2022，「管理」站上企業臺前
就當下而言，在數字經濟的高地上，只有保持企業組織管理上的時刻流動和靈活，才能具備站在潮頭、在產業數字化大潮中不斷進擊的能力。
作者|皮爺
出品|產業家
在美國有一本最暢銷的企業研究書，名為《基業長青》。
作為作者，同時也是管理學家的詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在6年的時間里選取了18個成立多年且業務始終卓越的企業作為研究對象，試圖拆解這些企業的基業長青的管理密碼。
其中，最有啟示性恰是作者在文章引言中提到的那段話——“高瞻遠矚公司的關鍵問題不是‘我們做得有多好’或‘我們怎么樣才能做得很好’，也不是‘我們要有多好的表現才能應付競爭’。對這些公司而言，最重要的問題是：“我們明天怎樣通過管理，做得比今天更好？
這句話，放在當下的時間，以及如今的中國市場，依舊不過時。
從縱向的企業生存時間來看，在過去的多年時間里，中國經濟一直處于高速發展階段，如2003年的智能手機，如2010年的互聯網+，再如2020年之后的短視頻、直播，乃至知識付費。
這些基于人口紅利的發展帶來的是企業端迅速增長的營收數字，以及不斷擴張的企業規模。但在烈火烹油的發展之中，一個需要靜思的問題是，企業的核心競爭力到底是什么？
在當下的中國，這個問題更應該被重新審視。
縱觀全球市場，不論是蘋果，亞馬遜等互聯網型企業，抑或是通用汽車、沃爾瑪等傳統產業企業，在今天體量下重新審視這些企業的競爭力，足夠清晰的認知是企業的發展錨定點不僅在外部業務，更在內部管理。
恰是基于內部管理的夯實，外界才看到了蘋果在產品側層出不窮的創新，亞馬遜第二發展曲線的構建，以及沃爾瑪等企業在各自賽道持續的強統治力等等。
在數字經濟浪潮蓬勃向前，產業轉型進入深水區的如今，如何做好企業管理已然成為擺在中國企業面前的一道核心必答題。
“最近幾年我們真的是在苦練內功。”一位IT運維賽道頭部企業的負責人告訴我們。在過去的幾年里，這家企業更多的服務如銀行、證券等金融方向的客戶，交付模式以本地化交付為主。
他所說的內功不僅在產品，更在管理。根據他的介紹，如果說過去幾年企業的重心更多的在市場商機、線索追蹤等外部模塊，那么現今企業的重心正在向組織架構和管理偏移。
比如，一個標志性的轉變是，這家企業專門設立了HRD崗位，幫助企業建立自己的人才招聘、培養、激勵以及績效考核機制。“我們更想做到的是吸引優秀的人才，同時建立高效自動化的組織機制，及時應對市場變化。”
這并不是個例。更真實的情況是，在過去的幾年時間里，越來越多企業把「管理」放到發展的第一順位。
客觀來看，一方面伴隨著數字化時代的到來，在“風口論”背后對應的是人們愈發靈活且多變的市場需求，對于企業而言，外部需求的對應點則是內部業務的增加、變化和選擇，若想實現更靈活的業務變遷和轉型，就必須具備成熟的組織管理模式。從內部組織架構的競爭力驅動，進而迅速構建出產品側和市場側的競爭力。
另一方面，對發展到一定階段的企業而言，只有內部的管理模式足夠成熟完善，才能在產品之外具備良好的交付和落地能力，進而服務好C端，乃至B端客戶，具備數字化轉型服務的不可替代性。
這種思考在當下更是被放到舞臺中央。
如前文所說，在過去的一段時間里，中國經濟始終處于高速發展期，與之對應的是企業更多的是以外部業務為發展錨定點，企業的戰略中心更多地是圍繞外部業務，即獲客、轉化、留存等等CRM體系相關的工作。
這種外驅動模型帶來的是企業底層組織根基的薄弱。即在單純的賽道發展風口過后，或者對應到數字化轉型的新路徑上，沒有組織支撐的轉型，不少企業出現發展緩慢乃至停滯的狀態。
根據埃森哲等機構合作推出的《2020中國企業轉型指數研究》指出，在市場環境變化之后，企業常規轉型的失敗率高達50%，而數字化轉型的失敗率更是超過80%。
一個更經常被提及的正向案例是華為。即在華為打響數字化戰役之前，其在內部率先進行的就是基于組織架構的調整，通過調整相關的管理模式將固有的PC端業務全盤轉移至云端，調整相關人員績效考核指標，同時大力引入外部產業級人才，耗時6年完成了集團層面的數字化轉型。
如今，新的難題被拋給一眾中小企業。
客觀來看，在過去的多年時間里，中國企業更多的思考在于外部、市場以及貿易，與之產生的競爭力也更多基于外部市場，但在如今發展漸歸于常態的大背景下，企業若想獲得持續的生命力和進化力，管理就必須要成為企業的第一性命題。
在全球化趨勢日益加速的當下，中國企業需要這樣一次轉向。
那么，具體來看，中國企業管理的楔子到底是什么？或者說，如果要進行企業管理底層的搭建，要從哪方面入手？怎么入手？
理想汽車是一個可以研究的樣本。
就當下的市場環境而言，新能源汽車產業以及身置其中的企業無時無刻不在面對各種變化，這種變化可以是關于戰略，關于產品，也更是關于組織架構和人才變動。
早在2018 年，為了實現內部人員管理的高效，理想在集團開始推行OKR，并在2021年開始了從自研向飛書OKR的轉移。用理想汽車CEO李想的話說就是，“如果沒有這么深入的運營OKR系統，真不知道今天理想汽車是否還在。”
不難看出，OKR是組織管理的重要組成部分。但這并不是全部。
如果從一個組織管理的層級來看，其應該涵蓋從入口到出口的全端鏈條，即招聘、人員管理（績效制定、人才激勵）、團隊建設、部門協作以及全盤的戰略執行。
比如笑果文化，其和理想對于飛書的定位不同，在笑果文化看來，他們選擇的是通過飛書來補齊自身在招聘環節上的缺位。
更細節的合作是，在笑果文化和飛書的合作中，飛書招聘把字節在人才體系搭建上的經驗全盤輸出給了笑果文化，其幫助笑果建立了系統性的人才庫，企業可以通過人才庫進行數據調取和精準查找。據了解，該人才庫目前已經可以實現獨立招聘，成為笑果重要且并列于其他招聘渠道的“招聘平臺”。
從更大的視角來看，不僅是飛書，在其它更多的垂直產品上，這種基于產品驅動某個管理流程的現象也更在愈發普遍。其最直接的好處恰在于可以基于產品背后的管理理念幫助企業對自身的組織和人才模型進行歸納梳理，以迅速補足企業在某個管理環節上的短板。
比如理想汽車，通過飛書想要實現的是基于OKR制度的，戰略層面自上而下的執行，而笑果文化則是基于飛書迅速補齊自身在人才招聘環節的短板。
在此之外，更多的公司還在人才激勵制度、人員升職模型等多方面進行探索。“今年，管理方面的企業課程銷量尤為不錯，尤其是員工內部培訓和激勵制度等方面。”一位來自小鵝通的負責人曾告訴產業家。
透過這些企業管理的“痕跡”，不難看出，企業組織管理的楔子不僅在內部組織的績效管理，更在人才的招聘和激勵等制度的建立。
只有建立起這種全端的組織管理模式，即從人才引入，到人才管理、架構形成、企業戰略驅動，以及到最終的人才培養和激勵，才可以稱得上構建出一個成熟的企業底層支撐。基于此，實現企業和業務層面的靈活驅動，進而構建出強大的進化力和應對危機的能力。
客觀來看，這也是一家企業能存活十年、百年的最基本要素。
實際上，在打造內部組織管理模式之前，理想汽車曾一度向很多一線大廠學習過先進經驗，包括豐田的TBP、阿里的戰略共創、字節跳動的共創型組織等，最終才選擇了飛書作為其進行組織管理的工具。
從新能源汽車產業方向來看，理想汽車想要做到的不單純是基于企業內部管理的方案，更要尋求是在數字化時代下的企業持續進化的最優解，基于飛書其想做到的是應對數字化驅動時代行業迅速發生的變化，比如用戶不斷涌入的需求，比如人才的快速流動等等。
在數字化時代，這已經不是一個思考題，而更是一個必答題。
就更大的視角來看，如果說管理能幫助企業建立足夠成熟的內部組織模式，那么在產業數字化進入深水區的當下，它更在成為企業進行數字化轉型的最強支撐。
在數字化時代，伴隨著人們需求的迅速變化和市場產業鏈鏈條的愈發分散，企業需要具備靈活可調整的業務和產品能力，以做到業務的迅速更迭和轉移。而這些都必須建立在一個成熟的管理模型之上。比如在業務掉向時對于新人才的需求或內部精準轉崗，再比如從產品導向到服務導向戰略變化背后的新OKR的制定等等。
新能源如此，手機廠商如此，知識付費企業如此，電商、教育乃至工業制造的企業都是如此。
從本質來看，在數字化時代，決定一家企業能否走的長遠的因素已經不僅僅是產品和業務，更多的則是由企業內在管理模型催生的適應力和進化力，不論是TO C，還是TO B，都需要遵循這條準繩。
現在再來看《基業長青》中的那段話，或許會有更深層的理解。即對一家企業而言，如果說短暫推動其增長的是市場、環境和定位，那么長期來看，影響一家企業基業長存的必然是其內部的組織管理模式，它影響的不僅是明天，更是未來的十年、百年。
而就當下而言，在數字經濟的高地上，只有保持企業組織管理上時刻的流動和靈活，才能具備站在潮頭，在產業數字化大潮中不斷進擊的能力。
值得一提的是，飛書正在給出一些答案。據了解，飛書將在5月25日舉辦2022春季飛書未來無限大會，在會上，飛書將會基于管理的各個環節給出自己基于產品側的最優解。
在這場基于變化、基于數字的產業大考中，所有人都必須奮勇向前。
本文來自微信公眾號 “產業家”（ID：chanyejiawang），作者：皮爺，36氪經授權發布。
