訂單在藍圖設計上用力過猛，執行中技術所限無法交付，不切實際的熱情和現實慘淡的交撞，讓財資廠商被甲方們拿捏得死死的，常常陷入自我懷疑的循環往復。

難以驅動的技術變革，讓企業司庫建設在20年里并未得到質的變化，除了賬戶和支付結算得到了有限的集中，資金運營、投融資管理、風險管理還基本原地踏步，這也面對高漲的司庫建設熱情的廠商們必須面對的殘酷現實。

雖然司庫概念早已提出，但“懂得很多道理，卻依然過不好一生”，缺少在管理實踐中的落地。管理的不專業化，將導致了財資廠商的產品迷惘。

司庫管理不專業化表現之一，是司庫職能定位不清晰。而定位的不清晰，也將導致產品設計上缺陷。傳統財務的角色定位是響應和支持，支付順暢，滿足流動行性基本需求即可，談不上要管理，自然也談不上司庫。職能上如此定位，會使得財務管理，間接的反映在財資廠商缺少對管理提升的熱情，產品設計上限于基礎結算，提供支付結算通道，保障順暢收付即可，而相應的資金運營、投融資管理、風險控制上缺少考量，難以匹配司庫管理的系統需要。

其次，司庫管理理論本身缺少系統化可落地框架。一方面司庫理論涉及廣泛，框架龐大，但四位一體的職能又缺少一以貫之的理念穿行手段，很多舉措只是定性的，缺少可觀測量化評估標準，也難以實現線上化管理；另外一方面司庫管理要面向場景，不同的行業背景下企業的投融資和資金運營差異巨大，再加上企業管理便好差異，很難形成一套統一的共識性的管理工具，實現司庫系統產品化面臨著巨大挑戰。

除了產品維度，財資廠商要想實現突圍，還得在商業模式上做出改變。

截至目前，市面上絕大多數的財資廠商是軟件模式經營。企業提出司庫建設需求，廠商通過一定程度上產品，再附之以定制化交付，來滿足需求。但這樣的想法仍然偏理想，實務中，絕大多數財資廠商都深陷于定制化交付的泥淖里，進退維谷。這樣的軟件經營模式，本質是研發能力外包，能夠盈利，但產品化不足，缺少規模化增長潛力，與當前追捧的PLG（產品驅動的增長模式）大相徑庭。這也是當前財資廠商小山頭林立的原因所在。

與之伴隨，是To Ｂ領域的SaaS化演進，部分財資廠商開始轉向SaaS的經營模式，小額可持續收費，目標在于客戶生命周期價值。但就當下而言，這樣的模式調整無疑雪上加霜，一方面高企的獲客成本，另外一方面脆弱的產品力，青黃不接，轉向SaaS很可能是快速客戶流失，根本無法獲得理想中的生命周期價值。

于是，軟件廠商陷入艱難的選擇。趨勢所在，繼續堅持軟件模式能夠維持今天的生存，但很可能沒有未來；而轉向SaaS模式，圖謀未來，很可能即刻流血不止，今天都難以維系。到底向左，還是向右？

除了大的商業模式，在變現邏輯上財資廠商也面臨困擾。

按照角色分工，財資廠商包括軟件商和金融機構兩重角色。軟件商提供系統支持，金融機構提供內容服務。但受互聯網模式影響，“羊毛出在豬身上”，金融機構向前延展，不僅提供金融服務，還輸出系統，一體化服務且免費，只要金融收益能夠彌補軟件免費損失。但這樣的變現邏輯，極大程度侵擾了純粹的市場價格機制，也侵蝕了財資軟件廠商市場空間，打折或免費，可能導致虧損，不降價不打折，則很可能失去市場。最后妥協的結果，很可能是打折，但財資服務，無論是軟件本身還是聯接的金融服務資源，都可能摻了水。

盡管有司庫的政策紅利，但由于產品力和商業模式上的固有限制，讓春天到來仍然艱難。實現突破注定是一場漫長的跋涉。?

司庫政策的出臺，背后邏輯是中央層面對于財資管理創造價值的理念推崇。因此要抓住這波紅利，財資廠商在必須在產品底層觀念和具體行動中持續提升。

觀念上，財資廠商的追求不應當只是被動的業務輔助，而是主動的價值創造，是財務和資金資源管控的引領者。不應當只謀求成為企業互聯互通的支付結算路由，而應當是涵蓋交易結算、資金運營、投融資管理、風險管理為一體的企業財資管理中樞。

行動上，財資廠商不能只停留在理念追捧和概念營銷，而應該是背后體系化的管理理論和具體落地場景的持續耦合，是行業認知的一次次提升和突破。

雖然企業金融服務數字化進程遲緩，但可喜的變化也在發生，近2年來，開放銀行模式逐漸風行，金融機構的核心系統從單體模式向微服務架構切換，越來越多的金融服務得以產品化輸出。雖然還還停留在早期，能夠提供此類型服務的銀行的并不多，但其便捷性和業務縱深性已經得到充分驗證，可以肯定的是接下來開放銀行模式一定會蔚然成風。鑒于開放銀行模式所提供的底層數字化能力，讓企業司庫落地性具備了現實的操作空間。開放銀行，是通向司庫模式的樞紐。

因此，聰明的財資廠商，應當擁抱開放銀行，形成先發優勢，而這可能在司庫賽道上實現彎道超越的絕佳機會。

具體到產品形態上，財資廠商必須實現從支付中介向管理工具的提升。目前市面上的財資類軟件絕大多數聚焦在支付聚合上，對接更多的銀行渠道、更多的ERP廠商。但實際上，隨著開放銀行和ToＢ領域的SaaS化推進，系統間對接門檻的會在未來1-2年消失殆盡，僅憑對接渠道多，很難形成競爭優勢。所以當下財資管理廠商的目光，必須從專注賬戶結算向高階的“管理”維度傾斜。

交易運營維度上，未來的財資管理軟件應該在資金池、票據池的管理上足夠的便捷，提升資金運營效率，提高收益。

投融資管理維度上，要實現投融資平臺的直接對接和集成，一個平臺進行投融資的集中化管理，同時借助平臺的數據能力，建模分析，形成更有效快捷的投融資決策。

風險管控維度上，操作風險能夠通過系統集成和系統流程節點實現有效控制；信用風險和市場風險通過更多維的內外部信息，進行及時準確預警和監測，實現風險有效的識別、評估和處置。

產品之外，企業司庫的建設是一門生意，應該在商業的邏輯上進行精細化盤算。

當前財資廠商，都在軟件模式和SaaS模式邊緣瘋狂試探，但真正以SaaS形態經營的基本沒有。SaaS，Software as a service（軟件即服務）或者Solution as a service（解決方案即服務），是價值的交換形式，軟件模式交付的是軟件資產，而SaaS交付的是服務價值。但關于軟件模式和SaaS模式差異的討論，絕大多數都關注了技術形態，而忽略了最本質的價值創造這一目標追求差異。

當下在開放銀行和司庫建設風口之上，財資廠商必須有壯士斷腕的勇氣，關注價值創造，拿到新世界的門票，雖然可能失血，但畢竟已在通往未來的途中。而糾結于眼前，關注某一個大單得失，只會被困在重復“定制化”循環中，難以動彈，最后只能被時代和機會所拋棄。

關注持續訂閱，客戶終身價值，而非單次付費，一次性合同金額。

關注客戶成功，產品為客戶進行的價值創造；而非付出的工時，交付的功能點。

從軟件模式向SaaS切換，重要的是要形成焦點服務，要為客戶提供可被記住的焦點功能，創造價值，占據心智；而非妄自菲薄的“我們什么都可以”。

軟件模式下，財資廠商往往會花費太多的時間研發出華而不實的花架子，因為要按功能點收費，但實際上客戶并不使用。而在SaaS模式下，客戶對服務付費，客戶的切換成本很低，只有長板足夠長，才會被客戶所選擇。

所以，對于財資廠商的SaaS化之路，建議焦點服務，要么集成收付，要么專注資金運營，也或者投融資管理，風險管理。全面開花的生態模式不是不可以，但機會屬于巨頭，或者在單點突破后的第二曲線。

財資管理商業模式的升級，還需要更加清晰的定價和價值核算模式。

當前不管是財資軟件還是財資SaaS，定價模式都是傳統軟件模式，一口價，并沒有完整的成本收益測算；再加上“羊毛出在豬身上”免費模式因素疊加，往往算不清也說不明，缺少精細化的價值判斷，真正的價值也就難以到應有的對價，間接的導致了財資廠商們的持續內卷，生存空間逼仄。

財資廠商應采用SaaS定價模式，一方面要么選擇按用戶定價，要么選擇按照流量計價，考慮用戶留存與增購；另一方面，要考慮從營銷到銷售的獲客成本和實施交付、客戶成功的服務成本。清晰的生命周期價值核算，才是長期有耐心的底氣。

針對免費模式，應建立清晰的內部轉移計價機制，規避免費模式對市場價格機制的擾動。否則，免費模式表面上對客戶有利，但實際上會“劣幣驅逐良幣”，真正創造價值的財資廠商因為無法免費而退出市場，最終，財資廠商和企業雙輸。重塑市場，良性健康的價值交換也才能創造新的價值增量。

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