研究表明，85%的B2B企業(yè)在采購時，決策者或參與決策者平均要10人以上，同時他們每個人會咨詢約6個渠道，并且在購買過程中大多匿名。

領(lǐng)英關(guān)于企業(yè)采購決策影響者的研究表明，行業(yè)普遍情況下，約有3.1至4.6個其他部門會影響B(tài)2B采購決策，比如信息技術(shù)部、財務(wù)部或人力資源部。

無論是做營銷還是做體驗，對于To B行業(yè)而言，都是難以下手。

轉(zhuǎn)換To B業(yè)務(wù)營銷思路

“基于客戶營銷（Account-Based Marketing，即ABM），是近年來To B業(yè)務(wù)中比較熱門的營銷理念，它是指在挖掘客戶需求的同時，把企業(yè)營銷資源用在最具潛力的重要客戶及其背后的各決策者身上，從而達到獲客成單的最終目的。

過去，傳統(tǒng)To B行業(yè)的銷售漏斗是采用廣撒網(wǎng)的方法開發(fā)潛在客戶，其目標是盡可能多地獲取銷售線索。

該漏斗模型通過不斷擴大入口，逐層“甄選”客戶，而隨著流量天花板顯現(xiàn)和流量競爭加劇，漏斗漏下的贏單客戶越來越少。

根據(jù)Forrester Research的研究，在該方法下，超過99%的B2B的銷售線索沒有成單。

這意味著，當(dāng)存量經(jīng)濟的影響逐步擴大到To B行業(yè)，以往拼市場、拼價格、拼產(chǎn)品的路子日漸疲軟、不適用。

(圖片來自網(wǎng)絡(luò)）

此時，ABM的營銷策略更像是傳統(tǒng)銷售漏斗的逆漏斗，它不是從營銷渠道開始，而是從識別和鎖定最適合的客戶開始。此時，營銷團隊可以在這些客戶經(jīng)常活躍的渠道中向他們的決策者提供個性化的信息觸達。

埃森哲研究發(fā)現(xiàn)，只有21%的B2B公司能準確找到聯(lián)系人和關(guān)鍵決策者。

在這種情況下，能夠快速抓住“關(guān)鍵人”的ABM策略就發(fā)揮了優(yōu)勢。ABM通過圈選目標客戶，強調(diào)銷售部門與營銷部門之間的協(xié)同，尤其是針對To B行業(yè)決策過程復(fù)雜的銷售場景，實現(xiàn)針對定向客戶的精準、深度觸達。

這與我們經(jīng)常聽到的“精細化運營”思維不謀而合，深入到客戶體驗旅程，在知道他們需要什么的基礎(chǔ)上，在正確的時間為他們提供正確的信息并推動業(yè)務(wù)成果。

讓“關(guān)鍵”的客戶在“關(guān)鍵”時刻感知到產(chǎn)品和服務(wù)的價值，并且認同這一價值，與品牌產(chǎn)生持續(xù)的互動，這也正是“體驗”的力量。

To B也重客戶體驗

體驗經(jīng)濟之下，客戶體驗對于終端消費者的作用無需贅述。根據(jù)麥肯錫的研究，To B客戶體驗指數(shù)評級遠低于To C行業(yè)，To B公司的平均得分低于50%，而To C公司的得分通常為65%至85%。這表明，大多數(shù)To B的客戶體驗受眾，對他們與業(yè)內(nèi)公司的在線互動并不滿意。

Salesforce對B2B購買者和營銷者的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，69%的人希望公司預(yù)測他們的需求，而60%的人希望獲得個性化的體驗。

對于To B業(yè)務(wù)而言，客戶體驗往往被忽視。因為To B受眾可能不像To C那樣因為體驗不佳而立刻放棄并選擇競爭對手，但體驗對長期關(guān)系的影響正在穩(wěn)步增加。

內(nèi)外兼修的客戶體驗已經(jīng)逐漸成為差異化增長的新引擎。

“以客戶為中心”的客戶體驗升級是所有To B企業(yè)的時代必修課，越來越多的To B企業(yè)開始重視“以客戶為中心”的戰(zhàn)略和舉措，希望借此脫穎而出。

但是正如開頭所說的，在To B銷售過程中，采購方和使用方往往不是同一批人，約有3.1至4.6個部門會影響B(tài)2B采購決策。

(圖片來自網(wǎng)絡(luò)）

通常，采購方是企業(yè)管理者，而使用方往往是業(yè)務(wù)部門居多（因而也對產(chǎn)品或服務(wù)的體驗或改善更有發(fā)言權(quán)）。但由于To B產(chǎn)品在營銷過程中接觸的更多是決策人，因而很難有機會了解到實際使用者的真實需求和感受。

例如，業(yè)務(wù)部門可能更重視處理業(yè)務(wù)的效率，像是“收款人信息的錄入方式是否簡約高效”等一類的功能；而身為管理層的采購者卻可能更重視管理效果的呈現(xiàn)，如統(tǒng)計報表等。

因此，精準區(qū)分各個“關(guān)鍵人”的身份，從而對其反饋加以收集改善也是To B業(yè)務(wù)實現(xiàn)客戶體驗管理改善的重要步驟。

舉個例子

正如，以倍市得服務(wù)的某費控行業(yè)頭部企業(yè)為例：

該企業(yè)業(yè)務(wù)既有針對To B企業(yè)端的眾多消費場景，也有針對To C企業(yè)員工的因公消費場景。雖然To C的用戶群體在數(shù)量上遠超于To B的用戶數(shù)量，但是由于個人支付與企業(yè)支付的巨大差距，品牌意識到兩個群體在需求上有非常大的差距。

因此，以提供精細化場景解決方案、優(yōu)化產(chǎn)品體驗為目標，倍市得CEM以個性化體驗管理方案為支撐，幫助品牌精準區(qū)分企業(yè)與個人身份，實現(xiàn)B端與C端用戶的體驗數(shù)據(jù)差異化采集與分析。

“關(guān)鍵人”釋放的關(guān)鍵體驗信號

由于To B業(yè)務(wù)本身就是一個長期且持續(xù)的過程，因此重點客戶的復(fù)購是重要存續(xù)保障。

基于ABM營銷策略落地的關(guān)鍵在于找到聯(lián)系人和關(guān)鍵決策者后，為每個客戶提供個性化和有針對性的戰(zhàn)略規(guī)劃，以實現(xiàn)構(gòu)建和長期維護關(guān)鍵客戶關(guān)系。

而客群細分、千人千面早已成為客戶體驗管理的共識。

這其中透露著無論是ABM策略還是客戶體驗改善的內(nèi)核都是在To B業(yè)務(wù)的客戶旅程中，發(fā)掘不同階段的“關(guān)鍵人”去提供個性化的支持與服務(wù)，提升客戶體驗。

讓客戶旅程中不同階段的目標客戶獲得更多支持和服務(wù)，提供持續(xù)的體驗優(yōu)化才能推動客戶忠誠、錢包份額滲透和客戶轉(zhuǎn)介紹。

無論是To B的客戶體驗還是營銷策略，都在不斷要求To B企業(yè)善用數(shù)字化工具提升客戶體驗和運營效率，以智能化手段構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動“用戶運營－服務(wù)創(chuàng)新－價值轉(zhuǎn)化”全新鏈路，沉淀全鏈條客戶數(shù)據(jù)、精準洞察客戶需求，從而驅(qū)動增長。