華為如何打造組織成長飛輪？
文 | 吳建國、景成芳 《華為組織力》作者 整理 | 王欣 崔牛讀書會(huì)出品人 | 張保文 編輯 | 燕子 排版編輯 | 譯之
全文 9784 字
【編者按】
近幾年，市場環(huán)境的快速變化以及疫情的持續(xù)反復(fù)，為企業(yè)的發(fā)展增添了很多不確定性，但華為卻能在持續(xù)的不確定挑戰(zhàn)中依然保持頑強(qiáng)的生命力和活力，靠的就是強(qiáng)大的組織力。如今，中國企業(yè)的增長邏輯已由過去的要素資源和關(guān)系驅(qū)動(dòng)、人才驅(qū)動(dòng)，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織力驅(qū)動(dòng)，如何提升組織力，已成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
在此次讀書會(huì)中，景成芳老師分享了組織力的底層邏輯，華為組織力打造的“ 123體系 ”，平臺(tái)型組織發(fā)展的三個(gè)階段，以及如何讓組織成長飛輪推動(dòng)業(yè)務(wù)成長飛輪，助力企業(yè)解決組織建設(shè)的難題，走上基業(yè)長青之路。
全文核心內(nèi)容：
1. 組織力的底層邏輯
2. 華為組織力鍛造的“ 123 體系 ”
3. 平臺(tái)型組織的三個(gè)階段
4. 如何讓組織成長飛輪推動(dòng)業(yè)務(wù)成長飛輪
《華為組織力》完稿時(shí)，正值 2022 年春節(jié)，也是疫情發(fā)生的時(shí)候。在這期間，企業(yè)都很焦慮，解決焦慮的辦法無外乎兩種：第一，找到變化中間的趨勢(shì)和方向，做到隨機(jī)而變；第二，在不確定環(huán)境挑戰(zhàn)之下，找到確定的規(guī)律和管理抓手，這也是我們今天聊的主題。
企業(yè)進(jìn)入增長階段，大多會(huì)面臨“規(guī)模而不效益”的問題（企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，邊際效益卻逐漸下降，甚至成為負(fù)值），隨著業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展企業(yè)內(nèi)部問題也累積加重，這種情況下，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)面臨進(jìn)退兩難的問題。這些問題在華為多年的發(fā)展歷程中也曾遇到過，但華為至今依然能保持持續(xù)發(fā)展，靠的就是強(qiáng)大的組織力。
組織力是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵
3 月 28 日，華為年報(bào)發(fā)布會(huì)，孟晚舟女士提到“華為最大的財(cái)務(wù)不是我們今天看到的財(cái)務(wù)報(bào)表，而是思想存儲(chǔ)、人才存儲(chǔ)、以及華為內(nèi)部流程管理高效有序的存儲(chǔ)”，這才是華為最大的財(cái)富。
這句話我的解讀就是華為擁有強(qiáng)大的組織力，但組織力是很無形的東西，大家的普遍感覺是太虛，無從下手。
舉個(gè)例子，企業(yè)最先關(guān)注的一定是結(jié)果，也就是財(cái)務(wù)績效，因?yàn)闆]有財(cái)務(wù)績效企業(yè)也就無法生存。這個(gè)過程就是企業(yè)如何設(shè)置目標(biāo)，拆解目標(biāo)，目標(biāo)如何落地，最后拿到結(jié)果的過程。
因此很多老板特別喜歡一本書《請(qǐng)給我結(jié)果》，但一味關(guān)注結(jié)果，到最后領(lǐng)導(dǎo)會(huì)發(fā)現(xiàn)員工或企業(yè)往往給不到想要的結(jié)果，這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)發(fā)現(xiàn)只關(guān)注結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要抓關(guān)鍵過程。
1998 年，IBM 顧問給華為診斷出的核心問題是：華為人沒有時(shí)間把事情一次性做對(duì)，卻有時(shí)間反復(fù)做同一件事。大家在過程中做了很多無用功，最終并沒有帶來財(cái)務(wù)或績效上的結(jié)果。過程不盡人意，結(jié)果也好不到哪里去。
關(guān)注過程以后，企業(yè)把工作分成若干個(gè)關(guān)鍵步驟，每一個(gè)步驟按照流程規(guī)范去做，做到一定程度以后發(fā)現(xiàn)，結(jié)果依然出不來，整個(gè)過程仍然沒有效果。
這個(gè)時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在人的選擇上。很多員工從大廠招過來之后，很難在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值或短期內(nèi)創(chuàng)造不出價(jià)值，還有可能留不住。同樣是人才，為什么到我這里價(jià)值就不大，其實(shí)是組織環(huán)境不行，來的人要么留不住，要么不能發(fā)揮很好的價(jià)值，這就回到了今天談到的內(nèi)容：企業(yè)從關(guān)注事到關(guān)注人，關(guān)注人就要關(guān)注企業(yè)的組織力。
企業(yè)沒有好的組織環(huán)境，沒有關(guān)注組織力，人才的價(jià)值就不能很好的發(fā)揮，人才青黃不接或無人可用，蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒，組織何談持續(xù)發(fā)展呢？因此，組織力是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。
組織力是企業(yè)持續(xù)增長的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力
隨著環(huán)境變化加快，企業(yè)單靠某一項(xiàng)業(yè)務(wù)很難持續(xù)發(fā)展下去。
比如，柯達(dá)膠卷當(dāng)時(shí)的市場占有率很高，隨著數(shù)碼相機(jī)、特別是智能手機(jī)出來之后，柯達(dá)膠卷逐漸被取代，占有率不斷下降。傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)在失去生存發(fā)展空間的情況下，必須從原來的第一曲線發(fā)展出第二曲線甚至第N曲線，實(shí)際上不止柯達(dá)膠卷，很多企業(yè)都做不到。
但華為在 To B 領(lǐng)域做到中國市場老大再到海外全球市場老大，同時(shí)把 To C 手機(jī)業(yè)務(wù)做到全球前列，從消費(fèi)者業(yè)務(wù)再到云計(jì)算、大數(shù)據(jù)，從第一曲線不斷發(fā)展出第 N 曲線，持續(xù)不斷有新業(yè)務(wù)孕育出來，靠的就是組織力。
有了基礎(chǔ)的組織力做保障，業(yè)務(wù)才有了發(fā)展土壤，才能不斷生長發(fā)育。所以組織力不單是企業(yè)本身，從管理、發(fā)展邏輯看，組織力幫助企業(yè)跨越了不同的發(fā)展階段，同時(shí)這也是當(dāng)下環(huán)境很重要的因素。沒有組織力，新業(yè)務(wù)不可能持續(xù)不斷從土壤中發(fā)育出來。因此，組織的發(fā)展必須由以前的領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)、人才驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織力驅(qū)動(dòng)。
組織能力越強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展動(dòng)能越大。按照牛頓的運(yùn)動(dòng)定律，力越大，加速度就越大。不管是新生代企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，還是傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，組織力都是關(guān)鍵。沒有組織力就不可能出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)迭代升級(jí)，企業(yè)要想活下去，靠的就是組織力。
組織力鍛造為什么會(huì)成為世界性難題？
相比于管事、管人，做好組織系統(tǒng)其實(shí)很難，組織系統(tǒng)的復(fù)雜性讓組織力鍛造成為一個(gè)世界性難題，這個(gè)難度主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
1. 員工意識(shí)與組織意識(shí)難統(tǒng)一
組織系統(tǒng)有一個(gè)天然矛盾很難處理，同一個(gè)系統(tǒng)中員工是個(gè)性化的，追求主觀化，每個(gè)人都有自己主觀化的目標(biāo)和動(dòng)機(jī)；而作為組織系統(tǒng)來講，組織系統(tǒng)有整體目標(biāo)和客觀追求。組織有組織的意識(shí)，個(gè)體有個(gè)體的意識(shí)，二者很難做到一致。
2. 組織系統(tǒng)內(nèi)不同變量難統(tǒng)一
同一個(gè)組織系統(tǒng)既有長期使命、愿景，又有短期經(jīng)營目標(biāo)的壓力；既要兼顧長期、中期、短期利益，又要兼顧不同組織、部門之間的利益；既要保持組織的靈活機(jī)動(dòng)，同時(shí)又要做到風(fēng)險(xiǎn)可控。當(dāng)一個(gè)組織系統(tǒng)中存在多個(gè)相悖的變量，這就意味著組織問題就是悖論問題。
如何將這些因素統(tǒng)一管理起來，平衡好，其實(shí)考驗(yàn)了企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)的水平。很多企業(yè)要想生存發(fā)展好，必須平衡好極端理想主義和極端現(xiàn)實(shí)主義，實(shí)現(xiàn)不同對(duì)立維度的統(tǒng)一。
3. 組織系統(tǒng)的三大效應(yīng)
組織系統(tǒng)有三大效應(yīng)：漣漪效應(yīng)、放大效應(yīng)、滯后效應(yīng)。
漣漪效應(yīng)和放大效應(yīng)是指組織系統(tǒng)建設(shè)的發(fā)動(dòng)機(jī)，也就是組織系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)層，領(lǐng)導(dǎo)層的任何行為或話語都會(huì)在員工中不斷被擴(kuò)散，其鼓舞力、殺傷力都會(huì)被放大。
滯后效應(yīng)指今天做的事，不會(huì)立竿見影看到結(jié)果。有可能今天做的事，三年五年甚至更長時(shí)間才能見到結(jié)果。所以企業(yè)想要業(yè)務(wù)發(fā)展好，組織力強(qiáng)，必須要提前下功夫，下功夫的時(shí)間沒有個(gè)三年五年，企業(yè)很難形成真正的組織力。
真正組織力的形成是個(gè)漫長的過程，特別考驗(yàn)企業(yè)對(duì)組織力底層邏輯的理解。這里提到組織力的底層邏輯包括什么是組織力、組織力的兩大特征、三大關(guān)鍵因素。
1. 什么是組織力？
組織力是組織為客戶創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部合作的方式和特征，對(duì)內(nèi)表現(xiàn)為資源能力的聚合力，對(duì)外表現(xiàn)為適應(yīng)環(huán)境的進(jìn)化力。
2. 高效和敏捷是組織力的兩大特征
組織力有兩大特征：一是高效，二是敏捷。
所謂高效指把人聚合在組織中，通過分工合作發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到事半功倍的效果。大部分組織只能做到事倍功半的原因在于員工各說各話、難以溝通協(xié)作，即使組織中有很多牛人依然無法發(fā)揮價(jià)值。數(shù)字化時(shí)代，大家特別強(qiáng)調(diào)靈活敏捷，但高效依然是組織力的基本特征，企業(yè)內(nèi)部協(xié)同沒有效率，組織不可能有長期生命力。
第二點(diǎn)，組織力適應(yīng)環(huán)境的能力，也就是敏捷。2000 年到 2002 年，華為在國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展到達(dá)瓶頸期，海外市場還沒有打開，華為發(fā)展遭受成立以來的最大危機(jī)。這個(gè)時(shí)候，華為不單要穩(wěn)住中國市場還要開拓海外市場，這就是華為適應(yīng)外部環(huán)境的能力。每次危機(jī)，挑戰(zhàn)的都是企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力。
3. 組織力的三大關(guān)鍵要素
組織力包含三大關(guān)鍵要素：組織運(yùn)作、人才隊(duì)伍和企業(yè)文化。
組織運(yùn)作是組織力的核心內(nèi)容。指的是組織的陣法和戰(zhàn)法，包含了組織的功能架構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制、決策機(jī)制和動(dòng)力的激發(fā)等。比如在足球比賽中，具體采用什么陣型，必須根據(jù)比賽當(dāng)時(shí)的雙方實(shí)力和對(duì)手的排兵布陣來定。
人才管理是組織力的關(guān)鍵支撐，是組織兵法。包括人才勝任力、人崗匹配度以及人才梯隊(duì)。人才管理的目的是如何讓人才兵強(qiáng)馬壯。
中國女足奪冠和水慶霞在用人方面的能力密不可分，她熟知女足每個(gè)選手的技術(shù)特點(diǎn)、優(yōu)劣勢(shì)等，以此根據(jù)不同對(duì)手特征挑選合適的球員。
企業(yè)文化是組織力的靈魂和心法。女足拿到了今年的亞洲杯冠軍，與其說是技術(shù)戰(zhàn)法的改變，不如說是水慶霞給團(tuán)隊(duì)注入新的生命力和永不言敗的鏗鏘玫瑰精神。隨著團(tuán)隊(duì)精神面貌的變化，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和組織力都發(fā)生了比較大的變化。
這里面有兩個(gè)地方我覺得很重要：
（1）組織運(yùn)作、人才隊(duì)伍和企業(yè)文化三要素要保持平衡，協(xié)調(diào)一致很重要，每個(gè)要素不能出現(xiàn)明顯短板。
（2）組織力本身是動(dòng)態(tài)，不是一勞永逸的，要隨著不同業(yè)務(wù)賽道和企業(yè)發(fā)展階段做出改變。
組織力的形成有幾個(gè)核心要點(diǎn)，我總結(jié)為“ 123 體系”。“ 1 ” 指的是一個(gè)中心即以客戶為中心；“ 2 ” 指的是兩個(gè)基本點(diǎn)，即利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制和核心管理團(tuán)隊(duì)；“ 3 ” 指的是三個(gè)法寶，即組織演變、去人格化的人才管理機(jī)制，以及打造“客戶癡迷”的文化氛圍。
1. 一個(gè)中心：以客戶為中心
以客戶為中心是企業(yè)生存和發(fā)展的第一性原理。簡單理解就是以滿足客戶需求為目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部抱團(tuán)，形成企業(yè)內(nèi)部組織閉環(huán)。同時(shí)，基于公司所處行業(yè)和戰(zhàn)略定位，洞悉并引領(lǐng)客戶需求，讓客戶變得更好。
華為近三年遭受美國極限打壓之后，企業(yè)內(nèi)部凝聚力空前高漲、團(tuán)結(jié)，所有員工和領(lǐng)導(dǎo)層一致對(duì)外。這就說明堡壘永遠(yuǎn)不是從外部攻破而是從內(nèi)部攻破的，當(dāng)一個(gè)組織內(nèi)部開始抱團(tuán)，形成閉環(huán)，這個(gè)時(shí)候組織的力量就會(huì)發(fā)育出來。
所以以客戶為中心，不是一句口號(hào)，而是組織力能否發(fā)育出來一個(gè)很重要的前提條件。
但實(shí)際上，企業(yè)真正做到以客戶為中心可能只有不到 1%，總結(jié)下來有兩個(gè)方面：第一，個(gè)體來講，人都是以自我為中心，關(guān)注的人只有自己。第二，將個(gè)體放到組織中就是以領(lǐng)導(dǎo)為中心，畢竟貼近老板才有利益；個(gè)體角度，以自我為中心；組織角度，以領(lǐng)導(dǎo)為核心，二者互動(dòng)之下，很難形成以客戶為中心的組織力。
第二，以客戶為中心的段位，最終決定了組織力的強(qiáng)弱。也就是說，以客戶為中心能做到什么程度，組織力才能做到什么程度。想要做到什么程度，首先要知道以客戶為中心的段位。以華為為例，它將“以客戶為中心”分為五級(jí)：
第一級(jí)：理解以“客戶為中心”的文化理念，快速響應(yīng)客戶提出的需求。
第二級(jí)：深入了解客戶需求背后的真實(shí)原因，滿足客戶的主要需求。
第三級(jí)：主要挖掘客戶的高價(jià)值需求，并做出價(jià)值判斷，高效解決客戶痛點(diǎn)問題。
第四級(jí)：將“以客戶為中心”作為一切行動(dòng)的指南，為客戶提供系統(tǒng)性解決方案。
第五級(jí)：成為“以客戶為中心”的踐行標(biāo)桿，預(yù)見客戶未來需求，超越客戶的期待。
2. 兩個(gè)基本點(diǎn)：利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制和核心管理團(tuán)隊(duì)
（1）利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制
企業(yè)經(jīng)營機(jī)制說到底是利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。員工選擇你而不是別人，說到底就是利益，利益就是生存發(fā)展機(jī)會(huì)，有了生存發(fā)展機(jī)會(huì)，員工才不會(huì)選擇其他公司。所以說，人才流動(dòng)性其實(shí)就是優(yōu)秀人才的特征，這也就要求企業(yè)要形成利益共享機(jī)制，真正做好價(jià)值評(píng)價(jià)和分配，這樣才能吸引和留住優(yōu)秀人才。
（2）核心管理團(tuán)隊(duì)
企業(yè)是否有核心的高管團(tuán)隊(duì)，看一個(gè)指標(biāo)就夠了，即團(tuán)隊(duì)對(duì)某一個(gè)人，某一個(gè)關(guān)鍵人才的評(píng)價(jià)是否一致或者是否相對(duì)一致。企業(yè)中如果對(duì)一個(gè)關(guān)鍵人才的評(píng)價(jià)差異性非常之大，則說明你們的核心團(tuán)隊(duì)并不能稱之為團(tuán)隊(duì)，而是團(tuán)伙，這種情況下組織力不可能形成。
很多企業(yè)組織力無法形成的原因在于企業(yè)沒有核心價(jià)值觀，即判斷一件事情的對(duì)錯(cuò)有沒有基本原則，如果企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀不統(tǒng)一，團(tuán)隊(duì)很難維持長久。
很多團(tuán)隊(duì)沒有決策機(jī)制，很多老板決策水平高，不是因?yàn)樗苈斆鳎且驗(yàn)樗麚碛写罅縼碜钥蛻簟⒑献骰锇榈韧獠啃畔⒃矗诶习?ldquo;一言堂”的情況下，老板就會(huì)對(duì)自己的決策能力形成錯(cuò)誤認(rèn)知。
如果組織內(nèi)部沒有實(shí)現(xiàn)充分的決策信息共享，沒有形成集體決策機(jī)制，組織力的形成難度就會(huì)很大，也很難做出真正高質(zhì)量的決策。概括起來，企業(yè)內(nèi)部角色結(jié)構(gòu)不完整、管理工具不一致、核心價(jià)值觀未趨同、運(yùn)作機(jī)制不高效、利益機(jī)制待捆綁、事業(yè)方向缺共識(shí)等六大因素都會(huì)造成組織力的形成難度加大。
3. 三個(gè)法寶：組織演變、去人格化、“客戶癡迷”
（1）組織的演變
任何組織的演變都是有規(guī)律的，不管組織如何變化，必須基于兩個(gè)原則。
第一，內(nèi)部協(xié)同效率；第二，快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，重點(diǎn)解決分合之道，所謂“分”指的是不管組織如何拆分，要做到快速響應(yīng)客戶需求；“合”指的是如何將內(nèi)部能力和資源沉淀下來。這兩個(gè)邏輯決定了組織演變的方向和路徑。
（2）去人格化的人才管理機(jī)制
建立一套去人格化的人才管理機(jī)制，是指企業(yè)可以依賴于人但不能依靠于人，尤其是不能依靠某幾個(gè)牛人。這里我們要提到人才的兩個(gè)特征：第一貢獻(xiàn)大于成本；第二人才能否做到快速成長，這也是人才的第一要素，企業(yè)圍繞這幾點(diǎn)去吸引人才、培育人才、留住人才。
（3）打造“客戶癡迷”的文化氛圍
文化氛圍的打造，最核心就是企業(yè)文化的落地，企業(yè)文化說到底就是員工的行為化。
在華為，“客戶癡迷”不是整天對(duì)著客戶點(diǎn)頭哈腰，而是一種忠實(shí)于“客戶網(wǎng)絡(luò)”的責(zé)任感，客戶使用我們的設(shè)備建網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)理所當(dāng)然地要及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本地交付，并提供最好的服務(wù)。當(dāng)?shù)卣稹⒑[、戰(zhàn)亂等極端災(zāi)害發(fā)生時(shí)，我們只能和客戶共渡難關(guān)，因?yàn)檫@時(shí)候網(wǎng)絡(luò)最容易出問題。
面對(duì)客戶，員工需要從心出發(fā)、樂于分享、擁抱變化、坦誠、協(xié)作，所以說打造“客戶癡迷”的文化氛圍不是空想，它需要全體成員采取正確行動(dòng)。
要想將“客戶癡迷”轉(zhuǎn)化為員工動(dòng)力，要從老板和各級(jí)干部兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)入手，首先老板要做到身體力行，企業(yè)家是員工的表率。如果沒有起到表率作用，所有的企業(yè)文化都是空的。第二，各干部要成為優(yōu)秀組織氛圍的營造者，企業(yè)要將組織氛圍營造作為各干部的重要考核、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。
4. 平臺(tái)型組織的三個(gè)階段
所謂平臺(tái)型組織就是共享平臺(tái)+分布式經(jīng)營體的組織模式，有分有合。組織中的“分”是為了提高靈活性和自由度，目的是激發(fā)組織活力。所謂平臺(tái)，就是組織內(nèi)共享的資源和能力——組織中“合”的部分，“合”是為了提高穩(wěn)定性和統(tǒng)一，目的是建立組織的整體能力。把靈活性和自由建在穩(wěn)定性和統(tǒng)一的基礎(chǔ)之上，這個(gè)組織才有長久的生命力。比如說，很多企業(yè)沒有 Marketing（市場營銷）組織，Marketing 能力沒有沉淀下來，就一味發(fā)育新業(yè)務(wù)，最終組織不會(huì)走得很遠(yuǎn)，也不會(huì)有長久的生命力。
過去幾十年，企業(yè)沿著提升內(nèi)部運(yùn)作效率和外部適應(yīng)兩條主線，不斷地進(jìn)化組織架構(gòu)，形成了以下基本的演變路徑：
職能型組織是組織架構(gòu)的最初狀態(tài)，我們將其定義為平臺(tái)型組織 1.0。事業(yè)部組織是它的升級(jí)版本，但這種升級(jí)并不是本質(zhì)上的進(jìn)化，仍然以“集權(quán)管控”作為主要手段，我們將其定義為平臺(tái)型組織 1.5；矩陣型組織是平臺(tái)型組織的中級(jí)階段。
相比于前兩種組織架構(gòu)，矩陣型組織產(chǎn)生了本質(zhì)上的變化，以“業(yè)務(wù)流程+分權(quán)管控”作為主要手段，因此我們將其定義為平臺(tái)型組織 2.0；現(xiàn)在大家普遍認(rèn)知的平臺(tái)化組織或液態(tài)化組織是平臺(tái)型的高級(jí)階段。這種組織架構(gòu)以“外部客戶需求牽引+內(nèi)部自發(fā)協(xié)同”作為主要手段，屬于平臺(tái)型組織 3.0。
下面我們展開說一下不同階段的平臺(tái)型組織：
① 平臺(tái)型組織的初級(jí)階段（1.0 - 1.5）
職能型組織是組織結(jié)構(gòu)中最簡單的組織架構(gòu)，現(xiàn)在仍被廣泛使用在初創(chuàng)企業(yè)。職能型組織結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確，能夠讓初創(chuàng)企業(yè)快速提升組織效率。職能型組織的核心就是專業(yè)化分工，通過分工將工作細(xì)化，提升每個(gè)單項(xiàng)工作的效率，從而形成整體效率優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在度過創(chuàng)業(yè)期之后，就開始考慮另外一種組織模式——事業(yè)部制，也就是業(yè)務(wù)部門的BU化，來同時(shí)解決內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性的問題。事業(yè)部制最主要的特點(diǎn)就是在組織內(nèi)部以業(yè)務(wù)/產(chǎn)品為單位進(jìn)行拆分運(yùn)營，提高事業(yè)部的自主權(quán)，提升組織的效率和活力。
② 平臺(tái)型組織的中級(jí)階段（2.0）
為了進(jìn)一步提高組織效率和外部適應(yīng)能力，20世紀(jì)中后期，矩陣型組織紛紛登場。企業(yè)可以選擇從職能制直接走到矩陣制，也可以在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上，通過對(duì)職權(quán)的拆分，形成矩陣式架構(gòu)。矩陣型組織的最大特點(diǎn)就是在組織中增加了橫向線條（產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、服務(wù)等），組織中同時(shí)存在傳統(tǒng)縱向和新增橫向的“雙線”管理模式。
③ 平臺(tái)型組織的高級(jí)階段 （3.0）
進(jìn)入 21 世紀(jì)后，隨著技術(shù)的快速進(jìn)步，企業(yè)的運(yùn)營效率得到大幅提高，主要矛盾越來越體現(xiàn)在企業(yè)自身的靈活變化和快速響應(yīng)能力與市場需求的快速變化匹配不上。通俗地講就是反應(yīng)不夠快。因此如何打造一個(gè)快速反應(yīng)的組織，成了當(dāng)下企業(yè)的核心課題，在這種背景下，平臺(tái)化組織和液態(tài)化組織應(yīng)運(yùn)而生。
如何讓組織成長賦能業(yè)務(wù)增長，是許多企業(yè)非常關(guān)心的問題。現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力很強(qiáng)，但最終不能抓住機(jī)會(huì)，關(guān)鍵問題在于沒有讓組織成長飛輪推動(dòng)業(yè)務(wù)成長飛輪。
企業(yè)組織力發(fā)源于企業(yè)家，企業(yè)家在中環(huán)凝聚為一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，有了核心團(tuán)隊(duì)后和團(tuán)隊(duì)一起明確企業(yè)發(fā)展方向和事業(yè)理想，由企業(yè)家的發(fā)動(dòng)逐步形成團(tuán)隊(duì)的組織力。從個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力再到形成整個(gè)組織力，由企業(yè)家發(fā)動(dòng)飛輪，當(dāng)飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來以后，靠飛輪的慣性推動(dòng)業(yè)務(wù)飛輪的成長。最終，就有了組織成長飛輪，業(yè)務(wù)的成長飛輪就有了良性循環(huán)。
組織力鍛造的加速成長，很重要一點(diǎn)在于業(yè)務(wù)成長取決于組織成長，組織成長取決人的成長。通過組織變革加速組織力的鍛造，要做到以人為核心。這里面，如何通過制度的設(shè)計(jì)改變?nèi)说恼J(rèn)知，讓人獲得成長，怎么讓阻礙改革的人能夠做出改變甚至將其淘汰出局，把最大的阻力變?yōu)閯?dòng)力，組織變革才能加速組織力的鍛造。
1. 組織設(shè)計(jì)是否有通用的邏輯或工具？
景成芳：堅(jiān)持業(yè)務(wù)決定組織，作戰(zhàn)隊(duì)形跟隨業(yè)務(wù)變化和調(diào)整。組織運(yùn)作中，業(yè)務(wù)的一致性是很重要一個(gè)因素。就像踢足球一樣，為了贏球一定是組織陣法服務(wù)于比賽目標(biāo)，否則再好的組織它都是一種形式，沒有實(shí)際內(nèi)容價(jià)值。為了做到業(yè)務(wù)決定組織，一般來講企業(yè)要明確到底要培養(yǎng)哪種核心競爭力，有了功能架構(gòu)再來設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，這個(gè)邏輯才是順暢的。
2. 如何構(gòu)建組織能力的環(huán)境？
景成芳：第一個(gè)是認(rèn)知力，不管是事業(yè)理想還是對(duì)人性的洞察都很重要。
第二個(gè)是轉(zhuǎn)化，核心在于不要只靠一個(gè)人，一個(gè)人的力量有限，要看到團(tuán)隊(duì)力量和價(jià)值，搭建核心管理團(tuán)隊(duì)。正如華為有這樣一句話“當(dāng)你把自己看的渺小的時(shí)候，你的行為才能偉大”。第三個(gè)是圍繞對(duì)人性的洞察、公司和員工的事業(yè)理想，然后借助第三方技術(shù)、工具等建立起一套好的管理機(jī)制。
3. 企業(yè)文化如何落地，華為是否有好的做法可供借鑒？
景成芳：我認(rèn)為文化落地實(shí)際上指的是兩點(diǎn)，一個(gè)是文化能否與組織相匹配，第二個(gè)是一定要把價(jià)值觀行為化。
首先是文化與組織的匹配。很多人認(rèn)為企業(yè)文化始終無法落地，但我認(rèn)為文化永遠(yuǎn)是落地的，只要有人的地方就有文化。文化是否落地實(shí)際上指的是文化能否與組織相匹配。很多企業(yè)講文化落地，我覺得關(guān)鍵是解決文化的一致性問題。
根據(jù)華為的經(jīng)驗(yàn)看，有一個(gè)最關(guān)鍵的方法，即抓幾個(gè)關(guān)鍵場景：
第一，公司招人的時(shí)候看不看員工價(jià)值觀，如果不看的話那么招進(jìn)來的員工和公司文化匹配的可能性很低。比如以客戶為中心是華為的文化，那么華為招人的時(shí)候就要讓應(yīng)聘者評(píng)價(jià)以客戶為中心這種價(jià)值觀。招人的時(shí)候可以稍微轉(zhuǎn)化一下，應(yīng)聘者在考慮問題或者待人接物的時(shí)候有沒有站在對(duì)方的角度考慮問題，還是說應(yīng)聘者只是一個(gè)精致的利己主義者。如果是后者，即使招進(jìn)來，也很難做到以客戶為中心。
第二，企業(yè)能否識(shí)別出已經(jīng)很懈怠、甚至貪腐腐敗的員工，并且是否勇于將其開除還是任由他們?cè)谄髽I(yè)中做害群之馬。如果不把這些人清除掉，企業(yè)怎么可能會(huì)有好的文化和氛圍。
第三，企業(yè)每年調(diào)薪的時(shí)候，如何設(shè)定調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)，哪些員工給調(diào)，哪些員工不給調(diào)，具體調(diào)多少，這其實(shí)也是考驗(yàn)企業(yè)文化有沒有落地的標(biāo)準(zhǔn)。
第四，員工晉升是以何種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量的，哪些員工可以晉升，哪些員工不可以晉升，晉升的員工是以何種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)判的。
第五，企業(yè)對(duì)哪些人進(jìn)行處罰，敢不敢進(jìn)行處罰，懲罰的是哪些人，批評(píng)的是哪些人，讓哪些人在企業(yè)里面感到難受。所以，如果你倡導(dǎo)的價(jià)值觀，在符合價(jià)值觀的員工感到特別舒服，那你就做對(duì)了，反之如果你倡導(dǎo)的價(jià)值觀在組織里面讓大家都特別難受，那你的價(jià)值觀就沒有落地。
還有最重要的一點(diǎn)，企業(yè)一定要把價(jià)值觀行為化，行為化以后才有明確的行為規(guī)范。很多情況下，員工做的不好其實(shí)主要是企業(yè)沒有將行為規(guī)范化，就像我們教育小孩要好好聽課，尊敬師長，但是沒有行為化，他不知道具體要怎么做。
4. 打造以客戶為中心的組織難點(diǎn)在哪里？如何克服？
景成芳：第一個(gè)難點(diǎn)就是以客戶為中心，很多企業(yè)只是喊了口號(hào)并沒有具體行為化，沒有把以客戶為中心具體內(nèi)容提煉出來，沒有經(jīng)過深入思考把以客戶為中心里面的內(nèi)容具體化，比如在研發(fā)中、營銷中或供應(yīng)鏈中怎么具體化，這樣的話以客戶為中心始終無法落地。
第二個(gè)難點(diǎn)在于如何掌握組織的變革方法，把“不是以客戶為中心”的企業(yè)轉(zhuǎn)化為“以客戶為中心”的企業(yè)。我認(rèn)為最主要還是要將企業(yè)奮斗的方向轉(zhuǎn)化為給客戶創(chuàng)造價(jià)值，只有為客戶創(chuàng)造價(jià)值，員工就能獲得好的回報(bào)，慢慢組織氛圍就會(huì)轉(zhuǎn)化。核心來講就是能否將考核激勵(lì)機(jī)制真正融入到組織中。
5. 組織力的提升與企業(yè)業(yè)績的提升有沒有關(guān)聯(lián)，如何讓組織力的提升驅(qū)動(dòng)業(yè)績的增長？
景成芳：相關(guān)性很強(qiáng)。麥肯錫曾經(jīng)對(duì) 700 家企業(yè)做過調(diào)研，用組織力指數(shù)去測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)結(jié)束后和企業(yè)業(yè)績進(jìn)行對(duì)照。
研究結(jié)果表明，組織力越強(qiáng)，股東的股票市場市值表現(xiàn)和回報(bào)率，企業(yè)整個(gè)的業(yè)績的增長就越好。組織力越強(qiáng)，越是以客戶為中心，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相比其他企業(yè)有將近百分之二十、三十的提升。
組織力的提升，一方面是基于宏觀的整體思考，系統(tǒng)地進(jìn)行鍛造；另一方面，要結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)役，在打勝仗過程中同步沉淀和提升組織力，打勝仗多了，積累的組織經(jīng)驗(yàn)就會(huì)慢慢形成組織力，兩方面結(jié)合起來會(huì)更好。
6. 企業(yè)如何讓員工保持活力？
景成芳：第一，在企業(yè)中制造危機(jī)感，營造危機(jī)感我認(rèn)為很重要，沒有危機(jī)感企業(yè)就沒有活力；第二，不斷開放組織，擁抱變化，比如內(nèi)部業(yè)務(wù)市場化，和外部市場進(jìn)行合作，形成生態(tài)圈；第三，開放學(xué)習(xí)；第四，不斷打破內(nèi)外部平衡。
7. 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型給組織力包括組織管理帶來哪些挑戰(zhàn)？
景成芳：數(shù)字化轉(zhuǎn)型給組織力帶來的挑戰(zhàn)主要有兩點(diǎn)：
第一，對(duì)管理者提出了更高的挑戰(zhàn)，尤其對(duì)企業(yè)家提出了更高挑戰(zhàn)。如果企業(yè)家還有管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知沒有發(fā)生改變，企業(yè)家不投入，也不參與，那么整個(gè)組織力的轉(zhuǎn)型是不可能實(shí)現(xiàn)的。其實(shí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型給組織力帶來的挑戰(zhàn)之一就是領(lǐng)導(dǎo)力方式的改變。
第二，數(shù)字化轉(zhuǎn)型必然會(huì)加大數(shù)字化相關(guān)人才的稀缺性和流動(dòng)性。一旦數(shù)字化后，很多傳統(tǒng)型人才可以干的事情都被數(shù)字化手段代替掉了，被數(shù)字化代替掉以后，企業(yè)中掌握數(shù)字化工具或者是創(chuàng)造數(shù)字化工具的員工就變得非常寶貴，在企業(yè)里邊都會(huì)很搶手，不排除這些人才會(huì)流動(dòng)到別的地方去，這個(gè)時(shí)候人才管理包括組織力就變得更加重要了。
作者簡介
吳建國，畢業(yè)于浙江大學(xué)和中國科學(xué)院，華為前人力資源副總裁，企業(yè)變革與人力資源管理專家，現(xiàn)為深圳市基業(yè)長青咨詢服務(wù)有限公司董事長、《老吳才經(jīng)》專欄創(chuàng)始人。在華為工作期間，他是構(gòu)建華為人才管理體系的核心成員，推動(dòng)了華為招聘、培訓(xùn)、績效管理與薪酬體系的改革，經(jīng)歷和踐行了華為組織體系的構(gòu)建和變革。
景成芳，《華為組織力》作者、深圳市基業(yè)長青咨詢服務(wù)有限公司資深合伙人。景成芳老師曾服務(wù)于西安交通大學(xué)、比亞迪等知名組織機(jī)構(gòu)，歷任研發(fā)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、副總經(jīng)理等職，曾為中國電信、蒙牛、OPPO、海康威視、TCL、創(chuàng)維等上百家知名企業(yè)做過管理咨詢。
《華為組織力》由景成芳老師與華為前人力資源副總裁、華為人才體系構(gòu)建者之一的吳建國老師合著，是華為組織管理的復(fù)盤精要，得到了經(jīng)緯創(chuàng)投創(chuàng)始管理合伙人張穎、創(chuàng)維集團(tuán)創(chuàng)始人黃宏生、北森云計(jì)算 CEO 紀(jì)偉國、有贊創(chuàng)始人白鴉等知名企業(yè)家、創(chuàng)始人的聯(lián)袂推薦。
本文來自微信公眾號(hào)“牛透社”（ID：Neuters），作者：吳建國、景成芳，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
