華為如何打造組織成長飛輪？
文 | 吳建國、景成芳 《華為組織力》作者 整理 | 王欣 崔牛讀書會出品人 | 張保文 編輯 | 燕子 排版編輯 | 譯之
全文 9784 字
【編者按】
近幾年，市場環境的快速變化以及疫情的持續反復，為企業的發展增添了很多不確定性，但華為卻能在持續的不確定挑戰中依然保持頑強的生命力和活力，靠的就是強大的組織力。如今，中國企業的增長邏輯已由過去的要素資源和關系驅動、人才驅動，逐漸轉變為組織力驅動，如何提升組織力，已成為決定企業成敗的關鍵。
在此次讀書會中，景成芳老師分享了組織力的底層邏輯，華為組織力打造的“ 123體系 ”，平臺型組織發展的三個階段，以及如何讓組織成長飛輪推動業務成長飛輪，助力企業解決組織建設的難題，走上基業長青之路。
全文核心內容：
1. 組織力的底層邏輯
2. 華為組織力鍛造的“ 123 體系 ”
3. 平臺型組織的三個階段
4. 如何讓組織成長飛輪推動業務成長飛輪
《華為組織力》完稿時，正值 2022 年春節，也是疫情發生的時候。在這期間，企業都很焦慮，解決焦慮的辦法無外乎兩種：第一，找到變化中間的趨勢和方向，做到隨機而變；第二，在不確定環境挑戰之下，找到確定的規律和管理抓手，這也是我們今天聊的主題。
企業進入增長階段，大多會面臨“規模而不效益”的問題（企業生產規模不斷擴大，邊際效益卻逐漸下降，甚至成為負值），隨著業務的持續發展企業內部問題也累積加重，這種情況下，企業的發展就會面臨進退兩難的問題。這些問題在華為多年的發展歷程中也曾遇到過，但華為至今依然能保持持續發展，靠的就是強大的組織力。
組織力是企業能否持續發展的關鍵
3 月 28 日，華為年報發布會，孟晚舟女士提到“華為最大的財務不是我們今天看到的財務報表，而是思想存儲、人才存儲、以及華為內部流程管理高效有序的存儲”，這才是華為最大的財富。
這句話我的解讀就是華為擁有強大的組織力，但組織力是很無形的東西，大家的普遍感覺是太虛，無從下手。
舉個例子，企業最先關注的一定是結果，也就是財務績效，因為沒有財務績效企業也就無法生存。這個過程就是企業如何設置目標，拆解目標，目標如何落地，最后拿到結果的過程。
因此很多老板特別喜歡一本書《請給我結果》，但一味關注結果，到最后領導會發現員工或企業往往給不到想要的結果，這個時候領導就會發現只關注結果遠遠不夠，還要抓關鍵過程。
1998 年，IBM 顧問給華為診斷出的核心問題是：華為人沒有時間把事情一次性做對，卻有時間反復做同一件事。大家在過程中做了很多無用功，最終并沒有帶來財務或績效上的結果。過程不盡人意，結果也好不到哪里去。
關注過程以后，企業把工作分成若干個關鍵步驟，每一個步驟按照流程規范去做，做到一定程度以后發現，結果依然出不來，整個過程仍然沒有效果。
這個時候，你會發現問題出現在人的選擇上。很多員工從大廠招過來之后，很難在企業創造價值或短期內創造不出價值，還有可能留不住。同樣是人才，為什么到我這里價值就不大，其實是組織環境不行，來的人要么留不住，要么不能發揮很好的價值，這就回到了今天談到的內容：企業從關注事到關注人，關注人就要關注企業的組織力。
企業沒有好的組織環境，沒有關注組織力，人才的價值就不能很好的發揮，人才青黃不接或無人可用，蜀中無大將，廖化當先鋒，組織何談持續發展呢？因此，組織力是企業能否持續發展的關鍵所在。
組織力是企業持續增長的內在驅動力
隨著環境變化加快，企業單靠某一項業務很難持續發展下去。
比如，柯達膠卷當時的市場占有率很高，隨著數碼相機、特別是智能手機出來之后，柯達膠卷逐漸被取代，占有率不斷下降。傳統膠卷業務在失去生存發展空間的情況下，必須從原來的第一曲線發展出第二曲線甚至第N曲線，實際上不止柯達膠卷，很多企業都做不到。
但華為在 To B 領域做到中國市場老大再到海外全球市場老大，同時把 To C 手機業務做到全球前列，從消費者業務再到云計算、大數據，從第一曲線不斷發展出第 N 曲線，持續不斷有新業務孕育出來，靠的就是組織力。
有了基礎的組織力做保障，業務才有了發展土壤，才能不斷生長發育。所以組織力不單是企業本身，從管理、發展邏輯看，組織力幫助企業跨越了不同的發展階段，同時這也是當下環境很重要的因素。沒有組織力，新業務不可能持續不斷從土壤中發育出來。因此，組織的發展必須由以前的領導驅動、人才驅動轉變為組織力驅動。
組織能力越強，企業發展動能越大。按照牛頓的運動定律，力越大，加速度就越大。不管是新生代企業的業務擴張，還是傳統企業的轉型，組織力都是關鍵。沒有組織力就不可能出現新的業務迭代升級，企業要想活下去，靠的就是組織力。
組織力鍛造為什么會成為世界性難題？
相比于管事、管人，做好組織系統其實很難，組織系統的復雜性讓組織力鍛造成為一個世界性難題，這個難度主要體現在以下三個方面：
1. 員工意識與組織意識難統一
組織系統有一個天然矛盾很難處理，同一個系統中員工是個性化的，追求主觀化，每個人都有自己主觀化的目標和動機；而作為組織系統來講，組織系統有整體目標和客觀追求。組織有組織的意識，個體有個體的意識，二者很難做到一致。
2. 組織系統內不同變量難統一
同一個組織系統既有長期使命、愿景，又有短期經營目標的壓力；既要兼顧長期、中期、短期利益，又要兼顧不同組織、部門之間的利益；既要保持組織的靈活機動，同時又要做到風險可控。當一個組織系統中存在多個相悖的變量，這就意味著組織問題就是悖論問題。
如何將這些因素統一管理起來，平衡好，其實考驗了企業家和管理團隊的水平。很多企業要想生存發展好，必須平衡好極端理想主義和極端現實主義，實現不同對立維度的統一。
3. 組織系統的三大效應
組織系統有三大效應：漣漪效應、放大效應、滯后效應。
漣漪效應和放大效應是指組織系統建設的發動機，也就是組織系統的領導層，領導層的任何行為或話語都會在員工中不斷被擴散，其鼓舞力、殺傷力都會被放大。
滯后效應指今天做的事，不會立竿見影看到結果。有可能今天做的事，三年五年甚至更長時間才能見到結果。所以企業想要業務發展好，組織力強，必須要提前下功夫，下功夫的時間沒有個三年五年，企業很難形成真正的組織力。
真正組織力的形成是個漫長的過程，特別考驗企業對組織力底層邏輯的理解。這里提到組織力的底層邏輯包括什么是組織力、組織力的兩大特征、三大關鍵因素。
1. 什么是組織力？
組織力是組織為客戶創造價值的內部合作的方式和特征，對內表現為資源能力的聚合力，對外表現為適應環境的進化力。
2. 高效和敏捷是組織力的兩大特征
組織力有兩大特征：一是高效，二是敏捷。
所謂高效指把人聚合在組織中，通過分工合作發揮協同效應，達到事半功倍的效果。大部分組織只能做到事倍功半的原因在于員工各說各話、難以溝通協作，即使組織中有很多牛人依然無法發揮價值。數字化時代，大家特別強調靈活敏捷，但高效依然是組織力的基本特征，企業內部協同沒有效率，組織不可能有長期生命力。
第二點，組織力適應環境的能力，也就是敏捷。2000 年到 2002 年，華為在國內業務發展到達瓶頸期，海外市場還沒有打開，華為發展遭受成立以來的最大危機。這個時候，華為不單要穩住中國市場還要開拓海外市場，這就是華為適應外部環境的能力。每次危機，挑戰的都是企業對外部環境的適應能力。
3. 組織力的三大關鍵要素
組織力包含三大關鍵要素：組織運作、人才隊伍和企業文化。
組織運作是組織力的核心內容。指的是組織的陣法和戰法，包含了組織的功能架構、運作機制、決策機制和動力的激發等。比如在足球比賽中，具體采用什么陣型，必須根據比賽當時的雙方實力和對手的排兵布陣來定。
人才管理是組織力的關鍵支撐，是組織兵法。包括人才勝任力、人崗匹配度以及人才梯隊。人才管理的目的是如何讓人才兵強馬壯。
中國女足奪冠和水慶霞在用人方面的能力密不可分，她熟知女足每個選手的技術特點、優劣勢等，以此根據不同對手特征挑選合適的球員。
企業文化是組織力的靈魂和心法。女足拿到了今年的亞洲杯冠軍，與其說是技術戰法的改變，不如說是水慶霞給團隊注入新的生命力和永不言敗的鏗鏘玫瑰精神。隨著團隊精神面貌的變化，整個團隊的戰斗力和組織力都發生了比較大的變化。
這里面有兩個地方我覺得很重要：
（1）組織運作、人才隊伍和企業文化三要素要保持平衡，協調一致很重要，每個要素不能出現明顯短板。
（2）組織力本身是動態，不是一勞永逸的，要隨著不同業務賽道和企業發展階段做出改變。
組織力的形成有幾個核心要點，我總結為“ 123 體系”。“ 1 ” 指的是一個中心即以客戶為中心；“ 2 ” 指的是兩個基本點，即利益驅動機制和核心管理團隊；“ 3 ” 指的是三個法寶，即組織演變、去人格化的人才管理機制，以及打造“客戶癡迷”的文化氛圍。
1. 一個中心：以客戶為中心
以客戶為中心是企業生存和發展的第一性原理。簡單理解就是以滿足客戶需求為目標，企業內部抱團，形成企業內部組織閉環。同時，基于公司所處行業和戰略定位，洞悉并引領客戶需求，讓客戶變得更好。
華為近三年遭受美國極限打壓之后，企業內部凝聚力空前高漲、團結，所有員工和領導層一致對外。這就說明堡壘永遠不是從外部攻破而是從內部攻破的，當一個組織內部開始抱團，形成閉環，這個時候組織的力量就會發育出來。
所以以客戶為中心，不是一句口號，而是組織力能否發育出來一個很重要的前提條件。
但實際上，企業真正做到以客戶為中心可能只有不到 1%，總結下來有兩個方面：第一，個體來講，人都是以自我為中心，關注的人只有自己。第二，將個體放到組織中就是以領導為中心，畢竟貼近老板才有利益；個體角度，以自我為中心；組織角度，以領導為核心，二者互動之下，很難形成以客戶為中心的組織力。
第二，以客戶為中心的段位，最終決定了組織力的強弱。也就是說，以客戶為中心能做到什么程度，組織力才能做到什么程度。想要做到什么程度，首先要知道以客戶為中心的段位。以華為為例，它將“以客戶為中心”分為五級：
第一級：理解以“客戶為中心”的文化理念，快速響應客戶提出的需求。
第二級：深入了解客戶需求背后的真實原因，滿足客戶的主要需求。
第三級：主要挖掘客戶的高價值需求，并做出價值判斷，高效解決客戶痛點問題。
第四級：將“以客戶為中心”作為一切行動的指南，為客戶提供系統性解決方案。
第五級：成為“以客戶為中心”的踐行標桿，預見客戶未來需求，超越客戶的期待。
2. 兩個基本點：利益驅動機制和核心管理團隊
（1）利益驅動機制
企業經營機制說到底是利益驅動機制。員工選擇你而不是別人，說到底就是利益，利益就是生存發展機會，有了生存發展機會，員工才不會選擇其他公司。所以說，人才流動性其實就是優秀人才的特征，這也就要求企業要形成利益共享機制，真正做好價值評價和分配，這樣才能吸引和留住優秀人才。
（2）核心管理團隊
企業是否有核心的高管團隊，看一個指標就夠了，即團隊對某一個人，某一個關鍵人才的評價是否一致或者是否相對一致。企業中如果對一個關鍵人才的評價差異性非常之大，則說明你們的核心團隊并不能稱之為團隊，而是團伙，這種情況下組織力不可能形成。
很多企業組織力無法形成的原因在于企業沒有核心價值觀，即判斷一件事情的對錯有沒有基本原則，如果企業高管團隊價值觀不統一，團隊很難維持長久。
很多團隊沒有決策機制，很多老板決策水平高，不是因為他很聰明，而是因為他擁有大量來自客戶、合作伙伴等外部信息源，在老板“一言堂”的情況下，老板就會對自己的決策能力形成錯誤認知。
如果組織內部沒有實現充分的決策信息共享，沒有形成集體決策機制，組織力的形成難度就會很大，也很難做出真正高質量的決策。概括起來，企業內部角色結構不完整、管理工具不一致、核心價值觀未趨同、運作機制不高效、利益機制待捆綁、事業方向缺共識等六大因素都會造成組織力的形成難度加大。
3. 三個法寶：組織演變、去人格化、“客戶癡迷”
（1）組織的演變
任何組織的演變都是有規律的，不管組織如何變化，必須基于兩個原則。
第一，內部協同效率；第二，快速響應外部環境的變化，重點解決分合之道，所謂“分”指的是不管組織如何拆分，要做到快速響應客戶需求；“合”指的是如何將內部能力和資源沉淀下來。這兩個邏輯決定了組織演變的方向和路徑。
（2）去人格化的人才管理機制
建立一套去人格化的人才管理機制，是指企業可以依賴于人但不能依靠于人，尤其是不能依靠某幾個牛人。這里我們要提到人才的兩個特征：第一貢獻大于成本；第二人才能否做到快速成長，這也是人才的第一要素，企業圍繞這幾點去吸引人才、培育人才、留住人才。
（3）打造“客戶癡迷”的文化氛圍
文化氛圍的打造，最核心就是企業文化的落地，企業文化說到底就是員工的行為化。
在華為，“客戶癡迷”不是整天對著客戶點頭哈腰，而是一種忠實于“客戶網絡”的責任感，客戶使用我們的設備建網絡，企業理所當然地要及時、準確、優質、低成本地交付，并提供最好的服務。當地震、海嘯、戰亂等極端災害發生時，我們只能和客戶共渡難關，因為這時候網絡最容易出問題。
面對客戶，員工需要從心出發、樂于分享、擁抱變化、坦誠、協作，所以說打造“客戶癡迷”的文化氛圍不是空想，它需要全體成員采取正確行動。
要想將“客戶癡迷”轉化為員工動力，要從老板和各級干部兩個關鍵點入手，首先老板要做到身體力行，企業家是員工的表率。如果沒有起到表率作用，所有的企業文化都是空的。第二，各干部要成為優秀組織氛圍的營造者，企業要將組織氛圍營造作為各干部的重要考核、晉升的標準。
4. 平臺型組織的三個階段
所謂平臺型組織就是共享平臺+分布式經營體的組織模式，有分有合。組織中的“分”是為了提高靈活性和自由度，目的是激發組織活力。所謂平臺，就是組織內共享的資源和能力——組織中“合”的部分，“合”是為了提高穩定性和統一，目的是建立組織的整體能力。把靈活性和自由建在穩定性和統一的基礎之上，這個組織才有長久的生命力。比如說，很多企業沒有 Marketing（市場營銷）組織，Marketing 能力沒有沉淀下來，就一味發育新業務，最終組織不會走得很遠，也不會有長久的生命力。
過去幾十年，企業沿著提升內部運作效率和外部適應兩條主線，不斷地進化組織架構，形成了以下基本的演變路徑：
職能型組織是組織架構的最初狀態，我們將其定義為平臺型組織 1.0。事業部組織是它的升級版本，但這種升級并不是本質上的進化，仍然以“集權管控”作為主要手段，我們將其定義為平臺型組織 1.5；矩陣型組織是平臺型組織的中級階段。
相比于前兩種組織架構，矩陣型組織產生了本質上的變化，以“業務流程+分權管控”作為主要手段，因此我們將其定義為平臺型組織 2.0；現在大家普遍認知的平臺化組織或液態化組織是平臺型的高級階段。這種組織架構以“外部客戶需求牽引+內部自發協同”作為主要手段，屬于平臺型組織 3.0。
下面我們展開說一下不同階段的平臺型組織：
① 平臺型組織的初級階段（1.0 - 1.5）
職能型組織是組織結構中最簡單的組織架構，現在仍被廣泛使用在初創企業。職能型組織結構簡單，權責明確，能夠讓初創企業快速提升組織效率。職能型組織的核心就是專業化分工，通過分工將工作細化，提升每個單項工作的效率，從而形成整體效率優勢。企業在度過創業期之后，就開始考慮另外一種組織模式——事業部制，也就是業務部門的BU化，來同時解決內部效率和外部適應性的問題。事業部制最主要的特點就是在組織內部以業務/產品為單位進行拆分運營，提高事業部的自主權，提升組織的效率和活力。
② 平臺型組織的中級階段（2.0）
為了進一步提高組織效率和外部適應能力，20世紀中后期，矩陣型組織紛紛登場。企業可以選擇從職能制直接走到矩陣制，也可以在事業部制的基礎上，通過對職權的拆分，形成矩陣式架構。矩陣型組織的最大特點就是在組織中增加了橫向線條（產品、業務、項目、服務等），組織中同時存在傳統縱向和新增橫向的“雙線”管理模式。
③ 平臺型組織的高級階段 （3.0）
進入 21 世紀后，隨著技術的快速進步，企業的運營效率得到大幅提高，主要矛盾越來越體現在企業自身的靈活變化和快速響應能力與市場需求的快速變化匹配不上。通俗地講就是反應不夠快。因此如何打造一個快速反應的組織，成了當下企業的核心課題，在這種背景下，平臺化組織和液態化組織應運而生。
如何讓組織成長賦能業務增長，是許多企業非常關心的問題。現實中，很多企業發現機會的能力很強，但最終不能抓住機會，關鍵問題在于沒有讓組織成長飛輪推動業務成長飛輪。
企業組織力發源于企業家，企業家在中環凝聚為一個核心團隊，有了核心團隊后和團隊一起明確企業發展方向和事業理想，由企業家的發動逐步形成團隊的組織力。從個人領導力轉化為團隊領導力再到形成整個組織力，由企業家發動飛輪，當飛輪轉動起來以后，靠飛輪的慣性推動業務飛輪的成長。最終，就有了組織成長飛輪，業務的成長飛輪就有了良性循環。
組織力鍛造的加速成長，很重要一點在于業務成長取決于組織成長，組織成長取決人的成長。通過組織變革加速組織力的鍛造，要做到以人為核心。這里面，如何通過制度的設計改變人的認知，讓人獲得成長，怎么讓阻礙改革的人能夠做出改變甚至將其淘汰出局，把最大的阻力變為動力，組織變革才能加速組織力的鍛造。
1. 組織設計是否有通用的邏輯或工具？
景成芳：堅持業務決定組織，作戰隊形跟隨業務變化和調整。組織運作中，業務的一致性是很重要一個因素。就像踢足球一樣，為了贏球一定是組織陣法服務于比賽目標，否則再好的組織它都是一種形式，沒有實際內容價值。為了做到業務決定組織，一般來講企業要明確到底要培養哪種核心競爭力，有了功能架構再來設計組織架構，這個邏輯才是順暢的。
2. 如何構建組織能力的環境？
景成芳：第一個是認知力，不管是事業理想還是對人性的洞察都很重要。
第二個是轉化，核心在于不要只靠一個人，一個人的力量有限，要看到團隊力量和價值，搭建核心管理團隊。正如華為有這樣一句話“當你把自己看的渺小的時候，你的行為才能偉大”。第三個是圍繞對人性的洞察、公司和員工的事業理想，然后借助第三方技術、工具等建立起一套好的管理機制。
3. 企業文化如何落地，華為是否有好的做法可供借鑒？
景成芳：我認為文化落地實際上指的是兩點，一個是文化能否與組織相匹配，第二個是一定要把價值觀行為化。
首先是文化與組織的匹配。很多人認為企業文化始終無法落地，但我認為文化永遠是落地的，只要有人的地方就有文化。文化是否落地實際上指的是文化能否與組織相匹配。很多企業講文化落地，我覺得關鍵是解決文化的一致性問題。
根據華為的經驗看，有一個最關鍵的方法，即抓幾個關鍵場景：
第一，公司招人的時候看不看員工價值觀，如果不看的話那么招進來的員工和公司文化匹配的可能性很低。比如以客戶為中心是華為的文化，那么華為招人的時候就要讓應聘者評價以客戶為中心這種價值觀。招人的時候可以稍微轉化一下，應聘者在考慮問題或者待人接物的時候有沒有站在對方的角度考慮問題，還是說應聘者只是一個精致的利己主義者。如果是后者，即使招進來，也很難做到以客戶為中心。
第二，企業能否識別出已經很懈怠、甚至貪腐腐敗的員工，并且是否勇于將其開除還是任由他們在企業中做害群之馬。如果不把這些人清除掉，企業怎么可能會有好的文化和氛圍。
第三，企業每年調薪的時候，如何設定調薪標準，哪些員工給調，哪些員工不給調，具體調多少，這其實也是考驗企業文化有沒有落地的標準。
第四，員工晉升是以何種標準進行衡量的，哪些員工可以晉升，哪些員工不可以晉升，晉升的員工是以何種標準進行評判的。
第五，企業對哪些人進行處罰，敢不敢進行處罰，懲罰的是哪些人，批評的是哪些人，讓哪些人在企業里面感到難受。所以，如果你倡導的價值觀，在符合價值觀的員工感到特別舒服，那你就做對了，反之如果你倡導的價值觀在組織里面讓大家都特別難受，那你的價值觀就沒有落地。
還有最重要的一點，企業一定要把價值觀行為化，行為化以后才有明確的行為規范。很多情況下，員工做的不好其實主要是企業沒有將行為規范化，就像我們教育小孩要好好聽課，尊敬師長，但是沒有行為化，他不知道具體要怎么做。
4. 打造以客戶為中心的組織難點在哪里？如何克服？
景成芳：第一個難點就是以客戶為中心，很多企業只是喊了口號并沒有具體行為化，沒有把以客戶為中心具體內容提煉出來，沒有經過深入思考把以客戶為中心里面的內容具體化，比如在研發中、營銷中或供應鏈中怎么具體化，這樣的話以客戶為中心始終無法落地。
第二個難點在于如何掌握組織的變革方法，把“不是以客戶為中心”的企業轉化為“以客戶為中心”的企業。我認為最主要還是要將企業奮斗的方向轉化為給客戶創造價值，只有為客戶創造價值，員工就能獲得好的回報，慢慢組織氛圍就會轉化。核心來講就是能否將考核激勵機制真正融入到組織中。
5. 組織力的提升與企業業績的提升有沒有關聯，如何讓組織力的提升驅動業績的增長？
景成芳：相關性很強。麥肯錫曾經對 700 家企業做過調研，用組織力指數去測評，測評結束后和企業業績進行對照。
研究結果表明，組織力越強，股東的股票市場市值表現和回報率，企業整個的業績的增長就越好。組織力越強，越是以客戶為中心，企業的經營業績相比其他企業有將近百分之二十、三十的提升。
組織力的提升，一方面是基于宏觀的整體思考，系統地進行鍛造；另一方面，要結合業務戰役，在打勝仗過程中同步沉淀和提升組織力，打勝仗多了，積累的組織經驗就會慢慢形成組織力，兩方面結合起來會更好。
6. 企業如何讓員工保持活力？
景成芳：第一，在企業中制造危機感，營造危機感我認為很重要，沒有危機感企業就沒有活力；第二，不斷開放組織，擁抱變化，比如內部業務市場化，和外部市場進行合作，形成生態圈；第三，開放學習；第四，不斷打破內外部平衡。
7. 企業數字化轉型給組織力包括組織管理帶來哪些挑戰？
景成芳：數字化轉型給組織力帶來的挑戰主要有兩點：
第一，對管理者提出了更高的挑戰，尤其對企業家提出了更高挑戰。如果企業家還有管理團隊的認知沒有發生改變，企業家不投入，也不參與，那么整個組織力的轉型是不可能實現的。其實數字化轉型給組織力帶來的挑戰之一就是領導力方式的改變。
第二，數字化轉型必然會加大數字化相關人才的稀缺性和流動性。一旦數字化后，很多傳統型人才可以干的事情都被數字化手段代替掉了，被數字化代替掉以后，企業中掌握數字化工具或者是創造數字化工具的員工就變得非常寶貴，在企業里邊都會很搶手，不排除這些人才會流動到別的地方去，這個時候人才管理包括組織力就變得更加重要了。
作者簡介
吳建國，畢業于浙江大學和中國科學院，華為前人力資源副總裁，企業變革與人力資源管理專家，現為深圳市基業長青咨詢服務有限公司董事長、《老吳才經》專欄創始人。在華為工作期間，他是構建華為人才管理體系的核心成員，推動了華為招聘、培訓、績效管理與薪酬體系的改革，經歷和踐行了華為組織體系的構建和變革。
景成芳，《華為組織力》作者、深圳市基業長青咨詢服務有限公司資深合伙人。景成芳老師曾服務于西安交通大學、比亞迪等知名組織機構，歷任研發總監、人力資源總監、副總經理等職，曾為中國電信、蒙牛、OPPO、海康威視、TCL、創維等上百家知名企業做過管理咨詢。
《華為組織力》由景成芳老師與華為前人力資源副總裁、華為人才體系構建者之一的吳建國老師合著，是華為組織管理的復盤精要，得到了經緯創投創始管理合伙人張穎、創維集團創始人黃宏生、北森云計算 CEO 紀偉國、有贊創始人白鴉等知名企業家、創始人的聯袂推薦。
本文來自微信公眾號“牛透社”（ID：Neuters），作者：吳建國、景成芳，36氪經授權發布。
