如何做好客戶成功的“底層建設(shè)”

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2022-06-15 14:09

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文 | 湯錫峰酷家樂副總裁兼客戶成功部總經(jīng)理

整理 | 李雪曼

編輯 | 燕子 排版編輯 |譯之

全文 7895 字

客戶成功從公司的經(jīng)營角度看是一項頂層設(shè)計，但是在真實組織中它實際是一種底層建設(shè)。因為客戶成功體系不是通過系統(tǒng)預(yù)設(shè)從上往下搭建起來就可以運轉(zhuǎn)了，其流程和 SOP 就能流暢執(zhí)行了，它是需要一點點累積，一步步自下而上建設(shè)起來的。

客戶成功，建設(shè)客戶成功這個部門不是最核心的，關(guān)鍵是從客戶出發(fā)才是最核心的始點，所有的落地工作都是要從“客戶第一”出發(fā)。任何組織和體系都是搭建在實踐之上，都需要從底層慢慢去構(gòu)建；每一家公司都要以客戶應(yīng)用流程為基礎(chǔ)，構(gòu)建適合自己的客戶成功體系。

本篇分享整理自崔牛時間，由群核科技（酷家樂）副總裁兼客戶成功部總經(jīng)理湯錫峰（花名：之余）帶來的主題分享“做好客戶成功的‘底層建設(shè)’”，為大家解析了什么是客戶成功，客戶成功會經(jīng)歷哪幾個階段，SaaS企業(yè)如何落地好“客戶成功”。牛透社整理并提取其中主要信息，供學(xué)習(xí)參考。

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全文核心內(nèi)容：

1. 什么是客戶成功？

2. 客戶成功會經(jīng)過哪幾個階段？

3. SaaS企業(yè)如何落地好“客戶成功”？

4. 客戶成功是頂層設(shè)計還是底層建設(shè)？

01 客戶成功是什么

一個相對成熟的 SaaS 公司，續(xù)約一定是大于新簽的，這是一家 SaaS公司慢慢走向成熟的標(biāo)志，正是因為 SaaS 收入的特性，每年都有續(xù)約，所以 SaaS 公司的價值是滾雪球式的增長。我們在考核一家 SaaS 企業(yè)是否成熟穩(wěn)定，最核心的部分是看它的年化經(jīng)常性收入（ARR）是否穩(wěn)定增長，ARR 有兩部分組成，一部分是老客戶續(xù)約，另一部分是客戶增值。

ARR=客戶續(xù)約+客戶增值。

目前，行業(yè)內(nèi)都在講 SaaS 增長模型，PLG 、MLG 、SLG 、CLG 、XLG 幾個階段，不同階段有不同增長模型，但不管哪個階段，續(xù)約都是最主要的。要讓用戶心甘情愿掏錢去用你的產(chǎn)品，核心是服務(wù)要做得更好。縱觀 SaaS 行業(yè)，但凡做得好的企業(yè)都離不開服務(wù)。當(dāng)然產(chǎn)品是起點，產(chǎn)品好+服務(wù)好才是客戶成功。

那么客戶成功到底是什么？為什么現(xiàn)在客戶成功這么受重視？

網(wǎng)上對客戶成功的解釋是，銷售后留客的種種行為，圍繞以客戶為中心展開，讓客戶啟動、成長、繼而達(dá)成續(xù)費，成為長長久久的客戶。

我理解的客戶成功包括兩個方面：

一是產(chǎn)品功能好。產(chǎn)品是起點，客戶會因為你的產(chǎn)品功能使用你的產(chǎn)品，使用期間良好的產(chǎn)品反饋體系、故障解決體系、產(chǎn)品的穩(wěn)定性，持續(xù)迭代更新等，都會增加客戶良好體驗，從而增強產(chǎn)品粘性。

二是讓客戶用起來。那怎么樣讓客戶用起來？取決于兩部分，一部分包括服務(wù)體系、培訓(xùn)體系，流程規(guī)則體系；另一部分包括客戶信息、客戶行為、客戶活躍、客戶特征和客戶分層、行為數(shù)據(jù)、API 特征數(shù)據(jù)、風(fēng)險預(yù)判等，這兩部分真正聯(lián)合起來才能讓客戶更成功。

總而言之，客戶會因為產(chǎn)品功能好使用你的產(chǎn)品，而客戶用起來以后，良好的服務(wù)體系又會促進客戶成功，所以它是一個循環(huán)。

近兩年，客戶成功在國內(nèi)越來越受重視，我認(rèn)為原因有兩個：

一是 SaaS 在國內(nèi)的環(huán)境慢慢成熟起來，與此同時，現(xiàn)在勞動力成本越來越高，有很多企業(yè)想通過軟件去購買一些服務(wù)做提效，所以 SaaS 越來越受重視。

二是 SaaS 不像傳統(tǒng)軟件公司那樣，每年要做新增，只要讓用戶用起來，無論是復(fù)購還是續(xù)約，都是一個很好的基數(shù)。只要有基數(shù)，有足夠高的續(xù)約率，SaaS 企業(yè)就會有滾雪球式的增長。所以，資本市場也比較看好SaaS 企業(yè)。

而客戶成功的核心是什么？我認(rèn)為是通過服務(wù)解決產(chǎn)品應(yīng)用問題。

一是服務(wù)到位，讓客戶更好地使用自家產(chǎn)品。客戶成功是一項服務(wù)型工作，并不是以產(chǎn)品落地為主要目的。它背后的目的是收單續(xù)約，是以收錢為目的的一個服務(wù)工作，但它又是以產(chǎn)品應(yīng)用為起點的這么一個流程，只要服務(wù)到位，客戶就能更好的使用自己產(chǎn)品，那么續(xù)約就不是問題。產(chǎn)品和服務(wù)是分不開的，是一個雙向奔赴的過程，共同作用于客戶成功。

二是找到客戶的增值模型，把價值長在客戶的業(yè)務(wù)流上。我們會這么看一個SaaS產(chǎn)品，你的服務(wù)或者說你提供的價值，有沒有深入到客戶的場景，能否讓客戶“離不開你”，甚至嵌入到了客戶的核心生產(chǎn)系統(tǒng)，只要找到產(chǎn)品應(yīng)用點跟客戶的需求這個核心結(jié)合點，那么產(chǎn)品就會有很強的生命力。

02 不同階段客戶成功功能不同

客戶成功不是必備的，它是以服務(wù)為主體視角去切入的，不同的產(chǎn)品階段，不同的推廣階段，客戶成功體系建設(shè)不一樣，客戶成功的功能也不一樣。

比如早期 PLG 階段，客戶成功可能等于客服，因為這一階段要解決的是客戶使用產(chǎn)品后的一些問題的收集和解決。到 SLG 階段，客戶成功就會變成一個服務(wù)的標(biāo)配，甚至在重 SLG 階段，更多的是配合銷售部門去做好落地，因為沒有完美的產(chǎn)品，產(chǎn)品銷售出去后要用服務(wù)去彌補因銷售過程帶來的客戶使用落差。到 MLG 階段，客戶成功才會越來越重要，它才真正要去實現(xiàn)一個類似于叫客戶成功全流程服務(wù)，包括實施服務(wù)，培訓(xùn)服務(wù)、業(yè)務(wù)增值等，這個時候客戶成功的整個體系才會更完整一些。

此外，不同的產(chǎn)品會影響客戶成功的形態(tài)。

SaaS 產(chǎn)品可分為簡單配置型產(chǎn)品和復(fù)雜實施型產(chǎn)品，兩者的客戶成功形態(tài)不一樣。簡單配置型產(chǎn)品大多是配置一次“終身可用”，客戶應(yīng)用流程變化不大，這類產(chǎn)品多是企業(yè)內(nèi)部一個應(yīng)用或是比較容易運轉(zhuǎn)起來的，后續(xù)即使有更新也可能是做一些在線技術(shù)支持即可，它重商務(wù)但并一定重服務(wù)。這類的客戶成功體系相對簡單。

而復(fù)雜實施型產(chǎn)品，其客戶成功體系很龐大。以酷家樂為例，酷家樂是一個 3D 云設(shè)計軟件平臺，有自己的設(shè)計素材庫，若是有客戶購買了我們的產(chǎn)品，我們首先需要為他們建模，就是把他的模型導(dǎo)入到酷家樂轉(zhuǎn)變成素材，除此之外，還要進行培訓(xùn)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、實施交付、項目開發(fā)和后期運營等等，不僅過程復(fù)雜實施周期也很長，需要龐大的客戶成功體系來支撐。

03 如何落地好客戶成功？

客戶成功存在很多差異，形態(tài)也千差萬別，那要怎么做好客戶成功？

我認(rèn)為建設(shè)一個客戶成功體系（以酷家樂為例），主要有三個關(guān)鍵詞，第一是體系化，第二是數(shù)據(jù)化，第三是流程化。

1. 體系化——解決“定位”問題

如何理解體系化？其實就是公司戰(zhàn)略體系的融合。客戶成功體系不是一個獨立存在的業(yè)務(wù)板塊，它是跟隨公司發(fā)展的階段去建設(shè)的。客戶成功只有精準(zhǔn)定位在以客戶服務(wù)為中心這個點上，并且和產(chǎn)品研發(fā)體系循環(huán)并行，才能和產(chǎn)品做一個雙向奔赴。

比如，公司研發(fā)部門以客戶為中心去研發(fā)產(chǎn)品，而服務(wù)是以客戶更好使用和落地為中心去收集客戶需求。這個循環(huán)重點在于，客戶成功經(jīng)理會把客戶在使用中對產(chǎn)品的訴求不斷向公司向研發(fā)部門傳播，而產(chǎn)品研發(fā)部門根據(jù)反饋回來的需求去做評估和產(chǎn)品迭代更新，去優(yōu)化產(chǎn)品，去提升客戶體驗，最后推動更好地達(dá)到客戶成功。

其實，客戶成功的核心說大白話是我們能幫客戶賺多少錢，我們的產(chǎn)品能不能幫客戶提升效率，節(jié)約成本，這個才是最重要的。所以，難以在客戶流程中深度嵌入的產(chǎn)品或者難以在客戶業(yè)務(wù)場景中應(yīng)用的產(chǎn)品，生命力一定是弱的。產(chǎn)品沒有強勁的生命力，何談客戶成功。

2. 數(shù)據(jù)化——解決“客戶”問題

數(shù)據(jù)化會解決客戶兩層問題。

一是對外是客戶分層，客戶分層分為普通客戶與高潛客戶（KA客戶是更高分層）；二是對內(nèi)是運營分層。運營分層對標(biāo)客戶分層，因為把普通客戶和高潛客戶區(qū)分后，你就會去關(guān)注普通客戶與高潛客戶是通過什么動作去運營的。

一般來說，普通客戶大多是通過標(biāo)準(zhǔn)化運營，高潛客戶更多是項目化運營。

值得注意的是，普通客戶中客戶增值相對比較少，需要重點提升的是續(xù)約率，在這個客戶群中，只要功能相對穩(wěn)定，有一定的新產(chǎn)品不斷推出，這個客群就會是一個穩(wěn)定的續(xù)約率客群。

高潛客戶對項目化運營要求非常高，屬于高增值客群，例如對于酷家樂來說，這個客群當(dāng)中但凡需要項目化的，其門店數(shù)量一定非常多，至少幾百家起步，所以說這個客群是提升 ARR 的重要客群。這個群體關(guān)心的是如何把這個產(chǎn)品更好地應(yīng)用在“賺錢”的流程中。

有個問題相信每個同行都會碰到，叫收單疑難客戶。比如因為財務(wù)流程，本該在當(dāng)月 25 日進行續(xù)約，結(jié)果因為財務(wù)流程節(jié)點 20 日結(jié)束，打款周期需要到下個月。這又是一種客戶分類模式，我們會對不同的客戶給與不同的分類，然后通過不同的業(yè)務(wù)策略去搞定客戶。

除此之外，還會遇到反復(fù)磨價格的客戶，不到最后一天不打款的客戶，我們針對這些客戶又進行了分層分類，分為一次性續(xù)約客戶，相對疑難客戶，絕對疑難客戶。針對這些客戶我們會打上不同標(biāo)簽，針對標(biāo)簽去提示客戶經(jīng)理要提前預(yù)備好足夠的溝通時間，這就是系統(tǒng)化和分層運營的一些基礎(chǔ)。

3. 數(shù)據(jù)化——核心行為數(shù)據(jù)監(jiān)控

經(jīng)過分層后，我們通過客戶的分層定位把客戶的運營經(jīng)理的動作區(qū)分開了，形成一些比較適合于這個客戶群體的服務(wù)策略，通過一定的“標(biāo)準(zhǔn)化”動作去約束運營行為，同時不斷沉淀這些行為數(shù)據(jù)，這樣的話就會利于后面整個數(shù)據(jù)體系打造。

我們把數(shù)據(jù)化的核心行為數(shù)據(jù)分為三個部分，分別是客戶行為數(shù)據(jù)、實施效果數(shù)據(jù)、內(nèi)控過程數(shù)據(jù)。

客戶行為數(shù)據(jù)。需要關(guān)注的是客戶在平臺都做了什么，包括他留存的數(shù)據(jù)，行業(yè)屬性，周活、日活等，還有一些財務(wù)數(shù)據(jù)，進而了解他有沒有續(xù)約，有沒有增值，增值特性是什么樣的，斷約的概率是多少。

實施效果數(shù)據(jù)。這塊數(shù)據(jù)是需要重點去建設(shè)的，因為如果你的實施效率差，后面所有的進度都會受影響。

內(nèi)控過程數(shù)據(jù)。內(nèi)控過程數(shù)據(jù)就是運營過程管理，更多的是通過一些數(shù)據(jù)去輔助運營決策，包括數(shù)據(jù)監(jiān)測、斷約預(yù)警、增值商機分布等。

通過這樣一套行為，我們將這些數(shù)據(jù)落地，去做沉淀，去做交叉關(guān)聯(lián)，從而建立起整個客戶成功的數(shù)據(jù)應(yīng)用監(jiān)控體系。

4. 數(shù)據(jù)化——“實施過程”可視

數(shù)據(jù)的實施過程講求可視化，一般通過以下五個點去關(guān)注（以酷家樂作進一步闡述）。

（1）運營交接接收新客戶。接收新客戶的時候，需注意客戶資料是否完整，是否跟客戶有確認(rèn)，項目計劃書是不是正常發(fā)給客戶，這個節(jié)點直接關(guān)系到后面開戶是否成功，以及客戶對合同和實際功能的認(rèn)知。

（2）賬號開通，權(quán)限分配。這一步意味著與客戶建立起了正式鏈接。

（3）3D 建模和參數(shù)化建模。對應(yīng)的是定制與非定制客戶群體， 3D 建模對應(yīng)的是非定制行業(yè)用戶，參數(shù)化建模對應(yīng)的是定制行業(yè)用戶，模型上傳是客戶非常核心的一環(huán)。

（4）業(yè)務(wù)培訓(xùn)和客戶應(yīng)用考核。這個過程會完整的記錄在客戶健康檔案里，為后期評估客戶質(zhì)量做準(zhǔn)備。高質(zhì)量客戶會啟動項目化運營，用其他方式去做一些增值，相反客戶應(yīng)用程度很低的，我們會打一個預(yù)警標(biāo)簽，提示這個客戶有離網(wǎng)風(fēng)險。

（5）交付達(dá)成 VS 成功運營。交付達(dá)成就是三個月為節(jié)點，在這期間我們能否正確的把客戶所有的配置完以后交給 CSC 去運營。而成功運營的標(biāo)志是 CSC 接到客戶以后，能否正常地進入一個長生命周期運營，是否保持正常的活躍和使用。

5. 數(shù)據(jù)化——“內(nèi)控管理”可視

數(shù)據(jù)化的另一個點，是內(nèi)控的可視化，通過以下三個方面去關(guān)注內(nèi)控的板塊。

（1）通過分層運營圈養(yǎng)客戶。因為客戶是要分層和圈養(yǎng)的，基于這個體系對用戶數(shù)據(jù)做分層，然后去做不同的標(biāo)準(zhǔn)動作（SOP）和個性動作配置。

（2）識別高潛和普通客戶。我們在交付過程中會識別一批高潛客戶，同時在日常數(shù)據(jù)行為監(jiān)控中也會識別一批，高潛客戶與普通客戶不是固定不變的，他們會有一定的周期轉(zhuǎn)換，通過數(shù)據(jù)不斷校準(zhǔn)客戶的分層，提升運營動作的高效和準(zhǔn)確性。

（3）監(jiān)控日常行為數(shù)據(jù)。到底怎么樣去監(jiān)控日常行為數(shù)據(jù)，酷家樂是通過健康度模型為核心，去構(gòu)建一個比較成熟的客戶成功運營數(shù)據(jù)體系，我們所需要用到的數(shù)據(jù)，都在這個體系中沉淀，最終變成客戶檔案。

6. 數(shù)據(jù)化——構(gòu)建“健康度”模型

《SaaS 創(chuàng)業(yè)路線圖》作者吳昊曾在《網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：SaaS 公司的第二次飛躍》中提到了 SaaS 公司的三重價值和兩次飛躍，他把從工具價值到數(shù)據(jù)增值，看成是第一次飛躍；從數(shù)據(jù)增值到平臺價值看成是第二次飛躍。

目前，國內(nèi)大多 SaaS 公司還處在工具價值階段，對于數(shù)據(jù)應(yīng)用還是比較初級的，酷家樂做了一些深入的探索。

我們把數(shù)據(jù)應(yīng)用分為培訓(xùn)使用、深度使用和擴展使用三個階段。

從用戶活躍、內(nèi)容產(chǎn)出、產(chǎn)品覆蓋和 API 指數(shù)幾個方面分析不同階段關(guān)注重點，例如，從用戶活躍的角度考慮，我們會分成 DAU、MAU、WAU。DAU 是早期培訓(xùn)階段，關(guān)注的是交互的行為；深度擴展階段更關(guān)注 MAU 和 WAU。且每一個點在培訓(xùn)、深度和擴展的階段，它的權(quán)重和系數(shù)是不一樣的。這樣我們就綜合構(gòu)建了一個健康度的模型。

7. 數(shù)據(jù)化——客戶健康檔案

健康度模型應(yīng)用起來后，會生成健康檔案，關(guān)注健康度檔案的維度很多，比如客戶主營、產(chǎn)品能力、客戶推廣、服務(wù)交接等。

值得一提的是，酷家樂在服務(wù)交接的時候會做很多備注，甚至是客戶斷約轉(zhuǎn)競品了，也會記錄下來。原因是，客戶轉(zhuǎn)競品不代表不回來，經(jīng)過一個周期或是競品的體驗交互不好后，重新選擇用酷家樂也是非常有可能的，因此底層數(shù)據(jù)的留存很重要。

此外，需要注意的是，在數(shù)據(jù)應(yīng)用時可能會犯的幾個典型錯誤。首先是收集數(shù)據(jù)時，由于維度設(shè)置不夠詳細(xì)，會導(dǎo)致產(chǎn)出數(shù)據(jù)不滿足分析的需求。其次，很多品牌公司會購買其他公司的數(shù)據(jù)監(jiān)控產(chǎn)品，如百度指數(shù)等。這種情況下，建議大家核心數(shù)據(jù)最好是自己建設(shè)，利用核心數(shù)據(jù)做深度加工，比如與產(chǎn)品融合等等才會有更多分析的可能性和靈活度（當(dāng)然是建立在一定的規(guī)模之上）。

8. 數(shù)據(jù)化——如何做增值

當(dāng)一個新產(chǎn)品上線后，如何推給用戶使用，如何做深度增值？傳統(tǒng)的方法，第一是新產(chǎn)品上線推薦；第二是新產(chǎn)品優(yōu)化推廣；第三是客戶成功經(jīng)理推薦。此外，還有產(chǎn)品彈窗、試用等等，都是依賴人與人之間的單向傳播，這樣無法了解到客戶動態(tài)，是否打開了你發(fā)的鏈接，是否關(guān)注了新產(chǎn)品，關(guān)注程度如何。

因此我們需要通過數(shù)據(jù)增值模型對用戶行為進行監(jiān)測從而進行精準(zhǔn)推廣。

一是從賬號活躍率，賬號捆綁率分析。酷家樂通過賬號來檢測活躍率和賬號捆綁率，如果用戶的活躍率和捆綁率很低，說明對賬號的依賴程度很低，對于這部分用戶我們不做推廣，重點是讓用戶先把賬號使用起來。

二是從免費賬號和付費賬號的分配率分析。通過免費賬號和付費賬號增長或減少，來監(jiān)控這些賬號的行為數(shù)據(jù)，讓付費和免費達(dá)到一個平衡，同時，我們也會去逐步加速一些功能推進的節(jié)奏，甚至我們的業(yè)務(wù)平臺也會幫助客戶成功經(jīng)理在一些關(guān)鍵節(jié)點去做更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)化推薦。核心推動付費賬號增長。

三是內(nèi)容傳播給用戶的閱讀量。分析內(nèi)容傳播給用戶的閱讀量及用戶的停留時間。例如，酷家樂發(fā)送給客戶的文檔信息，功能推薦等都有一些埋點，可以分析一些用戶行為數(shù)據(jù)，比如用戶停留時間，跳轉(zhuǎn)動作等，根據(jù)這些內(nèi)容反饋，可以去精準(zhǔn)觸達(dá) KP 需求。

最后，整個數(shù)據(jù)化給我們帶來了什么？

答案是客戶續(xù)約率。我認(rèn)為做到 80% 的客戶續(xù)約并不難，關(guān)鍵是你的底層建設(shè)有沒有對客戶做精準(zhǔn)分析，對用戶行為數(shù)據(jù)有沒有做更深的研究，健康度模型有沒有真正在使用級別客戶，甚至產(chǎn)品設(shè)計上有沒有插入到客戶的流程當(dāng)中等等，如果這些都做到了，80% 續(xù)約率就不是問題。

需要注意的是，SaaS 公司的增量核心并不是續(xù)約，續(xù)約最多只能保證你的 NRR 達(dá)到 100%，并不能超越。SaaS 公司增量核心是做增值，它是公司的第二增長曲線。根據(jù)客戶分層，增值主要有兩部分，一是在約客戶的增值，另一個是新客戶的增值；也可以分成普通客戶小而廣的增值，和高價值客戶項目化滲透的大增資。

9. 流程化——解決“人”的問題

客戶成功的實施過程是人與人之間的交流，而人是最不可控的。多年來，每個行業(yè)的客戶成功經(jīng)理都有一套自己的行為規(guī)范，在產(chǎn)品交付時也有不同的標(biāo)準(zhǔn)，那就出現(xiàn)一個問題需要思考，就是客戶成功體系到底是 100% 標(biāo)準(zhǔn)化流程化還是需要保留一定的靈活性？

在經(jīng)過幾年探索后，我認(rèn)為客戶成功的標(biāo)準(zhǔn)化流程是必需的，但需要保留 20%~30% 的靈活性，畢竟我們這個服務(wù)是需要和客戶溝通交流的，是有一定的靈活性的。

我們面臨的客戶是千變?nèi)f化的，面臨的服務(wù)形態(tài)也是相對不那么一致的，而且每個行業(yè)都有一些獨立的行業(yè)知識；我們把一些不可控的因素、靈活的因素變成相對能夠標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則，這樣才能保證一個新手進來后，通過簡單的知識庫學(xué)習(xí)，就能正常的上手去接手工作。否則，一個龐大的運營體系，既要懂用戶溝通語言，又要懂行業(yè)術(shù)語，續(xù)約、談判等等，對于人的綜合能力是很強的，培訓(xùn)過程也會很漫長。

而余下的 30% 靈活性則依靠更多的是個人的人格魅力、溝通專業(yè)度、與客戶的溝通技巧等，去為工作加分，去實現(xiàn)客戶成功。

客戶成功體系的底層建設(shè)是慢慢壘起來的，體系化、流程化、數(shù)據(jù)化固然很重要，但要看適不合適公司發(fā)展規(guī)劃，適不適合公司的產(chǎn)品能力。因此，公司的整體規(guī)劃、產(chǎn)品能力、服務(wù)模式會影響整個體系的打造。

04 客戶成功是頂層設(shè)計還是底層建設(shè)

客戶成功從公司的經(jīng)營角度看是一層頂層設(shè)計。因為從公司的經(jīng)營角度需要考慮客戶成功體系核心是企業(yè)需要什么，企業(yè)目前在什么階段，是 PLG 階段，還是 SLG 或 MLG 階段，不同的階段企業(yè)需要不同的客戶組織和系統(tǒng)。同時還考慮客戶成功依附于哪層組織，是公司的一級部門還是屬于銷售的配套服務(wù)部門，或是屬于客服的配套服務(wù)部門。所以從經(jīng)營者的角度看客戶成功是頂層設(shè)計。

但是在真實組織中它實際是一種底層建設(shè)。因為客戶成功體系又是一個需要一點點搭建的系統(tǒng)，從財務(wù)訂單系統(tǒng)，產(chǎn)品管理系統(tǒng)，客戶管理系統(tǒng)，內(nèi)部 SOP 和流程系統(tǒng)等，它是需要一點點搭建，一年年進步，即使一個監(jiān)控數(shù)據(jù)，一個數(shù)據(jù)采集也是一點點積累起來的。

我們經(jīng)過實踐經(jīng)驗總結(jié)了以下三點：

1. 建設(shè)客戶成功這個部門不是核心，關(guān)鍵是從客戶出發(fā)才是核心。讓客戶用起來。

2. 任何組織和體系都是搭建在實踐之上，都需要從底層慢慢去構(gòu)建，以客戶應(yīng)用流程為基礎(chǔ)，構(gòu)建適合自己的體系。

3. 客戶成功背后是公司成功。因為客戶成功的目的是為了讓公司賺錢，所以說核心是公司要成功，公司成功的前提是客戶要賺錢。

如何圍繞公司成功，讓客戶“掏更多的錢”？這里有第一客戶和第二客戶的概念。例如像酷家樂的第一客戶是品牌商，比如顧家、歐派、索菲等；第二客戶是終端消費者。在服務(wù)客戶的時候我們不僅考慮第一客戶，還會考慮如何讓客戶們更好地服務(wù)他們的客戶，因為他們的客戶滿意度增加了，我的客戶們滿意度才會增加，我們才能獲得更大的成功。

客戶成功需要辯證看待，既要滿足客戶的需求，還要滿足客戶的客戶的需求，某種意義上一款 SaaS 產(chǎn)品是在服務(wù)兩撥客戶，當(dāng)然最核心還是誰買單就聽誰的。

05 互動問答

1. 在客戶成功實施過程中，如何平衡不同客戶之間的成本？

湯錫峰：頭部 KA 客戶是我們投入最多成本的客戶，因為它的收益極大；對于中腰部客戶我們會投入相當(dāng)量的服務(wù)和成本，因為它是一個巨大的金礦。這兩者從收入理論上說，是用極少數(shù)客戶創(chuàng)造了極大價值。而免費客戶體量巨大，是未來轉(zhuǎn)換會員的潛力群體。

一個良性的 SaaS 的產(chǎn)品應(yīng)該是會把長尾客戶的運營也放在一個相對重要的位置，但更多的是提供在線服務(wù)， face to face 的服務(wù)，則集中在中腰部、頭部客戶上，會把公司更多資源傾斜在這部分用戶身上。

2. 增購續(xù)費率有沒有指標(biāo)？

湯錫峰：這個要講下續(xù)約概念。續(xù)約有幾部分組成，第一部分是主產(chǎn)品的續(xù)約，第二部分是增值產(chǎn)品的續(xù)約，第三部分就是純增值。

我們會設(shè)定一個續(xù)約率目標(biāo)，包括了主版本增值續(xù)約和純增值，還有當(dāng)年新簽進的新客戶，也會有增值。繼續(xù)拆分客戶增值還可分成老客戶增值和新客戶增值。

我們發(fā)現(xiàn)，一般客戶在首次購買時，往往會采取比較保守和謹(jǐn)慎的態(tài)度，隨著深入使用及對產(chǎn)品的理解，慢慢會把增值流量逐步放開。

3. 如何管理客戶的新提需求？

湯錫峰：“客戶訴求≠客戶需求≠產(chǎn)品的需求”。我們都聽過亨利福特的故事：早期沒有汽車的時代，大家都是馬車出行。一天，一個莊園主找到福特說，我需要為我的馬車更換一匹更快的馬來節(jié)約時間，福特沒有按照正常的思維去換馬，而是反復(fù)問了這個莊園主到底為什么要換馬？后來發(fā)現(xiàn)是為了追求速度，而福特通過其他途徑解決了這個速度問題--發(fā)明了汽車。

這個故事告訴我們對客戶的需求定義需要嚴(yán)謹(jǐn)對待，這樣我們才能在產(chǎn)品研發(fā)跟客戶的應(yīng)用之間構(gòu)建起一個良好的溝通渠道。

作者簡介

湯錫峰，群核科技（酷家樂）副總裁兼客戶成功部總經(jīng)理。酷家樂客戶成功運營體系負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品經(jīng)理出身的客戶成功專家；擁有豐富的客戶成功體系建設(shè)理論和實戰(zhàn)經(jīng)驗；曾任阿里巴巴千萬 DAU 產(chǎn)品一淘搶購首席產(chǎn)品經(jīng)理、網(wǎng)易考拉后端產(chǎn)品總監(jiān)。

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