撰文：宇婷

采訪對象：衛瓴科技創始人兼CEO楊炯緯

楊炯緯的入場，讓企業微信生態甚至整個TO B營銷圈，突然多了某種期盼，某種可能。

從營銷進入到銷售數字化，他告訴TO B新勢力，這是他此次創業的初心。

2021年，楊炯緯在TO B創業圈的名聲快速升溫。他自己曾經有過三家創業公司的成功經驗，也在360成功做了若干年職業經理人。當他選擇在企業微信賽道上創業時，他的同行者們、資本方，無法抑制對這位老兵的關注以及期待。

這是否意味著在企業微信生態上，一家心態可能更為穩健的創業公司出現了。

與楊炯緯幾次采訪和交流后，明顯感到他雖然資歷頗深，卻為人謙遜且平易近人，回答問題也知無不答、言無不盡。去年在騰訊武漢數字峰會上，楊炯緯一個人背著背包，低調地在千帆會場領了兩三個獎。年輕、陽光、充滿干勁，這與他在TO B圈深厚的經驗，形成了強烈的反差感。

這次創業，從他的工作時長和投入度，看得出他足夠地努力，并沒有停留在過去的經驗上。采訪中，他不斷強調對于數據分析、統計報表，衛瓴在產品上正在迭代。就在采訪第二天，他們還要開銷售復盤會，他自己會花上很多時間放在團隊的內部溝通上。他速度很快，但是很有節奏，同時保持著高度的清醒。

采訪中，他還聊起了一個特別有趣的話題，他說內部同事如果需要幫助，也可以@他。特別是當客戶是他的朋友，員工可以直接對他說：“老板我發現這個客戶可能是你的好友，來幫我協同一下”。

楊炯緯接下來會跟進，如果他有了成績，員工還會在他的工作記錄上給他點贊。

“我比較特殊，我不參與提成。”他突然補充。實際上其他員工協同，貢獻了成績都會有相應分成。這是一種管理理念，現在也逐漸沉淀在衛瓴的產品中。衛瓴想建立一種透明度，從而提升效率。

他每天晚上睡覺前，會在“信息廣場”里面把大家披露出來的所有的信息都看一遍。“我會給更多的人主動去提供一些幫助，因為有些人并不知道某個客戶和我是有關系的，但是我從廣場里面看得到，我就會主動的去告訴他，說這個客戶的老板我是認識的，我可以幫你打個招呼，或者直接拉一些人來跟你直接做交流，員工也會給我點贊。”

最近他收到的點贊變多了。他還是很開心的，重點在于，他認為這種信息的透明度已經開始建立起來。

當然，如果他搞不定，他會真誠的和員工分析原因是什么？是價格、產品還是客戶匹配的原因。

“太正常了，我們輸單是有可能的。衛瓴內部是非常愿意暴露輸單的原因的。”

“很多公司、很多老板自以為遮遮掩掩，員工就不知道，老板還不如說出來。員工都清楚，老板還不如明確的告訴這個公司更多的人說這個項目為什么簽不下來，公司缺的是什么？”

你瞧，也許這一個細節就體現出楊炯緯作為一個連續創業者的真實。

談及對友商的看法。楊炯緯從差異度、優缺點以及產品底層價值觀分別對比。他沒有回避在企業微信賽道上的激烈競爭。

他認為，不同的企業客戶會選擇不同的軟件，甚至未必是切換，比如美國一家企業客戶會平均用80個SaaS產品，中國的數量會少，但是SaaS之間的互通性也有空間。

“直播場景，線下的沙龍，活動的場景，內容營銷的場景，銷售自拓的場景，衛瓴能夠把公域的流量跟企微連接起來，這目前應該是衛瓴做的最好的，廣告（客戶入私域）衛瓴肯定是做的最好的。”

“但是，機器是在幫助人，不是取代人，衛瓴很少去做自動化機器人之類的東西。衛瓴會幫助客戶去做洞察，去做打標簽，去做分層，衛瓴也會做一些高意向客戶推薦。”這是衛瓴在提升效率上對產品的另外一個思考。

輸單不是說一個客戶一輩子都沒機會。正視當下的產品不足，清晰了解輸單原因，在未來的某一個節點，當問題被解決，銷售冷線索也可以熱起來。——這是楊炯緯的一個思路，也是他飽有創業激情的體現。某種程度上，這也是衛瓴產品上體現出的價值觀。當然這個前提是，組織和信息足夠透明。

本文是TO B新勢力與楊炯緯的對話。

我在想下一個突破口是什么？

宇婷：什么觸發了你這次二次創業？

楊炯緯：我自己在更早的時候，在18年19年的時候，其實已經在看企服賽道了，我覺得這當中應該會有蠻多機會的。后來發現自己不適合做投資的時候，很快就在企業服務的領域里面看到了企業微信給行業帶來的機會。以及面向TO B 企業的數字化。我覺得TO B企業在數字化當中存在非常多的痛點，我就從這個方向開始創業了。

宇婷：2019年的時候企業微信和個人微信打通的，但18年的時候已經有企業微信了。

楊炯緯：我們18年還沒有那么關注企業微信，因為360的整個體系跟微信生態其實距離沒那么近，我當時是從360的角度去看這個問題。

那個時候為什么會想要去看企業服務？廣告生意有一個非常嚴重的流量依賴，在18年的時候，流量見頂，整個用戶產品流量都已經不增長了，甚至于在下滑了。

我們在想下一個突破口是什么？當時看到整個生意，每年服務的有十幾萬家的廣告主企業，就開始鉆研，他們投廣告的目的是什么？原來是為了獲客、為了轉化、為了生意。我們就開始想在后鏈路當中，能不能有一些生意的機會？

我們就去尋找一些合適的產品，企業服務類的產品投資。當然在360的優勢是，接觸 B2B 中小企業多一些，這也是后來為什么我會更多地去了解B2B企業后鏈路的這些痛點，這是因為18年、19年，我就一直在關注市場，到19年看到了企業微信打通了微信之后，一個巨大的機會冒出來了。

宇婷：你為什么后來就選擇了在企業微信上創業？

楊炯緯：當時，一方面，面向TO C場景的SCRM還是傾向定位成引流工具，著重紅包、裂變引流等激勵手段以及群控功能；另一方面toB的CRM則依然依賴于銷售們人工錄入溝通進展。這些數據無論在數量還是在質量上都堪憂。而且，前端營銷數據和后端銷售跟進數據之間也存在大量斷裂。

你想要把它對齊，就意味著需要這個企業在你的CRM里面填大量的數據，填數據這件事情我們更早就發現看起來不太對，因為前仆后繼有很多的CRM公司都已經試過了，數據質量都不太行。

TO B銷售，我覺得大部分在線下以及在微信里，沒得選。我們至少在企業微信看到了機會，在微信里面的這些行為可以被記錄，可以被跟蹤，可以被分析，也可以被有機會去跟前端鏈路；跟公域、跟廣告、跟活動營銷、跟內容營銷打通。

所以19年年底，我想看看企業微信3.0發布之后的情況。當時我注意到一些公司已經發展得非常快了。

我對SCRM的觀察其實都是偏向于TO B的，我就覺得這當中是有巨大的機會。

宇婷：真正去做的時候，你是不是已經注意，或者已經感受到了什么？要做什么，我不要做什么，要怎么樣迭代，當時清晰嗎？

楊炯緯：其實我們當年在12月份的時候，至少已經想明白了幾件事情。后來我在1月份的時候，1月20號有一篇推文：《我又雙叒叕創業了》，這是我們第一次向業界宣布說我又出山，我又開始創業了。

在推文里其實我們已經講明白了我們的初心，第一個是我們想要解決銷售的數字化問題，我們希望用賦能而不是監管的方式來幫助他們去解決這個問題。

當然我們當時還沒有明確講我們面向B2B，但是我們描述了，我們看到的銷售問題：靠請客吃飯，每天打200個電話、喊口號，非常傳統的方式，傳統CRM起不到作用。

我們要解決這個事情，要基于企業微信來解決這點。但到底最后產品會長成什么樣子？我們也不知道。

最早的時候我們只做了三個關鍵的統一：即，關鍵時刻、關鍵人物（KP）、關鍵意圖及統一的客戶畫像。用戶可以通過商機感知到自己的客戶，這件事情讓我感覺到我們在做的這件事情似乎跟我們原來做精準營銷是一脈相承的，背后的邏輯一脈相承。

客戶意圖是什么，誰有重度意圖，企業應該跟誰溝通，在什么時候溝通，這就是精準營銷的邏輯。

把這個信息給到了銷售，讓他知道誰是目標客戶。客戶當前表達的意圖是不是足夠強烈，你是不是當前就應該跟他溝通。這符合我們最初的邏輯：用數字化的手段來幫助到銷售，讓他提高，為他賦能，而不是只讓銷售填報表，讓老板監管員工。

宇婷：你怎么確定這件事情值得創立一家公司來承載？

楊炯緯：當時TO B的企業用企業微信這件事情根本沒有被證明過，即使到今天TO B的企業用企業微信，我覺得依然有空間。

電商或零售把企業微信用的比較好，TO B企業到今天為止依然還沒有到最佳的狀態，只不過我們會覺得中國有那么多的B2B企業，每個B2B企業似乎最重要的部門就是銷售部門，但是銷售部門的數字化程度還是很低的，我相信用企業微信，加上我們對營銷的理解和能力，結合在一塊是可以幫得到銷售的。

當然今天你說銷售愿不愿意接受你的幫助，有沒有覺得這是他的痛點？其實對于大量的銷售，大部分銷售還沒有覺得這是他的痛點。

宇婷：概括一下，你看到的痛點是什么？

楊炯緯：痛點其實是很明顯的，B2B企業的銷售是一個復雜銷售，需要跟客戶建立長期性、多人與多人之間的信任，來降低交易成本、選擇成本和服務成本。

在這個過程當中，我們去解決溝通、信任方面的問題，解決部門和部門之間的協同問題，解決企業和供應商、客戶之間的協同問題，這些事情我們認為是有巨大改善空間的。

可能今天，大部分B2B企業銷售、老板并不清楚自己最大的痛點在哪里，線索、客戶來自哪里也不明就里，眼看疫情來了，沒法請客戶吃飯喝酒了，他覺得痛點在這兒。

宇婷：你看到的一些TO B企業新的銷售增長可能性是什么？

楊炯緯：TO B企業的增長可能性，都要圍繞客戶痛點來思考，比如主動找上門來的inbound線索——客戶是帶著痛點主動找來的，你就不能按照常規的銷售流程來跟進，而是要直接從他的痛點出發提供解決方案。

對于銷售自拓的客戶，往往是從符合企業目標客戶畫像的潛在客戶開始拓展，但在這個跟進過程中，依然是要幫助客戶認知到自己的痛點。這個就是衛瓴著重在做的事情，無論是推播（你找客）還是集客式（客找你）的銷售形態下，都在幫助企業在整個客戶旅程中發現客戶的痛點。

而無論哪種形式，我們都將構建有針對性的客戶旅程，并將客戶意圖、解決方案、進展貫穿在整個以客戶為中心的客戶畫像和視圖中，以此在整個發現、跟進、服務、轉化過程中做好信息同步和協同的工作。

此外，雖然是TO B產品，但仍然是C端的個體在實際使用，因此我們可以通過對終端用戶的行為分析跟蹤來找到當中可能存在的商機，進而向這些客戶提供企業版服務。

一旦要提供企業版的服務，就需要去通過提供更多的服務洞察、溝通來推動客戶轉成企業版。

比較適合的平臺就是企業微信了，因為可能這個用戶本來就是用微信來登錄產品的。

宇婷：那衛瓴的產品是在這個鏈路上的哪個點出現呢？

楊炯緯：衛瓴現在是從線索的獲取、到跟進，到服務再到轉化的整個過程當中都在提供服務。

宇婷：我理解衛瓴其實并沒有改變的一個情況是，TO B就算有PLG驅動——也離不開一個銷售或營銷部隊。但是衛瓴在這個環節里，它是不是加速了什么，或者是觸發了某種質變還是量變？

楊炯緯：我覺得現在可能還沒有到質變的程度，衛瓴的確提高了內部和外部的組織效率和溝通效率。比如大量拉群來把一件事溝通清楚，這種事情就消失了，因為在衛瓴的系統可以直接把信息拉平了。

跨部門之間形成了信息閉環，讓組織更快優化，這件事情也有可能了。原來部門和部門之間的信息流轉，一方面信息丟失非常嚴重；另一方面，信息是閉環不了的，原來看到的都是信息漏斗模型，就是說這個信息數據在往下漏，但是漏的情況怎么樣，各部門就很難看到整個客戶旅程的完整信息。數據流動幫助各部門的優化做得很差。

宇婷：看到整個客戶流程的好處是什么呢？

楊炯緯：我舉個例子，我們經常會聽到大家抱怨市場和銷售之間有很多的矛盾，其實不僅僅是市場和銷售，銷售和客戶成功部門之間也有很多的矛盾。

市場和銷售之間的矛盾是，市場說：我給你那么多線索，銷售你也不好好跟，跟進的情況你也不回給我。然后銷售說：你給我的信息線索質量那么差，有什么意義，跟進這些線索不是浪費我的時間么。這個當中，市場部采購線索是發生了大量消耗和成本的。

銷售和客戶成功之間的矛盾非常相似。銷售已經把客戶簽進來了，然后客戶成功就說這個客戶根本就不行，用不好，三五天就死掉了。

衛瓴應該怎么樣用匹配的方式來提供服務，如果發現這個客戶不是目標客戶，怎么把這個信息回給市場部，回給銷售部，乃至于直接回給市場部，使得這個客戶在最早的源頭就不要進來，帶來錯誤的客戶，這些事情都需要有閉環。

宇婷：怎么解讀閉環這個詞？

楊炯緯：閉環就是每一個客戶從哪里發現的？比如在什么渠道，用什么的內容，用什么樣的廣告素材來吸引到的這個客戶，對企業的認知是什么？客戶為什么就會買了單，客戶會怎么樣用產品，這個客戶是不是真正的目標客戶。如果是目標客戶，怎么樣去開拓更多同類客戶，如果不是，怎么樣避免引入更多錯誤的客戶。

宇婷：TO B怎么樣做線上營銷，這件事其實沒有被證明。TO B怎么在移動互聯網上做線上營銷，其實也沒有被真正的證明。你這樣認為嗎？

楊炯緯：對。舉個例子，我最近做直播，發現可以帶來客戶，實際上本質上也是構建了信任。在一個讓客戶更加能夠放松的狀態下，沒有那么商務，沒有那么正式的情況下，以前是和客戶來吃飯喝酒，大家一塊稱兄道弟，酒喝多了似乎信任就建立起來了。

今天衛瓴通過內容、直播的方式，把理念、價值觀、文化及最佳實踐案例來完整呈現在客戶面前，其實一定程度上也是在建構信任。

比如說今天很多的銷售覺得用企業微信沒有溫度，因為客戶看不到朋友圈。

我們思辨下到底沒有溫度？是因為看不到客戶的朋友圈嗎？沒辦法跟你建立有效的溝通背后本質原因是什么？

這背后的銷售心理是，銷售覺得沒辦法用個人的方式來跟企業建立信任。

為什么要有溫度？有溫度是說客戶不信公司，可以信任銷售個人。因為客戶跟銷售是朋友，這是以前做生意的常規做法，是把客戶對于個人的信任，建立在對于企業的信任之上的。

衛瓴今天做的內容營銷，是希望建立在企業對衛瓴的信任之上，而不是對創始人個人的信任，這是一個變化。

這個變化如果發生了，線上的交易實際上就會發生。客戶既然是對公司相信的，銷售看不見客戶的朋友圈有什么關系呢？另外，看客戶的朋友圈是為了找到共同話題，是為了能夠更好掌握客戶的痛點、意圖，那如果我們的商機感知能力（衛瓴的瀏覽行為監測能力）是不是可以在某種程度上解決這個問題呢？

宇婷：但這符合商業或者是人性嗎？

楊炯緯：我們看海外，比如美國有大量的公司，有很多的這種高價值的東西，客戶即使對于這個公司信任了，也要跟銷售見面，因為客戶和銷售要探討方案，要對齊需求和解決方案。但并不是說，客戶要跟銷售見面的目的是說要看看你這個人靠不靠得住。

在中國，因為原來都是人情社會，企業可以靠不住，人得靠得住，很多時候銷售說一句話：你們可以不相信我公司，只要我在，你就放心，我肯定給你搞定。銷售是用個人來給公司背書，這是我覺得一個蠻特有的現象。

而且我們也發現，情形正在發生改變，現在更年輕的企業家，采購者，更愿意自己主動去網上搜索，去調研、去了解口碑、去體驗和試用，他對一個TO B產品或服務的采購決策機制也在發生變化。

客戶不需要去認識企業的某一個銷售，相信的是這家公司，相信的是產品力。

宇婷：產品力是這種信任是有可能轉化的要素。

楊炯緯：所以衛瓴在構建的時候要不斷提高衛瓴的產品力，提高客戶服務的口碑。客戶會降低對于銷售本人的依賴。

銷售帶走客戶，銷售飛單私單這種事情，就應該不那么容易存在了，銷售那么容易把企業的客戶帶走，也就是說客戶認的是銷售個人的背書，而不是信任企業自己的價值。

宇婷：銷售們接受這種理念嗎？

楊炯緯：我在想實際上今天來看衛瓴的產品，市場部是很喜歡，銷售部有一部分銷售還是很抗拒的。

原來我們認為銷售的價值是跟客戶建立信任，但是如果說銷售只是在做溝通工作，在做信息對齊，實際上銷售在這方面是不是有一點不安？衛瓴也在研究如何對沖銷售的不安，比如盡可能幫助銷售提高感知客戶、溝通客戶的能力以及調動整個公司資源的效率。

宇婷：你有答案嗎？

楊炯緯：我的答案就是這個企業的老板你到底在賣什么？到底賣的是銷售本身的人脈，比如很多老板在招銷售的時候會問銷售手里有沒有客戶關系，問銷售能不能把客戶帶過來。銷售如果說能夠把客戶輕易的帶過來，那么銷售也很有可能把客戶輕易的帶走，而這家公司在賣的實際上就是銷售的資源。是銷售跟客戶之間的信任——在企業這里做了折現而已。

宇婷：銷售和產品要形成某種協同。

楊炯緯：對，銷售的目的應該是把產品賣給對的客戶，把這個價值傳遞出去，只要是賣給對的客戶，這個客戶真正是因為用了企業的產品而獲益，那么信任就不僅僅是建立在跟銷售之間，客戶也會跟企業建立信任。銷售本質上是幫助企業找到對的渠道，然后把企業對的內容傳遞出去。

宇婷：今天企業微信真的能提供好這個基礎嗎？

楊炯緯：企業微信提供了一個不錯的基礎設施。企業微信一直在強調連接力，連接人和組織，連接人和人、連接人和應用，連接應用和應用。衛瓴怎么樣在這個連接之上能夠構建出價值，從連接變成協同，這是衛瓴等企微應用要做的事情。

宇婷：在企業管理中“賦能”和“監管”是不是對立的？

楊炯緯：更多的企業過于強調監視和控制，弱化了管理。那么管理當中，管和控制是有點接近的，這當中還有一個理。企業可以把重點放在“理”上。理，是分析、指導和幫助。

這意味著，企業可以分析目前的組織狀態，經營效率、經營狀態，這當中什么是最佳的，什么是短板，企業怎么樣讓成員能夠更快地向最佳實踐去靠攏，去進化，去迭代。

達到這種更好的狀態，需要給組織內部的每一個成員，或者說小組去提供幫助，告訴他們最佳實踐是什么，告訴他們應該怎么做能夠提高效率，讓他們能夠得到更多的信息，自我去迭代、去進化、向最佳實踐靠攏，并且持續這種變化。

這當中并不是完全對立的。當然底層邏輯有一個不一樣的地方，監管的底層邏輯有可能是基于“不信任”。

如果假定每一個員工還是想要多賺錢，想要提高他的工作效率，想要提高他的工作效益、價值、貢獻的話，那么企業所要做的是發現那些最佳實踐，并且鼓勵更多的人向最佳實踐學習，指導這些人向最佳實踐學習，讓整個組織的效率提高。

衛瓴有這么一個底層認知：認為員工到這個公司來，是為了來賺錢的，所以企業就不要那么不信任員工，你就給他更多的信息，讓他能夠掌握更多信息，在這個基礎上能夠做出自己的最佳的判斷。

在全局中看到一些最佳實踐，把最佳實踐給到每一個員工，傳遞最佳實踐，達成最好的效果，讓員工學習下，我相信更多人還是愿意去學習的，這個組織的效率就提高了。

宇婷：大部分人都希望得到更多的信息，但可能不太愿意暴露自己的信息。

楊炯緯：對，我們在某種程度上就要設計一種機制，信息本身是有價值的，那么員工暴露信息本身的這個價值是不是被認可了？是不是被“計算”了？

我舉個例子是已經驗證過的，貝殼的ACN機制。因為這個信息一旦上傳了，被任何人用到的話，它的價值也會被計算，那么大家就愿意暴露了。

如果說貢獻度模型經過迭代、經過優化，會讓愿意暴露信息的員工得到更多的好處，員工就愿意了。這是需要機制的。

保持高的透明度，就會是一個高效率的，更容易協同，更容易對齊拉通的一個組織，這也會給每個人更大的自由度。

宇婷：這件事的底層邏輯是什么？

楊炯緯：基于人的本質，衛瓴相信人是會為了提高透明度做些什么的，人是愿意為了意義而活著的，人是愿意通過給組織提供更大的價值，并且從中受益的。

第二個是通過提高組織的透明度，讓每一個人在組織協同當中去找到自己的最優解。讓這個人能夠有自己的判斷能力。

與此同時，組織認為，如果你有想法，組織也相信你是足夠聰明的，給到你足夠的信息，讓你真的能夠在你的崗位上，基于這么多信息做出你自己的最佳判斷。

宇婷：你覺得如果員工用衛瓴這樣的工具，對他的激發是什么？

楊炯緯：衛瓴內部是圍繞客戶來做協同的，所以每一個人都可以自主發起一個流程，通過某一個人@某一個人，就可以把這個人拉進來作為協作者，而這個協作者一旦進來了以后，他就可以看得到整個客戶的來龍去脈，從最早市場怎么來的，然后線索孵化，再到銷售跟進。

信息圍繞時間軸做了完整記錄，協作者也就非常容易知道怎么樣去協助你。這個過程就形成了每一個人可以自主的發起流程，誰能幫到我就去把誰拉進來作為協作者，跟你去共享項目最后的收益，這個是衛瓴理想當中正在嘗試的或者正在踐行的一種方式，讓員工有更多的自主權來決定流程。

什么是流程？流程是要找一個協作者來幫我，把這個項目在這個環節的價值交付出去。

第二個就是提高透明度，協作進來，共享整個項目的來龍去脈，協作者知道怎么樣去互助，然后再去把價值算出來。

宇婷：作為創始人，老板視角會是怎樣的？

楊炯緯：衛瓴組織內部的透明度是非常高的，員工本身也是很愿意去尋求幫助，被尋求幫助的人包括我在內，是非常愿意去幫助員工的。但是，這當中不要讓每個人花大量的時間去了解這個項目的來龍去脈。而是只要把各種協同文檔，把客戶畫像、企業畫像、企業視圖看一遍，要立刻知道怎么樣去幫助員工。協同效率很高。

宇婷：你的工作量就會加劇嗎？這相當于穿透到最基層。

楊炯緯：普遍來說一個協同組織，中層在當中都會變薄，整個組織的扁平度都會提高，這是一個趨勢。對于中層來說，如果你僅僅做上傳下達，你就應該被干掉。

我幫助員工實際上對員工來說肯定是件好事，所以員工愿意尋求幫助，在這個過程當中，員工就會養成一個習慣，提高他的透明度，要不然我怎么幫助你，這個客戶來龍去脈，我都不知道，你也不會去@我，通常我也不會主動去，我也沒有那么多時間。

宇婷：你更努力工作了？

楊炯緯：我更努力的幫到員工了，員工也會受到鼓舞，員工將有更多機會被老板看到，也就能得到更多幫助。

宇婷：風口之上，你認為現在有機會快速催生出一家TO B獨角獸公司嗎？

楊炯緯：TO B產品不太容易跑得快，因為有時候你人堆上去，會有很多Bug、可能代碼質量差。

“你響應單個客戶的需求后，有沒有把這個需求進行過抽象，做出一個更加有普適性的產品方案。同時你的代碼質量又是好的，后面的可升級性、可延展性足夠好。”

過去看到很多公司就是通過堆人，然后在一年里面做出一些東西來，看上去挺唬人的，好像啥都有。當客戶真正進去看的話，這個產品從設計到質量都存在蠻多問題的。

按理說，如果讓我說，理想的狀態，衛瓴應該更慢一些。

如果TO B真的說快，應該是抓住了一個巨大的紅利，比如當時企微3.0出來以后，微信和企業微信打通，這就是一個紅利。但這背后是管理范式的變化所帶來的紅利，是一個組織從穩定的控制型組織向敏捷組織的變化的大趨勢，這個趨勢可能長達數十年，而衛瓴的協同CRM，也希望成為以客戶為中心的敏捷組織的最佳實踐工具。

新媒體編輯：武文悅、速記編輯：王晨

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本文經授權轉載自微信公眾號：宇婷對話TO B 新勢力