體驗經濟時代下，“以客戶為中心”的企業(yè)經營方式是指專注于為客戶提供全流程的優(yōu)質體驗，有助于實現提升顧客復購率、品牌忠誠度和促進業(yè)務增長等目標。

但值得注意的是，一家以客戶為中心的公司不僅指提供良好的產品或服務，還意味著品牌著眼于未來的戰(zhàn)略體系。

特別是在數字化轉型的大背景下，數字渠道和旅程觸點的多樣化、海量用戶數據愈發(fā)分散，傳統(tǒng)研究手段逐漸無法滿足企業(yè)理解用戶的需求。

由此，部署一套完善的客戶體驗管理系統(tǒng)(CEM)，就成為貫徹客戶為中心的“地基”。

作為客戶為中心、管理客戶體驗的延伸話題，CEM系統(tǒng)一方面是提升企業(yè)管理體驗的“執(zhí)行”能力，另一方面還將實現降本、增效。

根據《倍市得客戶體驗管理100問》中對“企業(yè)啟用客戶體驗管理系統(tǒng)的必要性”解釋，我們可以看到，CEM可以幫助組織上下以統(tǒng)一視角了解體驗現況，為開展品牌、產品、服務升級提供決策依據。

那么，一套完善的CEM系統(tǒng)，具體可以為企業(yè)帶來什么樣的變化呢?

變化1：單向輸出→雙向反饋

過去，互聯網普及程度弱，信息透明度也弱，消費者獲取品牌或產品信息主要來源于廣告和流量平臺，品牌創(chuàng)造價值、再讓渡給消費者的營銷模式成為主流。而隨著移動互聯網的持續(xù)深入滲透，消費者的聲音成為企業(yè)創(chuàng)新升級的重要來源之一。

無論是品牌的用戶策略還是營銷策略都已從過去的“單向輸出”，轉變成品牌與用戶共創(chuàng)價值的“雙向溝通”路徑。CEM作為傾聽客戶聲音的重要工具，價值也更加凸顯。舉個例子

品牌現狀：Bebebus是嬰童行業(yè)一家主打原創(chuàng)設計的品牌。天貓旗艦店創(chuàng)建兩個月便銷售額破百萬，2020年做到了嬰童用品多類目的top1。 該品牌旗下的一款嬰兒恒溫睡袋的產品，因解決了寶寶睡覺不老實、愛踢被子的痛點，而頗為暢銷。

發(fā)現痛點：除了傳統(tǒng)品類上厚薄、材質等共性特征，Bebebus在社交媒體上捕獲了寶媽新的“焦慮”——使用傳統(tǒng)嬰兒睡袋雖然解決了“保暖”的問題，卻也存在“保護過度”導致嬰兒出汗的問題(但嬰兒不會說話、家長往往無法及時發(fā)現)。

品牌創(chuàng)新：基于將睡袋“恒溫”可視化的想法，Bebebus針對寶媽群體進行痛點驗證、排除“偽需求”，通過對原有品類做細分創(chuàng)新，為睡袋“植入”感溫條，最終實現產品升級。

創(chuàng)新成效：產品上市后，取得日銷量超300件、月銷售額突破300萬元、好評率達99%的佳績。

可見，品牌與用戶的雙向傳遞其實就是品牌關注用戶感受的過程。由此，傾聽用戶的聲音、搜集分析客戶反饋數據，并基于這些數據做出有效判斷，成為指引品牌一系列改善行動的依據。

變化2：單一觸點→全旅程管理

舉個例子

品牌現狀：一家非常出名的連鎖私房菜，在某點評上，菜品、服務還是門店裝修等評分都很高，吸引很多食客打卡、品嘗。 唯獨上海某分店的評分總是低于其他門店平均水平，通過對菜品、服務等自查后仍然沒有任何有價值的發(fā)現。

發(fā)現痛點：通過對餐后調研問卷中開放題進行文本分析后發(fā)現：“門店附近沒有停車場”、“門店很不好找”、“開車到附近找不到停車位”、“點評位置不清晰”成為主要訴求，甚至有食客因為吃飯，車被貼了罰單。

體驗提升機會：雖然最后發(fā)現的“癥結”并非餐廳服務、菜品質量問題，但作為就餐的重要前提，停車、導航等也成為影響顧客用餐整體體驗的一部分。

過去，企業(yè)在梳理觸點時常“習慣性”地站在業(yè)務角度，但一套完整的端到端的客戶旅程應更多從客戶視角考慮。

以餐廳用餐的客戶旅程為例，主要觸點包括：

• 通過什么渠道獲得信息、
• 就餐場景是什么，商務宴請還是朋友聚會、或者家庭聚餐、
• 交通工具是什么，公共交通還是駕車前往、
• 等位、用餐、付款、餐后評價以及是否再光顧、推薦他人等

隨著數字化的發(fā)展，客戶旅程地圖也成為聚合客戶體驗數據必不可少的工具之一。一張有效的顧客體驗旅程圖應該是動態(tài)、實時的數據圖(而不是一成不變)。

它將從全局視角進行體驗動態(tài)監(jiān)測，幫助統(tǒng)一管理用戶整個生命周期上的各個關鍵觸點，此外還將定義并捕捉客戶購買旅程各階段的體驗信號，這既為各觸點體驗改善提供依據，也為各部門全局審視、高效協(xié)同提供便利。

當然，通過對個體不良體驗的及時修復挽回、專項產品/服務整改，還將服務于戰(zhàn)略級的客戶旅程重塑等。

變化3：營銷轟炸→千人千面

當一項精心研發(fā)的新品上市，站在企業(yè)角度當然希望它能令所有人喜歡、滿足所有場景下的需求，但這顯然是不可能的。

原因在于：每個客戶的體驗都是獨一無二的，他們因個人喜好、經歷、消費態(tài)度、生活習慣等差異而呈現差異化特點。因而也需要企業(yè)看到每個客戶的不同并據此提供更精細化的運營(或創(chuàng)新升級)。舉個例子

我們依然以嬰童產品為例，當兩位寶媽在企業(yè)CRM系統(tǒng)中有如下幾個標簽：

• A：女性、30歲、淘寶、上海、消費金額3000元
• B：女性、26歲、門店、張家口市、消費金額1000元

那么寶媽A一定比寶媽B消費能力更強嗎? 當企業(yè)不斷為上海媽媽推送高端線的母嬰用品，客戶卻在第一次購物之后60天內也沒有再次復購。當為張家口市的媽媽推送低端母嬰用品時，也沒有帶來復購。

這是為什么呢?

寶媽A可能需要還房貸、車貸，支付高額的學費，而寶媽B雖然身在三四線城市，但自有住房，并且有雙方父母同時扶持，可見，寶媽A可供自由支配的金額也許比不上寶媽B。

而當這兩位顧客的體驗數據沉淀到CEM系統(tǒng)中時，我們將看到除了人口屬性以及交易行為以外的調研體驗數據以及偏好信息等標簽。

例如通過購物后的調研問卷，我們發(fā)現寶媽A對優(yōu)惠券和價格更加敏感，寶媽B卻對產品質量與品牌更加關注。

消費持續(xù)升級的趨勢將不同人的個性需求推到空前重要的位置，每個消費者身上都有不同標簽，它們將基于各種互聯網行為留下“蛛絲馬跡”，或主動或被動收集。當企業(yè)通過CEM系統(tǒng)持續(xù)收集并沉淀用戶標簽，一個完整的客戶畫像將被還原并被不斷刻畫地更豐滿。

個性化的畫像標簽也為后續(xù)支持千人千面的問卷調研提供可能，借助CEM系統(tǒng)能力，將幫助企業(yè)不斷智能沉淀聯系人、強化客戶連接，形成精準投放&精細分析的良性循環(huán)。

變化4：信息管理→數據智能

基于倍市得的諸多實踐，我們發(fā)現企業(yè)基于各種報表看到的運營數據往往以“結果呈現”居多，對于改變和優(yōu)化動作十分有限。

企業(yè)常面臨兩個問題：首先是怎么把體驗數據收回來，其次是收集后如何整理和利用。

而CEM系統(tǒng)將為實時洞察、提前預判提供可能。因此，實現O Data與X Data相結合正在成為企業(yè)實現完整的客戶體驗管理、提升商業(yè)表現的主流方向。

變化5：部門壁壘→全公司協(xié)同

舉個例子

體驗現狀：有過化妝品購買經歷的消費者常有“踩坑”“拔草”的感受，這背后其實一定程度上暴露的是產品研發(fā)部門和營銷部門間的信息脫節(jié)問題。

通常，一個新品上市往往經歷這樣一個過程：研發(fā)部門研發(fā)新品—市場部制定推廣計劃—廣告公司做定位+視覺—營銷團隊負責推廣。

隨著市場上新品研發(fā)與上市不斷密集，同類品牌之間產品功效雷同或相近時有發(fā)生(或者說差異化不明顯)，而營銷部門因更接近消費者因而需求更新周期更短，在制定營銷計劃時，為了與競品形成差異化競爭優(yōu)勢，“拍腦袋”和“放大功效”成了不得不做的被動舉措。

這也就導致了消費者的預期落差，也就有了“踩坑”“拔草”等不佳體驗。

可見，企業(yè)并非不知道消費者“要什么”，只是不同部門間因信息不對稱，往往只注意到自己領域內的“可見范圍”。

根據美國首席營銷官(CMO)委員會的數據顯示：只有14%的營銷人員表示以客戶為中心是他們公司的標志。

很顯然，“以客戶為中心”有時候對于有些企業(yè)而言只是一句被掛在墻上的口號，并沒有真正落到實操中去。

這其中有一個重要的原因是客戶體驗管理沒有真正與業(yè)務目標相融合、沒有與企業(yè)的商業(yè)價值相打通。

而為了實現“互融互通”，制定明確可衡量的指標首當其沖。而CEM系統(tǒng)，將為原本散落在各個部門間的體驗數據匯集提供載體，從而為后續(xù)可度量、可分析、可管理提供支撐。

一系列實踐經驗告訴我們，管理客戶體驗是一個多部門協(xié)作的過程，數字化的軟件系統(tǒng)可以實現從數據采集、實時監(jiān)測、及時跟進并修復體驗等全流程閉環(huán)管理。企業(yè)投資CEM系統(tǒng)、構建客戶體驗管理體系的價值將體現在以下四個方面：

• 夯實客戶體驗管理的地基，提升體驗數據的全面性、實時性和準確性;
• 實現客戶體驗的可視化、可量化、可管理、可改善，打造全流程的閉環(huán)管理;
• 精細化理解客戶的個性化需求，針對性地開展業(yè)務行動以獲得更高的客戶滿意度與忠誠度;
• 通過持續(xù)地沉淀用戶數據，以數據驅動科學決策。