2022，「管理」站上企業(yè)臺前
就當(dāng)下而言，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)的高地上，只有保持企業(yè)組織管理上的時刻流動和靈活，才能具備站在潮頭、在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化大潮中不斷進(jìn)擊的能力。
作者|皮爺
出品|產(chǎn)業(yè)家
在美國有一本最暢銷的企業(yè)研究書，名為《基業(yè)長青》。
作為作者，同時也是管理學(xué)家的詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在6年的時間里選取了18個成立多年且業(yè)務(wù)始終卓越的企業(yè)作為研究對象，試圖拆解這些企業(yè)的基業(yè)長青的管理密碼。
其中，最有啟示性恰是作者在文章引言中提到的那段話——“高瞻遠(yuǎn)矚公司的關(guān)鍵問題不是‘我們做得有多好’或‘我們怎么樣才能做得很好’，也不是‘我們要有多好的表現(xiàn)才能應(yīng)付競爭’。對這些公司而言，最重要的問題是：“我們明天怎樣通過管理，做得比今天更好？
這句話，放在當(dāng)下的時間，以及如今的中國市場，依舊不過時。
從縱向的企業(yè)生存時間來看，在過去的多年時間里，中國經(jīng)濟(jì)一直處于高速發(fā)展階段，如2003年的智能手機(jī)，如2010年的互聯(lián)網(wǎng)+，再如2020年之后的短視頻、直播，乃至知識付費(fèi)。
這些基于人口紅利的發(fā)展帶來的是企業(yè)端迅速增長的營收數(shù)字，以及不斷擴(kuò)張的企業(yè)規(guī)模。但在烈火烹油的發(fā)展之中，一個需要靜思的問題是，企業(yè)的核心競爭力到底是什么？
在當(dāng)下的中國，這個問題更應(yīng)該被重新審視。
縱觀全球市場，不論是蘋果，亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)，抑或是通用汽車、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)，在今天體量下重新審視這些企業(yè)的競爭力，足夠清晰的認(rèn)知是企業(yè)的發(fā)展錨定點(diǎn)不僅在外部業(yè)務(wù)，更在內(nèi)部管理。
恰是基于內(nèi)部管理的夯實(shí)，外界才看到了蘋果在產(chǎn)品側(cè)層出不窮的創(chuàng)新，亞馬遜第二發(fā)展曲線的構(gòu)建，以及沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)在各自賽道持續(xù)的強(qiáng)統(tǒng)治力等等。
在數(shù)字經(jīng)濟(jì)浪潮蓬勃向前，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)的如今，如何做好企業(yè)管理已然成為擺在中國企業(yè)面前的一道核心必答題。
“最近幾年我們真的是在苦練內(nèi)功。”一位IT運(yùn)維賽道頭部企業(yè)的負(fù)責(zé)人告訴我們。在過去的幾年里，這家企業(yè)更多的服務(wù)如銀行、證券等金融方向的客戶，交付模式以本地化交付為主。
他所說的內(nèi)功不僅在產(chǎn)品，更在管理。根據(jù)他的介紹，如果說過去幾年企業(yè)的重心更多的在市場商機(jī)、線索追蹤等外部模塊，那么現(xiàn)今企業(yè)的重心正在向組織架構(gòu)和管理偏移。
比如，一個標(biāo)志性的轉(zhuǎn)變是，這家企業(yè)專門設(shè)立了HRD崗位，幫助企業(yè)建立自己的人才招聘、培養(yǎng)、激勵以及績效考核機(jī)制。“我們更想做到的是吸引優(yōu)秀的人才，同時建立高效自動化的組織機(jī)制，及時應(yīng)對市場變化。”
這并不是個例。更真實(shí)的情況是，在過去的幾年時間里，越來越多企業(yè)把「管理」放到發(fā)展的第一順位。
客觀來看，一方面伴隨著數(shù)字化時代的到來，在“風(fēng)口論”背后對應(yīng)的是人們愈發(fā)靈活且多變的市場需求，對于企業(yè)而言，外部需求的對應(yīng)點(diǎn)則是內(nèi)部業(yè)務(wù)的增加、變化和選擇，若想實(shí)現(xiàn)更靈活的業(yè)務(wù)變遷和轉(zhuǎn)型，就必須具備成熟的組織管理模式。從內(nèi)部組織架構(gòu)的競爭力驅(qū)動，進(jìn)而迅速構(gòu)建出產(chǎn)品側(cè)和市場側(cè)的競爭力。
另一方面，對發(fā)展到一定階段的企業(yè)而言，只有內(nèi)部的管理模式足夠成熟完善，才能在產(chǎn)品之外具備良好的交付和落地能力，進(jìn)而服務(wù)好C端，乃至B端客戶，具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)的不可替代性。
這種思考在當(dāng)下更是被放到舞臺中央。
如前文所說，在過去的一段時間里，中國經(jīng)濟(jì)始終處于高速發(fā)展期，與之對應(yīng)的是企業(yè)更多的是以外部業(yè)務(wù)為發(fā)展錨定點(diǎn)，企業(yè)的戰(zhàn)略中心更多地是圍繞外部業(yè)務(wù)，即獲客、轉(zhuǎn)化、留存等等CRM體系相關(guān)的工作。
這種外驅(qū)動模型帶來的是企業(yè)底層組織根基的薄弱。即在單純的賽道發(fā)展風(fēng)口過后，或者對應(yīng)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新路徑上，沒有組織支撐的轉(zhuǎn)型，不少企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展緩慢乃至停滯的狀態(tài)。
根據(jù)埃森哲等機(jī)構(gòu)合作推出的《2020中國企業(yè)轉(zhuǎn)型指數(shù)研究》指出，在市場環(huán)境變化之后，企業(yè)常規(guī)轉(zhuǎn)型的失敗率高達(dá)50%，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗率更是超過80%。
一個更經(jīng)常被提及的正向案例是華為。即在華為打響數(shù)字化戰(zhàn)役之前，其在內(nèi)部率先進(jìn)行的就是基于組織架構(gòu)的調(diào)整，通過調(diào)整相關(guān)的管理模式將固有的PC端業(yè)務(wù)全盤轉(zhuǎn)移至云端，調(diào)整相關(guān)人員績效考核指標(biāo)，同時大力引入外部產(chǎn)業(yè)級人才，耗時6年完成了集團(tuán)層面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
如今，新的難題被拋給一眾中小企業(yè)。
客觀來看，在過去的多年時間里，中國企業(yè)更多的思考在于外部、市場以及貿(mào)易，與之產(chǎn)生的競爭力也更多基于外部市場，但在如今發(fā)展?jié)u歸于常態(tài)的大背景下，企業(yè)若想獲得持續(xù)的生命力和進(jìn)化力，管理就必須要成為企業(yè)的第一性命題。
在全球化趨勢日益加速的當(dāng)下，中國企業(yè)需要這樣一次轉(zhuǎn)向。
那么，具體來看，中國企業(yè)管理的楔子到底是什么？或者說，如果要進(jìn)行企業(yè)管理底層的搭建，要從哪方面入手？怎么入手？
理想汽車是一個可以研究的樣本。
就當(dāng)下的市場環(huán)境而言，新能源汽車產(chǎn)業(yè)以及身置其中的企業(yè)無時無刻不在面對各種變化，這種變化可以是關(guān)于戰(zhàn)略，關(guān)于產(chǎn)品，也更是關(guān)于組織架構(gòu)和人才變動。
早在2018 年，為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人員管理的高效，理想在集團(tuán)開始推行OKR，并在2021年開始了從自研向飛書OKR的轉(zhuǎn)移。用理想汽車CEO李想的話說就是，“如果沒有這么深入的運(yùn)營OKR系統(tǒng)，真不知道今天理想汽車是否還在。”
不難看出，OKR是組織管理的重要組成部分。但這并不是全部。
如果從一個組織管理的層級來看，其應(yīng)該涵蓋從入口到出口的全端鏈條，即招聘、人員管理（績效制定、人才激勵）、團(tuán)隊建設(shè)、部門協(xié)作以及全盤的戰(zhàn)略執(zhí)行。
比如笑果文化，其和理想對于飛書的定位不同，在笑果文化看來，他們選擇的是通過飛書來補(bǔ)齊自身在招聘環(huán)節(jié)上的缺位。
更細(xì)節(jié)的合作是，在笑果文化和飛書的合作中，飛書招聘把字節(jié)在人才體系搭建上的經(jīng)驗全盤輸出給了笑果文化，其幫助笑果建立了系統(tǒng)性的人才庫，企業(yè)可以通過人才庫進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)取和精準(zhǔn)查找。據(jù)了解，該人才庫目前已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)獨(dú)立招聘，成為笑果重要且并列于其他招聘渠道的“招聘平臺”。
從更大的視角來看，不僅是飛書，在其它更多的垂直產(chǎn)品上，這種基于產(chǎn)品驅(qū)動某個管理流程的現(xiàn)象也更在愈發(fā)普遍。其最直接的好處恰在于可以基于產(chǎn)品背后的管理理念幫助企業(yè)對自身的組織和人才模型進(jìn)行歸納梳理，以迅速補(bǔ)足企業(yè)在某個管理環(huán)節(jié)上的短板。
比如理想汽車，通過飛書想要實(shí)現(xiàn)的是基于OKR制度的，戰(zhàn)略層面自上而下的執(zhí)行，而笑果文化則是基于飛書迅速補(bǔ)齊自身在人才招聘環(huán)節(jié)的短板。
在此之外，更多的公司還在人才激勵制度、人員升職模型等多方面進(jìn)行探索。“今年，管理方面的企業(yè)課程銷量尤為不錯，尤其是員工內(nèi)部培訓(xùn)和激勵制度等方面。”一位來自小鵝通的負(fù)責(zé)人曾告訴產(chǎn)業(yè)家。
透過這些企業(yè)管理的“痕跡”，不難看出，企業(yè)組織管理的楔子不僅在內(nèi)部組織的績效管理，更在人才的招聘和激勵等制度的建立。
只有建立起這種全端的組織管理模式，即從人才引入，到人才管理、架構(gòu)形成、企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動，以及到最終的人才培養(yǎng)和激勵，才可以稱得上構(gòu)建出一個成熟的企業(yè)底層支撐?；诖耍瑢?shí)現(xiàn)企業(yè)和業(yè)務(wù)層面的靈活驅(qū)動，進(jìn)而構(gòu)建出強(qiáng)大的進(jìn)化力和應(yīng)對危機(jī)的能力。
客觀來看，這也是一家企業(yè)能存活十年、百年的最基本要素。
實(shí)際上，在打造內(nèi)部組織管理模式之前，理想汽車曾一度向很多一線大廠學(xué)習(xí)過先進(jìn)經(jīng)驗，包括豐田的TBP、阿里的戰(zhàn)略共創(chuàng)、字節(jié)跳動的共創(chuàng)型組織等，最終才選擇了飛書作為其進(jìn)行組織管理的工具。
從新能源汽車產(chǎn)業(yè)方向來看，理想汽車想要做到的不單純是基于企業(yè)內(nèi)部管理的方案，更要尋求是在數(shù)字化時代下的企業(yè)持續(xù)進(jìn)化的最優(yōu)解，基于飛書其想做到的是應(yīng)對數(shù)字化驅(qū)動時代行業(yè)迅速發(fā)生的變化，比如用戶不斷涌入的需求，比如人才的快速流動等等。
在數(shù)字化時代，這已經(jīng)不是一個思考題，而更是一個必答題。
就更大的視角來看，如果說管理能幫助企業(yè)建立足夠成熟的內(nèi)部組織模式，那么在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化進(jìn)入深水區(qū)的當(dāng)下，它更在成為企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最強(qiáng)支撐。
在數(shù)字化時代，伴隨著人們需求的迅速變化和市場產(chǎn)業(yè)鏈鏈條的愈發(fā)分散，企業(yè)需要具備靈活可調(diào)整的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品能力，以做到業(yè)務(wù)的迅速更迭和轉(zhuǎn)移。而這些都必須建立在一個成熟的管理模型之上。比如在業(yè)務(wù)掉向時對于新人才的需求或內(nèi)部精準(zhǔn)轉(zhuǎn)崗，再比如從產(chǎn)品導(dǎo)向到服務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略變化背后的新OKR的制定等等。
新能源如此，手機(jī)廠商如此，知識付費(fèi)企業(yè)如此，電商、教育乃至工業(yè)制造的企業(yè)都是如此。
從本質(zhì)來看，在數(shù)字化時代，決定一家企業(yè)能否走的長遠(yuǎn)的因素已經(jīng)不僅僅是產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，更多的則是由企業(yè)內(nèi)在管理模型催生的適應(yīng)力和進(jìn)化力，不論是TO C，還是TO B，都需要遵循這條準(zhǔn)繩。
現(xiàn)在再來看《基業(yè)長青》中的那段話，或許會有更深層的理解。即對一家企業(yè)而言，如果說短暫推動其增長的是市場、環(huán)境和定位，那么長期來看，影響一家企業(yè)基業(yè)長存的必然是其內(nèi)部的組織管理模式，它影響的不僅是明天，更是未來的十年、百年。
而就當(dāng)下而言，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)的高地上，只有保持企業(yè)組織管理上時刻的流動和靈活，才能具備站在潮頭，在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化大潮中不斷進(jìn)擊的能力。
值得一提的是，飛書正在給出一些答案。據(jù)了解，飛書將在5月25日舉辦2022春季飛書未來無限大會，在會上，飛書將會基于管理的各個環(huán)節(jié)給出自己基于產(chǎn)品側(cè)的最優(yōu)解。
在這場基于變化、基于數(shù)字的產(chǎn)業(yè)大考中，所有人都必須奮勇向前。
本文來自微信公眾號 “產(chǎn)業(yè)家”（ID：chanyejiawang），作者：皮爺，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
