AfterShip 在 2021 年的 4 月完成了 6,600 萬美元的 B 輪融資，很多同行都對此表示驚訝，因為它刷新了國際電商 SaaS 行業(yè)的 B 輪融資紀(jì)錄。

但是很多人不知道的是，當(dāng)我們拿完這一輪 B 輪融資之后要求團(tuán)隊做的第一件事卻是：

把公司除了人力成本以外的其他成本盡可能地降低。

比如我們當(dāng)時就把「查詢快遞的云服務(wù)成本降低 50%」寫進(jìn)了我們公司 OKR 里面。

從一年之后來看，正因為我們的這一舉動，讓我們在 SaaS 市場充滿動蕩的 2022 年擁有了更強(qiáng)的抗風(fēng)險能力，也讓我們擁有了更多的彈藥儲備，更好地可以抓住危機(jī)中的機(jī)會。

所以今天我就和大家分享一下當(dāng)初做這一決策背后的邏輯。

# 萬物盛極必衰，最好晴天修屋頂

(數(shù)據(jù)來源：https://cloudindex.bvp.com/)

現(xiàn)在回頭來看，大家都能看到整個 SaaS 領(lǐng)域從 2021 年 11 月的估值高峰，到后面行情的大幅下滑。

而我們在 2021 年 4 月份融資的時候，就已經(jīng)預(yù)估了這個時間點早晚也會到來，只是不知道要過多久才能恢復(fù)過來。

很多公司完成融資之后的第一件事可能是快速開拓產(chǎn)品線，瘋狂招人，甚至帶全體員工來一次團(tuán)建旅游。

但是我當(dāng)時的選擇卻是要求公司管理層把除了人力成本以外的其他成本盡可能降低，當(dāng)時我的判斷邏輯如下：

第一，萬物盛極必衰，高峰之后必然是下坡。

正如上面所說，2021 年 SaaS 投資市場非?；馃?，但在我看來很多 SaaS 公司所能給客戶創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)配不上市場給他的估值，所以我覺得這肯定是有問題的。

我也不認(rèn)為市場可以一直這么火熱下去，所以我當(dāng)時的想法也很簡單：

我可以肯定它后續(xù)是要下跌的，并且我很明確地知道這個下跌不僅僅持續(xù)幾個月而已，下跌比例可能超過 50%（現(xiàn)在看來我也低估了這一數(shù)字）。

所以我們在去年融資之后的第一件事，想的就是要如何準(zhǔn)備度過這個漫長的下坡路。

第二，很難有行業(yè)能在疫情的影響下獨(dú)善其身。

疫情從短時間來看對于某些行業(yè)來說是利好的，比如說我們所在的國際電商 SaaS 賽道。

但是從長期來看，如果線下的實體經(jīng)濟(jì)受到了很大影響，消費(fèi)者口袋里沒錢了，那么最終還是會影響到線上生意。

所以哪怕我們是做服務(wù)國際電商的 SaaS 服務(wù)，最終肯定也會受到影響，這只是早晚的差別而已。

第三，晴天修屋頂，而非等到下雨天才開始修。

你在市場行情好的時候跟團(tuán)隊說砍成本和在市場行情差的時候跟團(tuán)隊說砍成本，對團(tuán)隊心理的影響是完全不一樣的。

我個人崇尚的理念是「要在晴天修屋頂，而非等到下雨天才開始修」，2021 年整體市場行情很好，我們也剛剛完成一筆融資，這個時候我們跟團(tuán)隊說我們要縮減成本，雖然可能有一部分同學(xué)會不理解，但是大家絕對不會認(rèn)為是因為公司沒錢了。

但是如果你在 2022 年再把縮減成本寫到公司 OKR 里面，哪怕你強(qiáng)調(diào)了縮減的是除人力成本以外的其他成本，也難免會給團(tuán)隊造成恐慌。

而在我看來，一個 CEO 最重要的職責(zé)就是找人、找錢和找方向，我們方向是對的，有人才，也有錢，那么自然要想方設(shè)法給人才創(chuàng)造一個安心的環(huán)境，讓他可以盡可能地把時間和精力投入在為客戶創(chuàng)造價值上，而非擔(dān)憂和恐慌中。

第四，低成本可以成為公司的一個很大的競爭力。

哪怕如果到了 2022 年市場行情依舊火熱，我們當(dāng)初做的這個把除了人力成本以外的其他成本盡可能降低的決策也依舊很有價值。

因為低成本也可以成為我們公司的強(qiáng)大競爭力之一。

這里的低成本并不是比競爭對手低 5% 或者 10%，而是低 50%。

就像是 Space X 一樣，它通過創(chuàng)新性的技術(shù)，把成本降低到了競爭對手的三分之一，甚至五分之一，那這就是一個絕對優(yōu)勢，別人很難和它競爭 [1]。

具體要如何降低成本，提升 SaaS 產(chǎn)品毛利率，歡迎參考閱讀《如果這個 SaaS 指標(biāo)沒做好，客戶越多就死得越快》。

# 活下去，抓住危機(jī)中的機(jī)會

在我看來，從 2021 年底到 2022 年的這一段時間，對于 SaaS 公司來說，既是危機(jī)，也是機(jī)會。

危機(jī)在于：

大家都會面臨更大的現(xiàn)金流壓力，面臨獲客更難，增長放緩的挑戰(zhàn)。

而機(jī)會在于：

那些真正把產(chǎn)品和客戶服務(wù)做的足夠好，擁有低成本和高客戶留存的公司，將會有更大的幾率在這一段時間存活下來。

正如 F1 賽車手 Ayrton Senna 所說的：

天氣好的時候你不可能超過 15 輛車，但是在下雨天可以。

同樣優(yōu)勝劣汰的道理也可以應(yīng)用在客戶身上，我們可以把這次的危機(jī)當(dāng)做是一次篩選優(yōu)質(zhì)客戶的機(jī)會，找到那些抗風(fēng)險能力強(qiáng)的高質(zhì)量客戶，然后盡量服務(wù)好他們，跟他們一起成長。

而如果我們把時間線拉長，也會發(fā)現(xiàn)類似的輪回絕非第一次出現(xiàn)。

比如在 2000 年的那次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后，美國納斯達(dá)克指數(shù)從 2000 年的歷史最高點 5,048 一路跌到 2002 年的 1,139，整個股市市值蒸發(fā)了四分之三。

不少當(dāng)時的明星公司市值遭遇斷崖式下跌甚至關(guān)門歇業(yè)，一大批工程師失業(yè)轉(zhuǎn)行，只有不到一半的互聯(lián)網(wǎng)公司茍延殘喘活到了 2004 年。

但是與此同時，那些真正存活下來的公司卻成為了各個領(lǐng)域的巨頭，開創(chuàng)了一個新的時代，比如 Google, Amazon 和 Salesforce 等等。

# 總結(jié)

AfterShip 在 2021 年完成融資后的第一件事就是把除了人力成本以外的其他成本盡可能降低，因為：

1. 萬物盛極必衰，高峰之后必然是下坡；

2. 很難有行業(yè)能在疫情的影響下獨(dú)善其身；

3. 晴天修屋頂，而非等到下雨天才開始修；

4. 低成本可以成為公司的一個很大的競爭力。

也正因為我們當(dāng)初的這一舉動，讓 AfterShip 在 2022 年擁有了更強(qiáng)的抗風(fēng)險能力和更充足的彈藥。

2022 年在我看來既是危機(jī)，也是機(jī)會，但只有活下來的公司，才能抓住這次機(jī)會。

希望我們都能活下來，迎接明天的太陽。

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參考資料：