1987年4月8日，深圳蛇口一隅，鞭炮齊鳴，人群熙攘，紛紛談論著同一件事——第一家由企業(yè)創(chuàng)辦的銀行開業(yè)了。

毋庸置疑，在當時的時代背景下，這是一件具有開創(chuàng)性意義的標志性事件。

這家銀行就是現(xiàn)在的“零售之王”招商銀行。發(fā)展的潮水滾滾而來，歷經(jīng)35載，招商銀行已然跨越了信息化時代與互聯(lián)網(wǎng)時代奔向數(shù)字時代。逐漸從過去的零售1.0奔向零售3.0。

在這個過程中，發(fā)生了一些明顯的變化。零售1.0階段，確定零售業(yè)務為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，一卡通替代了存折，成為零售之王；零售2.0階段，轉(zhuǎn)型“輕型銀行”，財富管理替代了存款為中心，擺脫了同質(zhì)化競爭。

而在數(shù)字時代下，基于5G、大數(shù)據(jù)、云計算等新興技術的賦能下，招商銀行發(fā)生了從內(nèi)而外的轉(zhuǎn)型：服務邊界從銀行卡轉(zhuǎn)向App；服務對象和經(jīng)營思維從客戶轉(zhuǎn)向用戶；服務邏輯和客戶體驗從交易思維轉(zhuǎn)向客戶旅程；經(jīng)營的依據(jù)從依靠經(jīng)驗轉(zhuǎn)向依靠數(shù)據(jù)；科技基礎和企業(yè)文化從集中轉(zhuǎn)向開放。

基于此，零售金融3.0模式下，App代替了銀行卡，數(shù)字化轉(zhuǎn)型被深入推進，其以數(shù)字化運營為硬實力、生態(tài)化的組織模式為軟實力，構筑兩大護城河，重塑經(jīng)營模式、管理方式和組織結構，最終形成了差異化的競爭優(yōu)勢，也因此帶來了新的增長曲線。

數(shù)據(jù)顯示，2021年招商銀行APP與掌上生活APP累計月度活躍用戶數(shù)達到1.1億；實現(xiàn)營業(yè)收入3312.53億元，同比增長14.04%；實現(xiàn)歸母凈利潤1199.22億元，同比增長23.20%。

另外，2021年招商銀行資產(chǎn)總額突破9萬億大關，達到92490.21億元，同期增長10.62%；私人銀行客戶累計12.2064萬戶，較上年末增長22.09%，管理的私人銀行客戶總資產(chǎn)為3.39萬億元，較上年末增長22.32%，規(guī)模穩(wěn)居行業(yè)第一。

在當下和未來紛繁復雜的銀行業(yè)發(fā)展環(huán)境下，我們需要冷靜和前瞻性的思考。其中，招商銀行已然成為中國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的一個縮影。

對于銀行業(yè)來說，招商銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路具有很好的參考價值。

金融的“新引擎”悄然出現(xiàn)。

中國成立之初，銀行業(yè)競爭也逐漸激烈起來，處于發(fā)展初期的招商銀行在企業(yè)存款方面并無優(yōu)勢。1995年，招商銀行成立了針對個人銀行業(yè)務的儲蓄信用卡部，推出集定活期、多儲種、多幣種、多功能于一身的電子貨幣卡"一卡通"，也就是現(xiàn)如今招商銀行的"金葵花"卡。

進入千禧年，招商銀行管理層提前感知到，中國的理財時代即將到來。招商銀行隨即進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，奔向零售業(yè)務，并與2005年正式提出“加快發(fā)展零售業(yè)務、中間業(yè)務和中小企業(yè)業(yè)務”

這期間，招商銀行先后推出了一卡通、一網(wǎng)通、金葵花理財、信用卡等一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，建立了綜合化的零售產(chǎn)品體系。

2003年至2008年的五年期間，招商銀行凈利潤復合增長率達到56.71%，在同行中名列前茅。從業(yè)務看，其儲蓄存款由不足2000億元增長到5553億元，活期存款占個人存款比重超過50%；零售貸款由500余億元增加到3286億元；中間業(yè)務收入由6.5億元提升到62億元，各項指標均實現(xiàn)跨越式增長。

也因此，被稱為“零售之王”。

然而，新的問題接踵而來。2008年金融危機爆發(fā)后，央行數(shù)次降息并大規(guī)模釋放流動性，國內(nèi)銀行業(yè)普遍出現(xiàn)了凈息差收窄的情況而招商銀行資產(chǎn)負債結構中，活期存款、零售貸款、票據(jù)業(yè)務等占比較大，對息差的反應更為敏感，這直接表現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)績上。

據(jù)統(tǒng)計，招商銀行2009年的凈利差為2.15%，比2008年的3.24%下降1.09個百分點；凈利息收益2.23%，同比下降1.19個百分點，這直接反映到收入上，當年招商銀行凈利潤為182.35億元，同比下降13.48%，也是當時同業(yè)中唯一的業(yè)績倒退。

基于以上背景，第三任行長田惠宇給出的答案是打造“輕型銀行”進行二次轉(zhuǎn)型。意在以更少的資本消耗、更集約的經(jīng)營方式、更靈巧的應發(fā)能力實現(xiàn)更高效的發(fā)展和更豐厚的價值回報

“輕型銀行”戰(zhàn)略確定之后，招商銀行思考的下一步就是在業(yè)務發(fā)展上如何取舍、傾斜，有所為有所不為。

招商銀行的規(guī)模和體量決定了業(yè)務發(fā)展不可能大包大攬，在整體資源有限的前提下，應該選擇什么或者放棄什么？結論是選擇“一體兩翼”，即零售金融為“一體”，公司金融和同業(yè)金融為“兩翼”。

具體則為零售金融打造“最佳銀行”，業(yè)務重點是財富管理、小微金融和消費金融；公司金融要打造“專業(yè)銀行”，重點是形成專業(yè)的交易銀行和投資銀行兩大體系；同業(yè)金融要打造“精品銀行”，重點是大資產(chǎn)管理和金融市場業(yè)務“雙輪驅(qū)動”。

零售業(yè)務的二次轉(zhuǎn)型下，招商銀行找到了新的發(fā)展引擎，率先走出規(guī)模競爭階段，贏得了轉(zhuǎn)型的紅利，在資產(chǎn)規(guī)模不大的情況下，實現(xiàn)利潤和市值都大幅領先同等規(guī)模銀行。

站在這個層面來看，如果銀行1.0階段是規(guī)模取勝階段，那么2.0階段則是結構和質(zhì)量取勝階段，規(guī)模與收入利潤不再畫等號，也不再和市值畫等號，從重資產(chǎn)奔向輕資產(chǎn)。

既此，招商銀行擺脫了同質(zhì)化競爭。

一次大換血的涅槃之旅。

有潮起就有潮落，任何轉(zhuǎn)型都不會是一帆風順，招商銀行亦是如此。

2013年開始，銀行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)了劇變。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，新的技術和商業(yè)模式極大地沖擊了金融業(yè)，被稱為中國的「互聯(lián)網(wǎng)金融元年」，零售銀行的支付、存款、轉(zhuǎn)賬、理財?shù)葮I(yè)務被來自互聯(lián)網(wǎng)的力量所撼動。

數(shù)據(jù)顯示，2013年，中國17家上市銀行的利潤增速為12.8％；這個數(shù)字在2014年降至7.7％，到2016年進一步降低至3.2％。過往的超高速增長一去不返，盈利壓力逐漸凸顯。

就這樣，招商銀行被帶入了全新的發(fā)展周期，只是沒有想到，自己的對手并不是來自金融業(yè)。對于招商銀行來說，需要通過一些新渠道、新模式，找到新的業(yè)務亮點。

金融科技成為那把關鍵的鑰匙。

2017年，田惠宇作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進入下半場的判斷，提出要把招商銀行定位成為一家"金融科技銀行"。并提出網(wǎng)絡化、數(shù)字化、智能化的實施思路。

要知道，手機是最好的網(wǎng)絡入口，用它可以完成數(shù)據(jù)搜集、客戶交互、身份驗證等工作。利用手機的快速迭代，只要把新功能快速應用到業(yè)務上，就能借用手機的進化動力，推動銀行業(yè)自身的創(chuàng)新。

其次，數(shù)字時代，數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價值可以讓金融產(chǎn)品顆粒度更小、更容易組合變“聰明”。提供更靈活的還款計劃、更及時的信息推送、更準確的場景匹配。員工、客戶、伙伴可以在任何場景獲取最需要、最準確有用的數(shù)據(jù)信息來提升服務、體驗與效率。

另外，隨著各種金融場景數(shù)據(jù)的積累，以及AI技術的演進，用AI輔助甚至替代人腦，克服人性的弱點，打造完美的金融服務將成為趨勢。

為了實現(xiàn)這一目標，招商銀行開始在金融科技基礎設施、經(jīng)營管理模式、生態(tài)體系建設三個方面發(fā)力，從五大方向開啟了全面遷越。

一是從樹立用戶思維開始，一改銀行原有專業(yè)生態(tài)體系的局限性——只有客戶，沒有用戶，重新定義銀行服務對象和經(jīng)營思維，以用戶的思維擴大服務的邊界。

二是從以“卡”為載體到以“App”為載體的飛躍。“招商銀行”“掌上生活”手機App幫助招商銀行完成了賬戶體系向用戶體系轉(zhuǎn)換，從封閉體系轉(zhuǎn)向了開放體系；從交易工具變成經(jīng)營平臺兩個根本性轉(zhuǎn)變。

三是將目光聚焦到業(yè)務流程改造，從客戶需求出發(fā)，以“客戶旅程地圖”開展數(shù)字化端到端的流程梳理和優(yōu)化。

四是以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，用數(shù)據(jù)說話，讓數(shù)據(jù)貫穿渠道拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷、客戶經(jīng)營、隊伍管理的全流程。利用數(shù)據(jù)直觀、可度量、可對比、可預測，數(shù)據(jù)分析方法容易復制和標準化等特點，提升客戶經(jīng)營效率。

五是在強化IT基礎能力建設、打造“云+API”技術架構的基礎上，承擔更重要的使命，通過系統(tǒng)融合帶動業(yè)務融合。打破現(xiàn)有以部門為中心的業(yè)務系統(tǒng)豎井，逐一解析系統(tǒng)邏輯，按照模塊化標準重構業(yè)務系統(tǒng)，從底層打通系統(tǒng)、打通數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“縱向流程不斷點，橫向系統(tǒng)不隔離”。

不破不立，至此，招商銀行逐漸構建了自身業(yè)務系統(tǒng)的網(wǎng)絡化、以數(shù)據(jù)驅(qū)動經(jīng)營，以及業(yè)務的智能服務的基礎能力。

而這也成為了招商銀行在數(shù)字化浪潮下全面奔向3.0的基礎。

挺進數(shù)字化深水區(qū)。

在資產(chǎn)端，數(shù)字化的浪潮愈發(fā)洶涌，隨著科技類、創(chuàng)新類企業(yè)的增多，而傳統(tǒng)的以地產(chǎn)為核心的周期類、制造類行業(yè)增長率下行，進入存量時代。在此基礎上，能否服務好科技創(chuàng)新類、高端制造類企業(yè)是下一階段商業(yè)銀行對公業(yè)務的重點。

在負債端，隨著房住不炒和地產(chǎn)降溫，居民的資產(chǎn)配置將更多從房產(chǎn)轉(zhuǎn)向資本市場，這一過程往往需要專業(yè)金融機構的協(xié)助。因此，如何參與這一過程、服務好居民財富管理、資產(chǎn)配置的要求成為銀行下一階段負債端競爭的重點。

為此，招商銀行給出了新的回答，零售3.0模式，即以“大財富管理+數(shù)字化運營+開放融合的組織模式。

2021年12月3日，招商銀行推出集“開放的大財富管理平臺”、“持續(xù)進化的智能服務平臺”、“全客群一站式的財富生活平臺”于一身的招商銀行APP10.0，。

具體來看，開放的大財富管理平臺以多寶家族、招財號兩款理財服務為主。前者通過開放產(chǎn)品池，引入8家他行理財子公司，是目前引入他行理財子最多的平臺，從而能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)中選優(yōu)，現(xiàn)已代銷他行理財破6000億；

另外，其打破了支付邊界，是行業(yè)內(nèi)第一個支持場景支付的理財服務，和活期完全打通，可用于支付寶、微信、美團、京東、轉(zhuǎn)賬匯款、ATM取現(xiàn)等全支付場景。

后者則與資管機構合作，豐富基金陪伴服務，在信息安全前提下對合作機構數(shù)據(jù)開放，共享信息以優(yōu)化服務。

持續(xù)進化的智能服務平臺以AI小招產(chǎn)品為主。AI小招是招商銀行基于語音和意圖識別、金融知識圖譜、智能交互、深度學習等技術，打造的擁有流動性預測、風險偏好分析、投資決策、智能推薦等多個引擎的智能財富顧問。

與一般互動金融平臺相比，AI小招具備的優(yōu)勢在于具備較強的多輪會話交互能力，當AI小招無法滿足客戶的復雜需求時，其具備快速轉(zhuǎn)人工服務的能力。

由于具有較為強大的知識圖譜，相比于客戶經(jīng)理，AI小招對于產(chǎn)品各維度數(shù)據(jù)的掌握與理解更加全面，且通過每天海量交互中產(chǎn)生的大量客戶反饋數(shù)據(jù)，AI小招可以更敏捷地完善算法、優(yōu)化話術，并反哺客戶經(jīng)理。

全客群一站式的財富生活平臺從單一資產(chǎn)分層向客群分類擴展，構建起面向大學生客群、年長客群和高凈值客群在內(nèi)的全客群分類服務體系。

針對年長客戶，上線“長輩版”，進行了字號更大的界面改造，優(yōu)化了“豐潤人生”專區(qū)，給年長客戶更多有針對性的投資產(chǎn)品與內(nèi)容資訊。

針對高凈值客戶的個性化需求，升級了“尊享版”和“私行私募專區(qū)”。其中“尊享版”聚焦全產(chǎn)品策略，“尊享版”和招商銀行企業(yè)App可實現(xiàn)互通跳轉(zhuǎn)，打通零售與公司金融服務場景；升級“私行私募專區(qū)”，從產(chǎn)品信息披露與解讀、智能購買、全球連線等多維度迭代優(yōu)化。數(shù)據(jù)顯示，2021年私募理財線上交易筆數(shù)和金額占比分別達到81%和83%，較上年分別提升11、6.8個百分點。

從內(nèi)部看，大財富管理是業(yè)務陣地，包含“財富管理+資產(chǎn)管理+投資銀行”，以資產(chǎn)管理為核心，一端以財富管理吸收資金形成新的零售業(yè)務模式，另一端以投行業(yè)務作為服務企業(yè)的新型對公模式。

從外部看，以“招財號”作為平臺，與外部資管機構進行廣泛深入的合作，在開放中不斷提升自身財富管理能力。

在這個過程中，數(shù)字化運營是樞紐，是大財富管理的硬實力護城河；生態(tài)化的組織模式則是精神內(nèi)核，是大財富管理的軟實力護城河。

由此可見，在數(shù)字化的賦能下，招商銀行重塑了經(jīng)營模式、管理方式和組織文化，以各部門、各業(yè)務條線之間的開放融合推進轉(zhuǎn)型，最終形成了差異化的競爭優(yōu)勢。

具體數(shù)據(jù)顯示，招商銀行2021上半年AUM月均規(guī)模9.99萬億元，在公布該指標的上市銀行中位居第2位，僅次于工商銀行；在AUM較高規(guī)模的基礎上，仍然保持著較快增速，同比增長21%，高于公布該指標的上市銀行AUM平均增速。從AUM相對規(guī)模來看，招商銀行AUM與總資產(chǎn)的比重早已超過100%，在1H21達到112%，且在2020年以來加速增長。

從深圳蛇口的一家小銀行，到現(xiàn)在1.06萬億人民幣市值的“零售之王”，招商銀行從0到N，已然掌握了傳統(tǒng)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“術”與“道”。

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