內容來源 | 摘自中信出版集團書籍

《運營升階筆記》張亮 著

輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 少將

深度好文：4696字 | 12 分鐘閱讀

后疫情時代，在危機、變革和不確定成為主題的今天，商家、企業正經歷著前所未有的焦慮。

增長，是企業活下去的唯一出路與方法。

新形勢下，企業該如何看待增長與運營？爆發式增長是可實現的嗎？公司沒錢沒資源，只有一群執行力超強的奮斗者，該如何做增長？

互聯網運營專家，暢銷書“從零開始做運營”系列作者張亮，在新書《運營升階筆記》中，分享了自己從業十余年來經歷的典型案例與思考，特此摘錄，希望幫助各位企業主、管理者攻克難關，逆風翻盤。

不論是互聯網公司還是實業公司，“增長”都是永恒主題，決定企業生死。

“增長”這個概念，也從互聯網專用術語開始外延，它的邏輯和策略一通百通，適用于各行各業。

1.標準的增長閉環，環始于獲客，終于轉介紹

大多數人可能都是從“海盜模型”（AARRR）接觸到增長和增長黑客的。它誕生于 2007 年，其目的是通過一套模型來解決各種產品的增長問題。

要理解這個模型提出的原因，我們得回到流量的邏輯。流量的背后是人，每一個流量都會在產品中經歷不同的生命周期。

流量像水，你從一個放水的龍頭獲取流量，你的產品里不同的環節會對這些流量進行過濾，而且你的水池始終存在一個出水口。

“海盜模型”描述的就是使用戶進入產品的流量池，然后通過促進其活躍、留存，培養其使用習慣，想辦法收割用戶價值，并且在過程中鼓勵其進行傳播的旅程。

海盜模型（AARRR）

具體看旅程的各個環節：

獲客要考慮的是，用戶如何找到我們？

活躍要考慮的是，用戶是否在初次使用產品時獲得了好的體驗？ 

留存要考慮的是，用戶是否會繼續使用我們的產品？

轉化要考慮的是，用戶為什么付錢？

轉介紹要考慮的是，用戶會將我們推薦給別人嗎？

同時，“海盜模型”的旅程是按照一個固定順序來設計的，但旅程注定多種多樣。因此，該模型也不能解釋所有的業務模式。

綜上，一個標準的增長閉環始于獲客，終于轉介紹。

在傳統行業，服務和體驗都在線下完成交付，難以追蹤用戶的反饋，所以會出現“知道有一半廣告費浪費了，但不知道浪費的是哪一半”的情況。

但在互聯網行業，數據可以追蹤，我們可以利用對應的數據去量化口碑，這就產生了一個邏輯：如果用戶覺得某個產品或服務對自己有價值，就可能會推薦給其他人。

其實嚴格來講，轉介紹也不是終點，真正的商業閉環一直是：從獲客開始，到轉化付費完結。

但海盜模型的特色在于，加入了轉介紹之后，整個閉環變得更容易做成本管理了。

因為轉介紹的成本是所有獲客成本中最低廉的，它的好處在于：

一、讓綜合ROI更健康，換言之，讓公司的收入和成本結構更健康、更合理，實現精細化運營；

二、讓獲客渠道變多，從原來依靠外部流量池的作用，轉為建設可以管理的自有流量池。

2.增長與運營有何不同？

現實中，其實有很多人分不清增長與運營的關系與區別，這對于企業經營，團隊建設與管理都很致命，我說一下我的理解。

（1）增長是一個團隊，分工明確。這造成了每個人的強可替換性，團隊依賴的是沉淀下來的方法論，不依賴人的個性和經驗。

好處是，標準化程度高、流程固定、案例沉淀；壞處是，如果遇到跨部門協作，必須依靠一個強有力的老板來堅定地推動和執行。

（2）運營是個筐，什么都能往里裝。表面雜亂無章，梳理完之后可以千變萬化，但是非常依賴人的個性與經驗。

好處是，靈活度高、架構獨立； 壞處是，標準化程度低，更多地依賴人的經驗和個性。

但做增長和做運營是殊途同歸的，認為增長只做新客，與認為運營不如增長，都是錯誤的。不管叫什么，增長和運營做的是同一件事。

同時我要強調一點，雖然前面講了那么多關于“海盜模型”的知識，但不要把它當成通用模型，正確的做法是把它當作一種運營思想，結合業務的實際情況去建立自己的漏斗模型。

下面，我們來看兩個關于增長最受關注的“靈魂拷問”。

曾經有人向我提問：

我今天看了一篇文章，里面說需求分為強需求和弱需求，找到強需求，產品和活動才能實現最強的爆發增長，那么如何找到用戶最強烈的需求？有沒有可實操的方法論？

一些老板和創業者幻想著自己的產品很厲害，厲害到一經推出，只要簡單地做一下營銷，用戶就會排著隊過來。

在20年前，這個幻想或許有可能實現，但在今天，完全不可能實現。

運營工作的核心是推動用戶規模指標或者收入指標上漲，希望這些指標迅速上漲是人之常情，但要符合上漲的兩層客觀規律：

第一層：用戶為什么做動作？

用戶規模指標和收入指標的核心邏輯都是：用戶執行了運營人員希望其執行的行為。行為遵循一個基礎公式：B=MAT，它意味著行為是動力、能力與觸發器共同作用的結果。

第二層：如何讓更多的用戶重復動作？

只有一些用戶執行對應動作，是不能滿足爆發條件的，只有讓很多用戶執行對應動作，才可能實現爆發。

第一層是用戶行為的底層邏輯，它是基礎行為邏輯；而第二層則是復制該行為，給更多用戶的底層邏輯，它是傳播邏輯。

1.讓用戶動起來的底層邏輯

就基礎行為邏輯而言，用戶要完成一個動作，必須滿足動機、能力與觸發器三個方面的要求。

舉個例子。20分鐘前有一個電話打進來，但你沒有接聽。我們拆解一個這個行為，可能的場景如下。

① 推銷/促銷等來電，沒興趣接。

② 知道有來電，但因客觀原因無法接電話（比如向老板匯報等）。

③ 肯定會接的來電（比如親友來電等），但沒聽到。

第一個場景，屬于缺少動機。第二個場則是沒有能力去接。第三個場景，是觸發器當時并沒有觸及你，所以你沒有接聽。

由此，我們發現，需求的強弱，僅僅決定了用戶的動機，但用戶的能力和觸發器的選擇也是需要去驗證的，不把這兩點考慮清楚，僅僅討論需求強弱，很難解決問題。

所以即便你非常了解用戶想要什么，他的需求是強還是弱，但如果不從用戶的能力角度和觸發器角度去思考問題，一樣不可能實現增長，更別提實現爆發式增長。

2.口碑和知名度傳播，怎么搞起來？

如果一個品牌想紅，遵循什么樣的邏輯，才能最快地實現目標？

有一句俗語叫“一傳十，十傳百，百傳千千萬”。

也就是說，如果一個品牌得到的認可很少，那么它能影響的人也很少；但如果一個品牌得到的認可很多，它就可以影響更多的人。

不同的產品在不同的用戶規模時期，所面臨的增長壓力是不同的，而這些壓力會直接體現在增長的比例上。

譬如，我今天剛開始做一個公眾號，只有我自己關注了，這時讀者數量是 1；我寫了5天文章，收獲了100個讀者，增長了99倍；我寫了5個月文章，收獲了1000個讀者，增長了9倍；我寫了1年的文章，收獲了10000個讀者，增長了9倍。

雖然都漲了9倍，但4個多月漲9倍和7個月漲9倍相比，顯然前者更有資格被稱為爆發式增長。

但這真的達到爆發的程度了嗎？

顯然沒有，如果1年后，經常看你文章的只有500個人，那么你實際的用戶留存就很慘淡，根本談不上爆發。

要實現爆發，首先要讓雪球滾起來。沒有基礎，就不存在爆發的可能性。

任何行為、數據，都有其對應的成本。

成本有很多種，拿出大額資金做大面積投放是一種；慢慢利用時間換空間，等用戶量漲上來，通過人推人做轉介紹是另一種；還可以二者兼用。

不同的成本對應的效果不一致。我們需要思考用多長時間讓雪球滾起來，雪球滾起來時怎么接住它。

運營其實是力與勢的結合，而增長本身就是飛輪效應的體現。

當飛輪不夠快的時候，你推動它旋轉需要花很大的力氣；而當飛輪越轉越快，你需要施加的力就越來越小。

而如何配合飛輪轉動的速度，去做好承接工作，是一個被很多人忽視的問題。

不要太在意需求強弱與增長速度，而要去思考如何通過一個又一個的快速實驗推動雪球變大。

如果一上來就是一個大雪球，雪崩的概率要遠遠大于成功的概率。

同樣，也有人問過我這樣一個問題：

小公司沒錢、沒資源但有執行力強的團隊，如何快速實現用戶增長？如何從緩慢增長轉變為爆發式增長？

在一個較長的觀測周期內，大多數公司的用戶規模和收入水平的增長都呈現出S型曲線，也就是從低處開始，中間經歷一些波動，波動后繼續向上攀升。很少有公司或者產品能走出J型增長曲線，一路向上爆發。

在我見過的增長曲線里，QQ的用戶量呈S型增長，微信更近似J型增長，原因是，微信的早期借助了QQ的力量。QQ的用戶增長曲線如下：

這個數據是有起落的。

微信的用戶增長曲線如下：

微信在突破了8億月活之后，增速也開始放緩了。下面把兩邊的數據放在一起看：

不難看出，2016年是QQ和微信用戶活躍用戶數量大小發生變化的分界線，從2016年年底開始，微信超越QQ繼續向上突破。

通過這個例子，我只是想說明，任何公司的發展都要經歷一個螺旋上升的過程，所以，追求絕對的爆發式增長是不可取的。

但如果你的產品還處于初期階段，那它是有機會實現爆發式增長的。

我們接著看上面的問題，沒有錢，也沒有資源，單靠執行力能不能實現爆發式增長？

我的答案是，有可能，但很艱難。對這個問題，我的看法如下：

第一，抓住你的目標用戶的需求，結合你的產品特點，如果策略得當且打法靠譜，可以在很短的時間內實現用戶量和收入的爆發。

第二，在爆發的過程中，如果你能讓增長速度大于流失速度，把留存工作做好，就可以持續推動爆發式增長。否則，你就要及時停下來，先建立拉新—留存模型。

讀者小A通過微信問了我一個關于面試的問題，這個問題涉及增長策略。

小A面試的是一家基因主題的互聯網公司，這家公司的業務是在網上售賣基因測序的套餐，該公司想要抓住母嬰市場。

公司的想法是：通過引發焦慮情緒來吸引母親群體的注意——每個人的基因不同，因此有些藥物會對某些孩子造成不可逆的傷害，了解孩子的基因情況，可以避免因為吃錯藥而造成終生遺憾。

小A問我應該怎么看待這個策略。

我覺得這個切入點很奇怪。人們的心理可能是這樣的：我知道吃錯藥很危險，但發生在我身上的概率不大。

于是，我和小A說，如果是我，會利用女性愛美的心理和父母對孩子的愛，通過社群去開展產后減肥比賽、健康寶寶評比、聰明寶寶測驗等活動。

女性產后需要恢復身材，可以通過基因測序告訴她們什么運動更適合自己，應該減少哪一類食物的攝入。

同時，可以設定一個為期一個月的比賽，每周評選，最后公布結果，過程中可以疊加很多宣傳和裂變打法。

正常情況下，父母都愛自己的孩子，那么，他們可能想知道自己孩子的智力水平是否會受到先天的影響，以及孩子的智力發展可以達到怎樣的理論值。如果基因測試可以給父母一個開心的結果，父母是愿意去做的。

同樣的，如果告訴父母，他們的孩子很健康，但可能會對某些東西過敏，如果能避免對某些食物的攝入和對某些環境的接觸，孩子就可以更加健康開心地成長，只要做一下基因測試就可以獲得相關建議，大多數父母也不會太排斥。

這些可以帶來傳播的做法，更加貼近母嬰市場。為什么要選擇用焦慮這種負面感受來刺激潛在客戶呢？

當然，也有可能這家公司過去嘗試過正面的激勵，但效果不太好，所以選擇用負面激勵來測試一下，看是否能引發用戶的重視，從而帶來用戶的傳播，獲得用戶增長。

我舉這個例子，是想說我們要多從用戶的視角去看待問題，這樣，我們或許可以發現一些新鮮的角度和創意，從而更好地切入市場。

經過多次測試，你大概率可以找到一個能有效促進用戶增長的方法，至于最后的效果，通常不是由資金和資源決定的，而是由執行力和投入度決定的。

如果能充分發揮團隊中每個人的執行力，讓大家進行增長的思考，或許可以找到一條低成本的增長方式。

如果你每周獲取的用戶/顧客中有30%能夠留作下一周增長的種子，就可以大膽去做增長。如果每月獲取的用戶/顧客有10%能夠留下來，你的留存模型就沒有太大的問題。

此外，你要用增速、留存率和轉化指標來獲得更多資金和資源支持。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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