文/樂勇斌

編輯/子蕊

校對/清水

策劃/Eason

近期，“數字中國—2021年數字產業加速營”之北京站已經圓滿結束。加速營期間，TATA木門 CIO 樂勇斌以《TATA木門數字化轉型經驗分享》為主題進行分享，從數字化轉型整體目標、數字化規劃方案、中臺架構實踐等方面進行了講解。 

以下為演講實錄：

TATA木門在1999年創立，是北京一家主營室內木門及配套產品的公司，包括背影墻、窗戶和入戶門等，集研發、生產、銷售和安裝服務于一體。

公司在全國有20多家工廠，近3000家門店。近兩年疫情的突起對線下有不少的影響，所以基于疫情和未來業務拓展，我們內部做了很多的思考和實踐。 

 數字化轉型的8個步驟

數字化轉型的目標，要基于公司層面的戰略規劃，通過分解業務目標，實現、達到我們的愿景、藍圖。從組織、業務要求、IT需求、業務和IT融合建設等方面逐步實施路徑。基于我們的戰略規劃，衍生出對未來數字化的愿景，這是公司的頂層設計。

第一是數字化愿景，對于IT層的系統化/數據化驅動支撐業務運營和升級。

 

達到數據場景化、場景智能化、業務數據化。其中業務數據化，在整個線下執行過程中涉及到很多人、流程、操作數據、日志數據、內控及規則，這些數據要特別關注。它的價值體現于通過數據的分析、運營達到最基礎的數據透明、輔助智能、輔助決策，給到一定的分析和決策。

根據主營產品特性（室內門、入戶門、門窗），以及傳統的渠道優勢，在渠道運營、業務模式、經營結構上是做好資源和渠道整合，這是頂層設計關鍵一環。

 

例如木門生產，國內基本上都是定制化模式（STO模式）。在國外標準化程度高，門可以按照標準產品做出來銷售；但是國內每家每戶的尺寸不一樣，標準化程度較低，必須要上門測量，導致服務周期較長，這是定制類產品行業的特點。

 

第二是業務運營總體戰略目標，分為三大類：產品&供應鏈策略、市場營銷&渠道策略、客戶服務策略。

 

首先是產品&供應鏈策略。因為家居行業是傳統、典型的研、產、供、銷、服較重的體驗模式，核心競爭力集中在產品和供應鏈的策略上。

 

（1）產品策略是聚焦已有的品類，拓展增長點。逐步提升產品部件、工藝、材質標準化水平，符合市場的要求，同時提升商品企劃能力，簡化產品定價體系，提高新品上市效率，提升產品競爭力。

（2）生產供應策略，TATA木門在全國集中有二十多家工廠，未來根據業務和產品品類的整合和優化，也會同步進行生產模式和生產效率的整合，這涉及到工廠間、供應鏈的協作布局，著力提升產能和效率。

 

家居行業受氣候、季節的影響特別大，例如冬天快過年的時候或者南方梅雨季節時，訂單會較少，存在很多不可控的原因，所以公司在做策略、進行全國布局時會受到影響。

（3）供應鏈的策略，由于工廠多，很多原材料的管理為了保證質量、價格優勢、批量優勢，需要統一采購，但又不能全部放到總部，否則降低工廠執行的效率。要提升供應商管控和協同能力，降本增效、高效應對供應端市場的快速變化。

其次是零售端市場營銷&渠道策略，布局零售、工裝、大宗業務等，覆蓋定制類產品全域銷售渠道。

最后是客戶服務策略。以訂單服務全過程高效流轉，包括測量、設計、選配、收款、審單、拆單分廠、推單入廠、生產、物流、送貨、安裝環節等，加上質保承諾，整體售后服務周期將延長。

 

服務能力和服務質量決定未來客戶對產品的認可度。如果某個環節導致客戶對產品的認可度不高，這影響的不僅是一個訂單、一個客戶，品牌傳播一旦產生負面或者不利的影響，會從一個點散發成一個面。

 

第三是數字化轉型建設目標。在IT上不僅要從微觀上做系統，還要根據未來公司業績增長發展過程，建立一個可支撐內外部系統，并且動態擴充、標準一致、開放互聯的技術平臺。做到橫向協同，縱向管控，生態互聯，服務無界。

我們定義了4個核心：搭平臺、快響應、創智慧、匯數據。

 

搭平臺是整個平臺借助中臺的優勢，快速把框架、平臺搭建起來，緊抓核心業務能力，促發展；快響應是提升信息響應能力和效率，支持業務快速擴張及創新，支持品牌差異化、個性化；創智慧是以消費者數據驅動生產供應鏈戰略目標，實現智慧運營，智慧門店，智慧供應鏈管理，智慧服務協同，讓信息化成為企業業務增長的重要工具；匯數據是全面收集企業運營數據，打造基于數據中臺的數字化運營支撐體系。

 

第四是數字化建設藍圖總體架構。業務中臺要能力固化與賦能，數據中臺要資產整合與共享。從IAAS層、PASS層的運作，再結合我們現在已有的能力，構建面向未來的企業數字化整體架構，為數字化商業運營構建堅實底座。

 

第五是數字化建設藍圖應用系統架構。TATA木門系統架構去年時已經基本搭好，今年需逐步的深化、消化，包括業務、數據及整個公司的運營和經營的整合。

 

應用系統的目標定位是要做好業務切分，同時做好系統功能的切分。整體的細膩度和細分度因人而異，也因企業而異。

 

每個企業都不一樣，分得過細導致接口設計過多，數據的連接成本、未來數據拉通成本特別高。另外，數據結構的不一致，會導致投入大量的時間成本、盈利成本和經濟成本去做維護，對于傳統制造行業來說，計劃層面的數據拉動不夠，會導致整個計劃和預警體系不達標。還是圍繞著計劃層面去運營訂單、營銷、原材料、設備的運轉、人員的安排。

第六是數字化能力構建價值體現。主要圍繞業務端，從營銷銷售服務能力、供應生產服務能力、售后裝維服務能力、數字化整體高效運營服務能力來支撐未來業務的增長。

其中在供應生產服務能力方面，標準化和訂單調度的能力效率，會直接影響交付效率，交付效率會影響客戶的體驗。看似簡單的操作，可能會影響到業務鏈條及對客戶的承諾。

  

提高標準化程度、調度效率，對客戶感觸不大，但對整個供應鏈、交付流程起到很大的推動作用。標準化的產品可以進行復用，每個環節的人、數據集中協同，提升流轉效率，保證客戶的承諾和交付，提升客戶的體驗。

 

第七是構建數字化轉型的組織文化和人員能力體系。當數據效率和數據獲取的成本太高，整個企業的運營效率會較低。

數據運營的前提是要數據治理，包括數據管理、數據制度和數據運營，都需要體系化的全面思考，搭建相匹配的文化、制度、方法。人的能力、水平決定事情做的程度和質量，這是關鍵的核心點。

 

第八是數字化轉型整體規劃的實施路徑。我們的核心目標在零售端，需要關注生產、供應鏈的集采系統、數據運營、延長功效服務，最后是數據資產的沉淀，都要無縫連接。

 

數字化歷程的3個階段

數字化歷程分為3個階段。

階段一：2017年前大鍋飯時代。我們只有一套的業務系統，麻雀雖小五臟俱全，那時支撐起全國近1000個經銷商、2000家門店。

 

階段二：2018年-2021年，開始進入炮樓時代。從信息化系統實現在線化，不管是業務需求驅動、技術驅動還是架構驅動，只有一個目標業務和技術的融合度越來越高。我們解決在線化的問題，要全域在線化的同時把底座打扎實。

 

階段三：2022年服務共享時代。數字決策驅動，把我們能力進行復用和沉淀。

 

我認為數字化的定義是：

 

• 數字化不僅僅是技術的提升，而是企業整體業務能力的全面提升

• 數字化不是單一的技術應用，是我們的業務能力、業務驅動涉及到的合理技術應用

• 數字化不是簡單系統互聯互通，是業務驅動有效的信息的交換和融合

• 數字化不是系統重構，是信息化持續改善和提升的過程

• 數字化不僅是內部問題，更是整個外部環境驅動的能力優化和調整

• 數字化不僅是系統，更是企業內部共享、協同及決策能力提升

• 數字化不是信息部門的工作，是企業的戰略，所有人員共同參與

我認為，數字化工作最好是信息部門主導，里面有專業度較高的工作，需要專業人員參與和主導。

企業數字化建設歷程及各系統價值需要底座穩固、系統靈活、數據統一、業務透明、履約提效。

涉及到的組織架構，包括零售運營中心、整裝事業部、全國服務中心、中程事業部等核心的關鍵環節和整體規劃，用平臺化思路支持業務在線。

其中零售運營中心分為“五域三模型”，五域是流量域、會員域、分銷域、管理域和交付域；三模型是營銷數字化驅動模型、業務流程數字化模型、供應鏈數字化驅動模型。平臺搭建核心在于為了優化和推動公司運營模式的升級以及創新，甚至對于新業務，新模式的孵化，需要持續的投入和深化，繼而發揮平臺的優勢和價值。

Q&A

Q1、TATA 木門是一家集居室門研發、生產、銷售、服務于一體的專業制門企業，從1999 年創辦至今，也非常受用戶的喜愛和信賴，請問樂總，TATA 木門的數字化轉型主要聚焦于什么環節？研發、生產、銷售、服務？從集團層面來看，是怎樣的規劃？

 

樂勇斌：數字化工作沒有捷徑，公司集研發、渠道、生產、銷售、服務于一體，工作流程相比傳統的企業，在推進過程中要做頂層設計，保證整個業務鏈可持續，不可中斷。

整體架構規劃是必要的，一定要架構和規劃先行，但在具體落地時又要腳踏實地，因為任何一個錯誤的決策和問題都會導致時間浪費、機會成本變高；同時數字化要問題驅動解決問題，降本增效、提升新的價值增長點，給企業業績帶來提升。

 

從集團整體層面上，首先要偏營銷，營銷和渠道對于企業是火車頭，動力要足，給后面的每節車廂（生產、供應鏈、研發）加動力。

 

其次要加強供應鏈能力。當然供應鏈也有優先級，基于產品研發，以營銷為主，由營銷衍生后去驅動，所有人的工作都能圍繞動力去做。

 

Q2、不同行業、不同公司的數字化轉型路徑也千差萬別，不能完全照搬別人路徑。您可以結合自身的一些經歷，談一談，傳統企業數字化轉型的路徑中，面臨的最大問題或難點在什么地方？是認知、方法、產品還是什么？

 

樂勇斌：不管是傳統企業，還是快銷、汽車、醫藥等行業，家居是比較土的行業，它是粗管式的增長，前20年是隨著國家房地產的大勢在增長，有很多企業、品牌衍生。面臨的都是勞動力、密集型的問題，現在要增長、思考轉折時，最核心要素還是人、流程、認知等。有個觀點是“有人才有未來，人來了未來就來了”。

認知的提升會涉及到你對事物、行業、對未來的預判，包括對數字化和數字經濟的認知和前瞻性的思考，甚至還涉及到企業的操作層、中層、高層。

另外，要堅持長期主義，信息化和數字化在短期內不能看到效果，需要有戰略的定力和勇氣去持續的做這件事情。

  

Q3、在數字化轉型的推進過程中，具體問題也有很多，比如不同業務/不同部門之間數據的孤立、混亂、重復開發、利用率低下等各類問題，一直是企業數字化轉型的難點，相信大家或多或少面對過類似的問題。TATA木門集團內部是否存在類似的問題？作為集團 CIO，是怎么理解這個問題，并且如何推動或解決的？ 

樂勇斌：數據打通，要真正理解從問題層面去推導，落地性會更強。

在我們集團經營，每個業務做的過程中，時效性都較急，每個人的理解程度不一樣，我們更多要考慮的點:

一是要梳理清楚，流程化管理。在數字化轉型時代，流程化管理工具需要一點點強化起來。當企業發展壯大后，不能光靠刷臉去解決問題，而是需要在流程流轉過程中，數據中間不要有卡點。

二是流程的打通， 同時助推數據的打通。前后端對于IT來說，前后端的數據結構要一致性，不要做太多的映射，同時提升你的流程效率、數據效率。

三是數據的質量、規范和要求。有很多管理、系統、流程上需要做的，針對性的基于問題或者基于我們的流程去操作、推導。

Q4、營銷是每一家零售企業都非常重視的模塊，也是痛點很多的一個模塊，比如推廣獲客、線上+線下一體化營銷、用戶運營等等。請問樂總，目前 TATA 木門在營銷方面的數字化轉型有哪些措施以及規劃？ 

樂勇斌：主要分兩個層面。

一是工具層的賦能，圍繞五域中的會員域，當我們拿到用戶的聯系方式后，會把它作為會員進行管理和運營。在這個過程中，工具的提供如小程序的營銷、抖音的獲客，與和市場上主流的功能會有銜接。

線下客戶關系的管理，圍繞客戶到店體驗上，在嘗試門店有設計師的情況下，給用戶做設計方案。在門店的數字化上，價簽、價格透明的管理，從工具層面提升效率及客戶的體驗。

線上客戶關系的管理，對于后臺沉淀的上百萬的會員數據。老客戶過來時，基于我們工具層面去做關聯，能快速識別出客戶的基本信息，基于客戶信息對銷售做一些標準話術的提升，通過線上標準化模板，快速給客戶推薦適合的方案。

二是能力&數據層面的賦能，快速讓銷售獲得客戶數量、階段、轉化情況的決策數據，甚至會和第三方平臺合作，了解客戶的成交意向，做好客戶的服務，包括小程序系統，在整個銷售端、運營端轉化率的提升很明顯。

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