如果要列舉你所在企業的核心競爭力是什么？

10年前，答案可能是產品、資源、渠道、人脈等等；然而在數字化高度發展的當下，客戶似乎更加成為核心，構建體驗思維逐漸成為企業，特別是大型企業/組織持續圈占客戶、激發價值的關鍵。

但是，由于大型企業內部流程復雜、體驗參與主體眾多、數據整合分析難度大等多種原因，大型企業/組織落地體驗管理還有較長一段路要走。

基于此，倍市得【體驗官俱樂部】于昨日下午舉行線上直播，倍市得產品與服務副總裁陳凱、大家保險旗下健投業務客戶體驗負責人郭宏波分別擔任主講嘉賓，共同探討“大型組織如何落地客戶體驗管理”。

本文節選部分精華問答，由倍市得整理。

陳凱：常規量化的角度看，我們通常會把員工人數和收益水平當作標準；但從更體系化的角度看，大型企業/組織意味著更有可能投入資金和人力在管理理念和技術上做更多開拓和探索的動作，從而會對行業起到標桿和引領的作用。

陳凱：在新的市場環境和技術背景下，存量經營已經持續了很長一段時間，比如全球的耐用消費品市場，諸如汽車、家電等，近十年的復合增長率不足10%，甚至某些品類出現了負增長。加之社媒時代的到來，大眾傳播更加便捷，因此聚焦已有客戶的體驗，關注復購和口碑效應，成為一條可以依賴的業績提升路徑。

所以，企業需要推動組織轉型，轉變為真正以客戶為中心的組織，將聆聽客戶、洞察客戶這些理念內化到管理方法和內部流程中，讓體驗驅動增長，讓增長可持續。

郭洪波：對于成熟的公司/組織來說，做客戶體驗管理最大的需求是推動公司內部的戰略變革，最大的痛點是戰略的定力和堅持?？蛻魹槭裁催x擇你？如何找到核心企業自身的核心競爭力和發展方向？這其中破局的關鍵就在于企業要建立一套體驗管理體系。

郭洪波：通常來看，“體驗管理”更偏向于管理語境，所以可以從以下幾個部分考慮：

一是基礎部分，要有堅定的領導層、較可靠的體系指標、企業文化的支持以及IT能力；

二是數據部分，公司要有用戶數據、企業內部運營數據的積累；

三是用戶部分，企業要有渠道了解自己的用戶層；

四是運營部分，企業要有標準和內部協同模式。

陳凱：如果用一個軟件能將這個體系串聯起來，就必須包括客戶旅程梳理設計、體驗數據采集、數據分析洞察報告和行動分析這幾塊。

簡單來說，就是站在客戶視角對公司自身業務進行梳理，根據不同環節找出相應觸點，再通過不同觸點對客戶數據做采集和分析，將改善策略和行動結合起來，最終形成符合企業預期的良性閉環。

陳凱：嚴格來說，體驗管理的概念在CEM系統誕生前就出現了，CEM軟件作為工具，能更加高效率、低成本、高質量地幫助品牌方持續完善體驗管理體系。

郭洪波：CEM系統對于大型企業/組織而言，能更好地幫助管理層統一目標，通過對各業務單元的洞察與分析，從而幫助企業落地客戶體驗管理系統。

郭洪波：如何從0-1搭建客戶體驗管理體系，首先要關注公司內部文化，如何讓公司上上下下，從一線員工到管理層都認可管理體系語境是一個難題；其次要有管理層的背書，這樣才能建立起強有力的落地執行標準；最后可以設立體驗管理委員會，每個季度向管理層匯報。在這里需要注意的是，企業還需進一步思考如何將客戶體驗和企業的盈利模式或業務創新模式進行有機結合。

陳凱：對于大型企業/組織來說，公司內部建立契合自身業務的體系是很理想化的，更多的企業不管是從預算、人員、體系建立周期或是其他方面來說，都無法支持自己去摸索去建立，這就可以選擇短明快的方式，例如找到一些指標體系的模板，再根據自身要求做適配，這樣更方便落地。

陳凱：我們認為應該有以下幾個能力：

? 設計能力，例如一些旅程地圖的刻畫和采集問卷的設計；

? 數據采集能力，全場景、全渠道都要有能被采集的觸點；

? 分析能力，做好運營數據和體驗數據的結合，能夠有可視化的報告，針對不同的行為有不同的模型分析；

? 行動能力，能夠基于各種動因和信號最快速地做出行動；

? 鏈接能力，能夠將業務平臺和流程平臺進行打通，方便日后更方便地去采集數據。

郭洪波：我們之前也說過，CEM的目的是為了改善業務，通過梳理監測分析和行動來發現問題、改善業務。企業需要將數據洞察和業務連接起來，同時還要有完整的響應和行動機制，這既能檢視各個旅程節點問題、及時改善業務策略，又能針對個體的不良體驗反饋，第一時間開展修復挽回。

陳凱：客戶體驗對業務和企業營收帶來增長需要時間，所以企業需要有投資培育的心態。當然我們也會有一些量化標準，例如執行效率、體驗回報、財務回報、組織文化等四個方面，企業可以根據自身情況在立項或評估效果時采用。