我們通常把客戶按規模分為三種類型，中長尾（SMB）、腰部（LKA）和頭部（KA）。

從市場趨勢來看，近十年制造、商業服務、科技和互聯網企業數量依然保持快速增長，平均每年新增接近400萬，與2012年相比接近10倍增長。中小微企業仍然是增長的主力，中小微企業在SaaS行業是不可忽視的市場。

我們調研了很多公司，也跟很多toB企業的增長部門溝通后發現，客戶在不同階段的獲客成本有很大區別。

客戶來源可以分為兩大類型：第一類是投放廣告吸引來的客戶，稱之為被動型獲客，第二類是主動式獲客，比如建立MDR團隊主動獲客的方式。

我們可以看到被動式獲客方式下，小微企業有千萬量級的企業，綜合獲客成本約150-200元，腰部數量為百萬量級，綜合獲客成本1000-1500元，已經是小微企業的接近十倍，頭部客戶獲客成本更高。

對比被動獲客和主動獲客，不論目標客群規模多大，被動獲客的成本幾乎都是主動獲客的7-8倍，加上被動式營銷廣告的獲客成本在近兩年不斷提高，我們一方面需要對被動獲客做一些精細化管理的調整，針對不同客群進行策略優化，同時也要加大主動獲客方面的投入。在被動和主動間做好平衡與取舍，確保企業現金流和增長要求。

至關重要的目標客戶分層

被動型營銷的旅程一般是從客戶表單填寫、到線索識別、補全、分層、流轉、再到SDR跟銷售團隊的聯動。

而主動式營銷的旅程是先給MDR團隊準備更好的目標客戶，MDR團隊去培育，再到線索分層、流轉，最后再到銷售代表。

在兩個不同的旅程中要規?；N售策略都有一些關鍵點。

比如被動式營銷的旅程關鍵點是如何別客戶規模。我曾經遇到過特別有意思的情況，在15年左右一家比較大的客戶來填了表單咨詢產品，銷售線索分配給了SMB的銷售，銷售在拜訪客戶后才匯報經理客戶是蘋果中國需要協助，這種情況再往上升客戶的級別，客戶在前面的過程已經有了不好的印象。

線索補全的渠道來源通常有以下幾種，從潛在客戶提交的表單入手，通過海量的數據了解企業基因，比如企業的規模，產品，服務，這些都可以通過標簽體系構建起來，其次識別線索來源的人的身份，是否是關鍵決策者，法人等等。在了解企業的一些關鍵信息后，就可以決定銷售線索分配給哪個級別的銷售。

如果很模糊地去分配線索，會導致銷售得到很多不合格的線索，整個銷售效率并沒有得到改善，優質客戶也無法得到更好的銷售服務。因此在被動性銷售的旅程中，線索補全是做客戶分層的最重要的環節。

在線索補全后再做線索分層和客戶識別，之后在SDR和銷售代表中間聯動，去提升廣告投放的ROI，同時也加強了在線協同的效率。

比如客戶是只有5-10人的小微企業，通過在線關單、在線演示等在線溝通就可以完結整個銷售旅程。但如果是比較大的集團型企業，決策鏈就比較長，需要銷售代表去線下拜訪，線下溝通解決方案才能完結銷售。通過分層和識別，在銷售過程補全所有客戶信息，跟所有銷售環節聯動，至關重要。

那么，當我們看到主動式營銷和被動式營銷在獲客成本上的巨大差距以后，為什么很多企業還是做不好主動式營銷呢？核心關鍵在沒有給MDR精準的目標客戶，對目標客戶特征的識別不夠明顯。

比如市場上為數600萬之巨的商業服務公司都是我們的客戶，如果沒有特征識別，這些客戶對MDR的獲客效率并無幫助，這需要在600萬的公司里篩選更匹配的，產品特征更契合客戶需求場景的公司。

當我們把具有上述特征的公司發掘出來輸送給MDR團隊培育，獲客效率就會有巨大的提升。如果這點沒做好，即便建立了MDR團隊，實際也很低效。

在完成客戶分層后，還需要給MDR團隊提供更便捷的觸達工具，比如過濾呼出的號碼、過濾重疊信息、構建呼叫信息的標簽體系等，只有通過這些手段改善MDR團隊的呼叫效率后，才能進一步提升客戶識別的準確度和觸達客戶的有效度。

三類客戶適配的組織結構與線索流轉

第一類是中小型客戶，客單價一般只有1-2萬，這類客戶基本可以通過全在線化的手段關單，尤其在疫情中大家習慣居家辦公，可以通過在線演示和在線關單完成，團隊的協同非常重要。

第二類是LKA客戶，他們往往是本地的一些頭部企業，這要求我們的團隊有地推能力，可以在當地做關鍵性拜訪，他可能不需要售前支持，可以單打獨斗、一站到底，充當全鏈路銷售的角色。

第三類KA客戶的獲客成本最高，因為公司數量少、決策鏈路長，在KA客戶獲取旅程中，客戶信息識別、人脈挖掘、捕捉公司整體人脈關系、了解核心需求、觸達關鍵決策人至關重要。所以在這個環節中會增加ADR的人員。并針對不同的銷售人員設置不同的考核體系。

最后，針對不同銷售團隊要制定不同線索流轉的規則，比如公司規模小于30人的，介于30到50人之間的，大于50人的，再或者企業是否高新技術企業、專精特新、或上市公司，根據這些企業的關鍵特征設定線索流轉規則，避免MDR和SDR在分配線索時混淆不同類型的銷售。

總而言之，銷售架構和獲客方式的演變，應匹配產品客單的演變。

銷售模式的戰略演變

如果SaaS公司創業初期是做SMB客戶的，那么在前1-3年只要找到成功的規模化獲客打法，可以較容易的增長到2-3億的規模。但因為我國中小企業的平均生命周期較短，如果要實現公司的持續增長，就需要找一個適合的時間點布局腰部和KA客戶發展第二增長曲線。

腰部和KA客戶短期增長比較慢，因為相對來說交付周期長、回款慢，所以在1-3年內效果不明顯，但放到5-7年的周期看，KA客戶的增長模型就比較性感，在后半程發力后能形成銷售增長的疊浪效應。因此尋找腰部和頭部客戶銷售時間的交叉點至關重要。

總結下來，我認為在銷售獲客過程中，不論是主動式還是被動式，只要銷售成本在企業能接受的區間，且模式可復制就找到了規?；鲩L的方法。

如果在獲客旅程中，針對不同客群沒有可復制能力，就要避免打消耗戰。不要寄希望于拖的時間長了銷售團隊突然有一天會做得特別好，這本質上是消耗，而非提升ROI的策略。

銷售團隊的能力在當下的環境都沒有本質的區別，創始人應該思考的是在整個獲客鏈路和成本選擇中，是否可以針對已經跑通的鏈路持續打勝仗，跑不通的鏈路及時止損。獲客必須是一個動態運營的過程。