那次傷病很嚴重，但他的傷愈歸來更加振奮人心。

他們不知道科比為何能擊敗傷病繼續(xù)征戰(zhàn)。

因他一直記得和他的父親一起觀看自己最喜歡的球員打球，

科比不想讓觀看他打球的那些孩子們失望，

他說那些來看我打球的球迷們怎么辦？他從來沒忘記球迷。

是他取得的成就，打破的紀錄，激勵了無數(shù)人們。

——2020年科比妻子瓦妮莎在籃球名人堂的演講

初夏，卻似乎還停留在冬天。

全年過半，市場上公布的TO B融資消息看，多是去年拿到的錢。

4月11日，奇點云并購重組GroingIO。3月20日，黑帕云發(fā)布停服公告，為字節(jié)跳動所收購。去年10月，今目標發(fā)通告尋求整體接管。

時間再遷移的久遠一點，2019年末，Teambition 被阿里收購。齊俊元也已經(jīng)離開阿里。

在黑帕云停止服務的文章中，配曲《Down the years I travelled》憂傷而悵惘。

Life was changed forever from all that went before,

A young man on his journey.

鋪設大銷售團隊，客單價低，SaaS的本質(zhì)是通過復購來盈利，因此短期就要靠投資輸血。市場好的時候一切安然，市場一旦變差，公司的抗風險能力快速變?nèi)酢?/p>

經(jīng)濟周期波動，SaaS創(chuàng)業(yè)公司面臨挑戰(zhàn)。一些創(chuàng)業(yè)者不得不暫時離場。

他們此刻內(nèi)心的真正聲音、復盤，會有人真的聽得到嗎？

對于創(chuàng)業(yè)終局的評判，我們的思考和關(guān)注點，真的是最佳答案么？

1、被收購、上市，如何以終為始？

“收購是某一個節(jié)點天時、地利的多重因素綜合選擇。如果是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，就不存在終局。”

3月29日，極致兔貝視頻號第4期直播的話題：《上市、收購，如何以終為始看待TO B創(chuàng)業(yè)》中，億方云創(chuàng)始人程遠分享了億方云在被360收購后，他的思考。

“創(chuàng)業(yè)者所感知到的是一個逐漸成熟的市場。上市和被收購，對于一家公司來說，是一個階段性的狀態(tài)。從業(yè)務的角度看，公司還會繼續(xù)存在，繼續(xù)服務客戶，只是走向與之前略微不同。”

SaaS公司最難的就是不虧損，要獲客增長，但同時也要在產(chǎn)品上保持足夠的耐心和投入。進入360，對于億方云來說意味著是站在一個平臺上進行發(fā)展。

“如果從創(chuàng)業(yè)公司的角度看，收購意味著一個節(jié)點。但是從客戶的角度看，被收購意味著大平臺的銷售體系能夠支持到創(chuàng)業(yè)團隊，產(chǎn)品型創(chuàng)業(yè)團隊可以把注意力資源投放在產(chǎn)品之上。研發(fā)和服務以及客戶口碑有可能會提升。”程遠的表達一直站在億方云的企業(yè)用戶視角。

對于創(chuàng)始人來說中，這個過程自己最大的變化是什么？

程遠的答案是：客戶能夠被繼續(xù)服務，產(chǎn)品不會關(guān)停。這是他們首先考慮的最重要的事情。360給予一定的獨立性，這是被收購的前提。

對于程遠個人來說，他從一個創(chuàng)業(yè)公司的視角，以往去思考如何與巨頭PK。到現(xiàn)在去理解一個大集團，從其內(nèi)部看優(yōu)勢，外部看潛在因素。如何在一個大的體系中充分利用資源。完成轉(zhuǎn)換。

“專注于眼前，專注于你為客戶提供什么價值，這是不變的，是能夠穿越周期的。對于創(chuàng)業(yè)者來說，要調(diào)整好自己的預期，掌握自己的命運，足夠務實。創(chuàng)業(yè)、上市、收購都是在某一個節(jié)點順其自然發(fā)生的事情，不要過多去考慮。”

收購，讓程遠具備了另外一種設身處地換位思考的視角和能力。

被收購的挑戰(zhàn)在于何處？大公司的收購有其戰(zhàn)略目標，創(chuàng)業(yè)者需要思考如何加強協(xié)同。

衛(wèi)瓴創(chuàng)始人楊炯緯是一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。他曾經(jīng)參與的創(chuàng)業(yè)公司被分眾收購。后自己成立2家公司都被成功收購，此次創(chuàng)業(yè)之前，他在360擔任數(shù)年高管，現(xiàn)重新創(chuàng)業(yè)。楊炯緯被業(yè)界看成是一位非常成功的創(chuàng)業(yè)者及職業(yè)經(jīng)理人，他在極致兔貝的分享中，體現(xiàn)出了高超的快速調(diào)整心態(tài)的能力。

“在保證你業(yè)務能持續(xù)的往前健康發(fā)展的同時，又能與360大的戰(zhàn)略配合好，在業(yè)務形態(tài)、產(chǎn)品形態(tài)上向大平臺靠攏，這會不可避免的使得創(chuàng)業(yè)公司原來獨立發(fā)展的戰(zhàn)略方向有所調(diào)整。對團隊結(jié)構(gòu)等方方面面形成挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)公司大多是土生土長野路子出身，進入一個新的大體系，面對更成熟的組織和管理，需要接受有一個文化融合的過程。”楊炯緯總結(jié)。

一些并購的效果不好，簡單來說，是因為創(chuàng)業(yè)公司進入新生態(tài)體系后——不服心態(tài)造成。如果創(chuàng)業(yè)者從0到1的創(chuàng)造性心態(tài)很強，確實在大廠之中存在桎梏，這是很多創(chuàng)業(yè)者的股票和變現(xiàn)為實現(xiàn)就選擇離開的原因。

“我們其實進去以后其實也花了一年到一年半的時間，非常注意這個事情，如何更好融入，以及如何保持獨立性。如何保持狼性的同時，與整個集團做好協(xié)同。”楊炯緯強調(diào)。

“這個過程坦白來講是有挑戰(zhàn)的，但最終我覺得只要我們足夠的想往哪個方向去靠攏，結(jié)果會不錯。”這是楊炯緯上一家公司能夠成功融入360的重要原因。

收購存在的風險點在于大廠的管理團隊發(fā)生變動時，會影響到對于創(chuàng)業(yè)公司團隊的定位和空間。其次，大廠本身具備一個相似的產(chǎn)品時，團隊整合時，以誰的產(chǎn)品為主，誰是一號位，會成為潛在矛盾點。這需要創(chuàng)業(yè)團隊做好心理準備。如何溝通，找到最佳整合方案，使得大家合力做成事情。減少失敗的可能性。

楊炯緯提醒一點，上市在他看來也只是一次正常的融資，后面的路還很遠。“資本市場的變化對于創(chuàng)業(yè)團隊的上市之心波動和沖擊異常巨大，可能會使得大家迷茫。即便上市之后，如何持續(xù)保持增長，依然有諸多挑戰(zhàn)。”他強調(diào)要保持平常心。

“要把你的目標要放得更遠一些，你到底想做什么，你的價值呈現(xiàn)在哪里，公司應該往哪里走？不管是上市也好，融資也好，被收購也好，這些并沒有本質(zhì)區(qū)別。你還是要繼續(xù)往前走，所以平常心一點。”

“這家公司到底在創(chuàng)造什么樣的價值，為誰創(chuàng)造價值，這個市場規(guī)模是如何？你的壁壘在哪里？然后如果說你上市或者上市，就是你有了更多的流動性，有了更多的知名度，你到底能不能放大，為什么放大？”

他提出這些關(guān)鍵需要思考清楚的問題。

楊炯緯加入360之時，正值PC行業(yè)下滑，但是他領(lǐng)導的團隊反而逆勢增長。他的經(jīng)驗是什么？

“一開始就比較明確，就明確了我是一號位，我來掌控這件事。”楊炯緯提到。在整個過程中，對現(xiàn)有產(chǎn)品做出清晰切割，原有團隊和360團隊在業(yè)務上作了明確的業(yè)務劃分，他也得到了周鴻祎等老領(lǐng)導的支持和信任。

巨頭收購無外乎三種原因：第一，補足產(chǎn)品線。第二，收購團隊。第三，扼殺競爭者。這三種情況，創(chuàng)業(yè)者都應該有不同的心態(tài)去應對。融入360，楊炯瑋當初沒有保留品牌，完全變成了一個360的產(chǎn)品，服務其用戶體系。他沒有強調(diào)要去獨立運營，而是思考：“我的團隊，我的技術(shù)怎么樣去擁抱母公司的核心戰(zhàn)略，讓這個核心戰(zhàn)略變得最有價值，然后我就這么做。”他說道。

楊炯緯還提到一點，要注意避免“對賭”的心態(tài)。在收購中，真心地去幫助這家公司轉(zhuǎn)型，從而有可能成為收購方的核心團隊成員。如果對賭想多套現(xiàn)，為了高溢價，追求不切實際的增長，往往得不償失。

對于一家TO B創(chuàng)業(yè)公司，產(chǎn)品、研發(fā)、營銷、成本控制，四方面缺一不可。被收購與上市，各有利弊。在被收購的節(jié)點面前，創(chuàng)業(yè)公司站在企業(yè)用戶、收購方的視角換位思考更為重要。

實際上，在硅谷，很多創(chuàng)業(yè)者在介紹自己的背景時是以公司被收購為榮。

2、獨立發(fā)展，戰(zhàn)略有取舍，做良性的SaaS公司

“2015 年，一位投資人出于好心跟我分析這個產(chǎn)品是怎么不太能做成的，我聽完之后甚至跟陳旭商量產(chǎn)品和公司是不是得賣掉……當然后來順利得到了第二輪融資，時隔幾年，這位當時的投資人后來又投了我們。”

在剛剛完成成立八周年慶典的直播上，石墨文檔創(chuàng)始人吳冰回憶了他們在經(jīng)歷上一個資本周期時的經(jīng)歷。

石墨文檔是國內(nèi)少有穿越周期的協(xié)同領(lǐng)域SaaS創(chuàng)業(yè)公司。穿越周期，九死一生，在石墨文檔過往的經(jīng)歷中，兩個挑戰(zhàn)一直交織：

第一，因為在協(xié)同文檔一出生很快成為現(xiàn)象級產(chǎn)品，有了國民級上億用戶，以至于它更強的TO B屬性偶爾會被自己的TO C光芒掩蓋。

另一端是，當其對壘Office的產(chǎn)品屬性被認知后，外界包括投資圈、媒體，又會質(zhì)疑一家創(chuàng)業(yè)公司能否在今天騰訊文檔、飛書文檔（騰訊和飛書目前聚焦于TO C的日常應用，石墨聚焦于TO B辦公級需求）等提供免費應用的時候，持續(xù)投入做成這件事。

你瞧，今天中國的創(chuàng)業(yè)公司被理解就是這么難。

在深度訪問石墨文檔團隊的過程中，我一直試圖找到一個答案：為什么石墨文檔能夠在這種挑戰(zhàn)和困難，以及一定程度要面對互聯(lián)網(wǎng)公司競爭的壓力中，活下來？根據(jù)其公布最新數(shù)據(jù)：有85萬家企業(yè)用戶在使用石墨的在線文檔、在線表格等產(chǎn)品。

石墨文檔創(chuàng)始人吳潔的一個深度總結(jié)是，“在戰(zhàn)略和產(chǎn)品上，石墨文檔始終有所取舍。”

保持足夠的專注，不為外界所干擾的穩(wěn)定性。這并不容易做到，市場和資本的變動往往讓創(chuàng)業(yè)公司快速出招和動作，復盤中國的SaaS公司，有多少曾經(jīng)提出過生態(tài)戰(zhàn)略。石墨文檔選擇專注在文檔之上，進一步延伸出在線表格。并專注把這一件事做到最好，做好的背后涉及到工程量的積累以及產(chǎn)品細節(jié)打磨。

2021-2022這一年，明顯看出石墨文檔發(fā)生了一次質(zhì)變。他們更加TO B，比如在銷售團隊的拓展，與釘釘?shù)壬鷳B(tài)的合作，API、SDK的完善，以及對外定位更為精準和嚴肅的表達。

過去石墨文檔最令人記憶深刻的是它一以貫之，沉穩(wěn)的產(chǎn)品調(diào)性和公司風格。另外一個獨特性是一支在武漢的研發(fā)團隊，能夠撐起一個能夠 PK Google Docs 的產(chǎn)品，為中國用戶服務。

現(xiàn)在，石墨文檔有幾十萬家企業(yè)精耕細做，TO C用戶與TO B用戶之間的轉(zhuǎn)化探索。未來如何走出一條和以往完全不同的轉(zhuǎn)化路徑，這是獨屬于它的故事。當然，創(chuàng)業(yè)公司還會面對挑戰(zhàn)，比如石墨在多維表格、客戶端方面已經(jīng)布局產(chǎn)品；如何保持研發(fā)的節(jié)奏，始終專注自己的用戶持續(xù)取舍，這是創(chuàng)業(yè)公司必須面對的。

石墨文檔的創(chuàng)始人吳潔顯然是新生代創(chuàng)始人的代表，他們向內(nèi)聚焦，所做的事情有著高度的識別度，始終對自己做的事情把持足夠的掌控力度。而另一類老炮公司創(chuàng)始人的做法則是深度洞察行業(yè)，穿越時間看清本質(zhì)。

商越科技創(chuàng)始人苗峰在極致兔貝的直播采訪中，他表達了自己的觀點：疫情提醒SaaS創(chuàng)業(yè)者，進入了一個SaaS價值回歸的時代。

苗峰認為今天的局面和他在2018年底出來創(chuàng)業(yè)的時間點高度相似。當時很多人勸他不要出來創(chuàng)業(yè)，更有字節(jié)跳動來挖他。但是，苗峰還是選擇了采購數(shù)字化市場。

進入市場后，他感受大環(huán)境再變化，如果一家創(chuàng)業(yè)公司在具體的打法上想清楚，仍然可以完成好每一個動作。苗峰的視角是尋找不確定性中確定性的事物。

商越用三年時間完成過6輪超過7億融資。鮮明的對比是，苗峰強調(diào)，不把投資人的錢放在單一客戶上，二是要把所有資金投入在研發(fā)上。確保單個客戶的毛利。這在本質(zhì)上是為客戶負責，因為商業(yè)最終會形成對等的價值回報。明智的企業(yè)客戶是清晰的。

“Saas廠商更注重經(jīng)營，打低價，毛利為負的公司會被洗牌，劣幣驅(qū)逐良幣的市場風氣會大大改善 客戶更接受SaaS，并愿意為SaaS產(chǎn)品買單，為價值買單 。”

“市場需要有強大產(chǎn)品力服務力為客戶創(chuàng)造價值，并長期陪跑的人。需要有自我造血能力，毛利，單位經(jīng)濟成本，財務各項指標都健康的公司。“

“經(jīng)營上，進一步提升收入質(zhì)量，提升毛利率(特別是OP項目)，付款條件 把現(xiàn)金回款作為最重要的商務活動 。”苗峰在極致兔貝的直播采訪中強調(diào)。

商越走的是一條典型的深入行業(yè)的路線，

“我們有明確的市場定位和客戶定位，在我的客戶定位里面，我們要確保比任何人都要了解我的客戶。”

從5月18日商越的最新產(chǎn)品發(fā)布會看，整個公布的策略重度垂直采購數(shù)字化行業(yè)，同時升級了6大套件和2個新品。苗峰一直強調(diào)戰(zhàn)略的公開性和一以貫之，他們按照云原生基礎(chǔ)能力、PaaS、SaaS、BaaS的四層架構(gòu)設計鋪設了產(chǎn)品。作為老炮戰(zhàn)略布局非常清晰。

在資本低谷之后，SaaS 行業(yè)反而會可能迎來對于價值真正的認可和回歸，企業(yè)客戶會接受SaaS，愿意為SaaS產(chǎn)品買單，為價值買單。——苗峰對未來預計樂觀的。

我們再來看看另一位資深創(chuàng)業(yè)者的思考。

2021年，UMU 繼續(xù)保持了收入翻番的增長，客戶的金額續(xù)費率達到了202%。

“創(chuàng)業(yè)的早期看賠率，創(chuàng)業(yè)的后期看贏率。創(chuàng)業(yè)的早期要選擇天花板足夠高的賽道，創(chuàng)業(yè)的后期要選擇走得足夠遠的經(jīng)營方式。”——這是 UMU 創(chuàng)始人、董事長兼CEO李東朔，在創(chuàng)業(yè)第七年和上百位投資人打交道后的思考。

UMU在尋找一條SaaS新路徑。“新路徑”的意思是——前人不是這么做的，甚至很多地方和前人比，要以相反的方式去做

UMU 去年收獲很不錯的成果。業(yè)務高增長的同時，做到了收入增長速度快于人數(shù)增長速度。李東朔在接受極致兔貝的采訪時提到，他們在業(yè)務高速增長的同時提升了人效，而不是靠“高速堆人”帶動“低速增長”。

SaaS公司如果想成功，必須堅持一點：“腳踩兩只船”，形成π型知識。一撇在行業(yè)上形成深刻洞察，一捺在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域建立技術(shù)領(lǐng)導力，一橫是健康的組織發(fā)展。

“如果企業(yè)一方面滿足甲方完成人力方面的外包定制需求，另外一只腳在行業(yè)上希望做出通用產(chǎn)品，在這個時代，做SaaS可能會越來越辛苦。用互聯(lián)網(wǎng)+行業(yè)的模式，有希望打造行業(yè)升級的產(chǎn)品；外包+行業(yè)的模式，只能以農(nóng)耕經(jīng)濟下的佃農(nóng)方式提供人頭，回到IT外包時代的老路上。”

他認為：辨別一家公司是否是互聯(lián)網(wǎng)公司的重要一點是“產(chǎn)品驅(qū)動力”，即看這家公司是靠PLG（Product-Led Growth）產(chǎn)品驅(qū)動增長，還是靠SLG/ MLG（Sales/ Marketing-Led Growth）銷售或市場驅(qū)動增長。也就是說，公司的增長是靠產(chǎn)品價值驅(qū)動，還是靠市場投放或人情關(guān)系帶來的。

李東朔曾提到他們的做法細節(jié)：從2015年發(fā)布 UMU 的第一代產(chǎn)品起我們就想得比較清楚：PLG是我們的增長飛輪。UMU 最主要的增長來自于“inbound”，都是主動找來的用戶。PLG的模式一定是經(jīng)過我們設計的，比如通過培訓師飛到全球各個公司去做演講、做培訓，就會把 UMU 的產(chǎn)品帶到全球各個企業(yè)。企業(yè)用戶感覺這個產(chǎn)品很好，天然就注冊了。當企業(yè)用戶的使用達到限額需要進一步升級時，就自然轉(zhuǎn)化為付費用戶。

另外一點是從財務上看企業(yè)的人效高低。中國的SaaS企業(yè)一個銷售一年的貢獻值平均能到三四十萬元，好的能到五十萬元。2020年 UMU 所有員工人均年貢獻值達到了15萬美元，這是人效上的對比。

本質(zhì)上，SaaS公司營銷和業(yè)務的加速增長是誰決定的呢？其實是產(chǎn)品部門、產(chǎn)研部門，是Product Market Fit（產(chǎn)品市場契合）。

UMU的做法是，不做定制化。真正產(chǎn)品化并且堅持不買贈，客戶可以簽兩年、三年，一次性付款，但不簽一年半送一年半，或簽一年送一年。

李東朔在管理上是非常科學而精細化的，他們建立了專業(yè)的財務分析團隊（FA）。有的SaaS 企業(yè)的報價是憑直覺或走極端。銷售的一種方式是用最低折扣，因為好賣；另一種方式是為了個人業(yè)績，賣到最貴。第一種銷售拿到了傭金，但是公司沒有利潤；第二種銷售拿到了利潤，但傷害了客戶。UMU 有一套成體系的財務模型，通過多個公式進行定價，產(chǎn)品的價格不是拍腦袋定，也不是簡單的教條主義。

3、周期蕭條的原因就是繁榮

在2006年發(fā)布的書《逃不開的經(jīng)濟周期》中，提到了克萊門特·朱格拉的觀點，經(jīng)濟危機存在周期性，因此是經(jīng)濟周期。熊彼特認為，朱格拉發(fā)現(xiàn)了新大陸，而在這之前，人們只是發(fā)現(xiàn)了大陸附近的一些島嶼而已。

“增長、衰退、停滯和危機，對于未來生活的看法總是從樂觀的高峰跌落到悲觀的深淵，又在某種契機下重燃希望。如此循環(huán)往復的經(jīng)濟波動，就是經(jīng)濟周期。”在這本書中，提到了經(jīng)濟周期和蕭條背后的重要原因是繁榮，這個大陸指的是：一種穩(wěn)健看待周期的視角。

這是過去幾年“投的太飽”，未來半年到一年是特別考驗創(chuàng)業(yè)公司的時刻，

——一位經(jīng)歷過幾個周期的一線美元基金投資負責人告訴極致兔貝。

考驗是一種挑戰(zhàn)，這位資深投資人把這個時間期限限制在半年到一年。

“這里有投資機構(gòu)的原因，但很大程度是市場的原因。資本市場這一兩年挺坑人的就像是四季變化太快，一會涼一會熱，創(chuàng)始人很尷尬，剛適應了涼的節(jié)奏，突然市場變暖，別人融資你，你又要快速奔跑。但你剛剛起跑，又變成了北極圈。”

“這非常考驗創(chuàng)始人的定力。”

“其實現(xiàn)金流是企業(yè)唯一不可逆的選擇，招人、產(chǎn)品甚至方向都是可逆的。”

“一旦資本市場遭遇挑戰(zhàn)，現(xiàn)金流問題被放大，就會引爆很多雷。先融資，融完再說，已經(jīng)不現(xiàn)實，市場太好的狀態(tài)已經(jīng)過去了。”該投資人分析和提醒。

“外界看到資本市場貌似低迷，但實際上企業(yè)客戶需求非常旺盛。疫情過后我認為反彈是必然的。雙方都很踏實和扎實，也很務實。我們相信，之后能讓客戶的業(yè)務產(chǎn)生更多更大的價值。總之，雙方都想把事情做好。”在完成并購后，我看到GrowingIO 創(chuàng)始人張溪夢在接受媒體見識采訪時說道。

我始終記得和 GrowingIO 張溪夢的一次深度采訪，他說為了這次創(chuàng)業(yè)，帶著全家從生活條件優(yōu)渥的美國回來，他感謝全家對他的支持。

在 Teambition 被收購后，有幸和齊俊元專訪了當時的感受，我們只找到了一個小小的電話間，都沒有來得及預約會議室，就完成了這場倉皇的采訪，但他卻堅定地說：他相信有一天巨頭之間的生態(tài)會是打通的。這是從騰訊注資到進入阿里生態(tài)的原因，他相信釘釘可以給Teambition一個平臺做成更大的事情。

“堅持看不看到結(jié)果，我覺得這不重要，至少要有觀點和這份堅持。” 齊俊元認為。他平和且堅定。

“面臨變化，只是每個創(chuàng)業(yè)者都要去思考自己長期的創(chuàng)業(yè)目標是什么，以及自己長期的創(chuàng)業(yè)驅(qū)動力。大家可能聽起來有點虛，但是我覺得其實不是的，必須要找到一個自己足夠信的，足夠的能夠保持長期自我驅(qū)動力的事。面對融資、挫折，使命感能夠讓你享受和堅持。”完成收購整合后，程遠告訴我，他正在尋找全新的機會和方向，但是這個方向一定是基于足夠的使命感去驅(qū)動。

一些人幸運且努力地繼續(xù)他們的第一次創(chuàng)業(yè)。

一些人的第一次商業(yè)實驗可能要暫時告一段落。

大家在討論至暗時刻到了嗎？

然而，沒有任何一個過往可以定義永遠。

所有過往皆為序序章。

“Be Present，活在當下。”不要后悔發(fā)生過的事情，不要焦慮還沒有到來的事情。把當下的事情做到無比好，聚焦優(yōu)先級，這很重要 —— 這是在采訪李東朔時他的分享。（頭圖：電影《阿甘正傳》）

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