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專家團(tuán)｜戴珂：中外SaaS的產(chǎn)業(yè)差距，為何越拉越大？

戴珂
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2022-09-23 15:23
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如果從啟動(dòng)時(shí)間來(lái)看，中外SaaS相差不過(guò)也就5年左右。這在科技領(lǐng)域，已經(jīng)算是無(wú)差距了。
不過(guò)，如果看中外SaaS的產(chǎn)業(yè)差距，至少是數(shù)倍于5年，而且這種差距還在加大。
01
其它行業(yè)或領(lǐng)域的落后，都能歸因于“起步較晚”；但在SaaS領(lǐng)域，這個(gè)理由站不住腳。
按目前的說(shuō)法，造成差距的主要原因，是國(guó)內(nèi)企業(yè)客戶不行。比如，大客戶不愿選擇SaaS；而SMB的生命周期短，信息化水平不高，管理不規(guī)范等等，此外，還有SMB的付費(fèi)意愿較差。這些說(shuō)法雖有一定的合理性，但絕不是產(chǎn)業(yè)差距的主要原因。
其實(shí)，海外SaaS面臨的市場(chǎng)壓力一點(diǎn)兒也不小。
首先，正因?yàn)槠髽I(yè)信息化水平太高，大部分企業(yè)已經(jīng)投入巨資在IT建設(shè)上。因?yàn)槟切┰O(shè)備和軟件系統(tǒng)也不可能馬上棄用；所以，SaaS要想滲透進(jìn)來(lái)，也絕非易事。
再說(shuō)國(guó)外的SMB，在全球經(jīng)濟(jì)下滑的形勢(shì)下，生存周期也將進(jìn)一步縮短。至于信息化水平，也真高不到哪里去。
抱怨客戶毫無(wú)意義。作為SaaS業(yè)務(wù)的商業(yè)化顧問(wèn)，我更愿意從關(guān)鍵業(yè)務(wù)和核心能力兩方面，對(duì)中外SaaS企業(yè)進(jìn)行對(duì)比和分析。
02
不難發(fā)現(xiàn)，作為原創(chuàng)的海外SaaS公司，都遵從成熟的業(yè)務(wù)邏輯。而作為模仿者的國(guó)內(nèi)SaaS公司，業(yè)務(wù)方法則各有不同。
由SaaS的商業(yè)模式?jīng)Q定，正常的業(yè)務(wù)過(guò)程必須經(jīng)過(guò)4個(gè)階段：銷(xiāo)售落地、客戶采用、收入擴(kuò)展和訂閱續(xù)約，如圖所示。

專家團(tuán)｜戴珂：中外SaaS的產(chǎn)業(yè)差距，為何越拉越大？

為什么非要遵從這4個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程呢？其實(shí)這沒(méi)什么好討論的，如果不這樣，可預(yù)測(cè)的SaaS收入模式就會(huì)受到破壞。那樣的話，SaaS很容易被做成了一個(gè)只虧不盈的生意。
如果把不正常的SaaS業(yè)務(wù)過(guò)程也分為4個(gè)階段，那就成了銷(xiāo)售、催收、銷(xiāo)售、催收。這樣的SaaS公司，不會(huì)比軟件公司賺錢(qián)。
實(shí)際上，SaaS公司和軟件公司的最大差別，是靠經(jīng)營(yíng)既有客戶賺錢(qián)，所以它追求的是LTV最大化，而不是一次性的合同額。為了保證這點(diǎn)，你就必須建立所有的4個(gè)核心業(yè)務(wù)過(guò)程，而且一個(gè)都不能跳過(guò)。
03
很多人認(rèn)為，SaaS只需要銷(xiāo)售就行，頂多再加一個(gè)CS過(guò)程，公司就能運(yùn)轉(zhuǎn)。
這個(gè)想法也不能說(shuō)完全不對(duì)，但我們還是要把4個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程描述出來(lái)。一方面說(shuō)明為什么每個(gè)過(guò)程是必需的；更重要的是，闡述每個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程的必備能力。
（1）落地
銷(xiāo)售落地是SaaS業(yè)務(wù)中，最為重要的一個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程，它是所有收入的唯一來(lái)源。其目標(biāo)是獲取更多新客戶，更準(zhǔn)確地說(shuō)，是獲得更多高質(zhì)量的客戶，也就是“對(duì)”的客戶。進(jìn)入后面的業(yè)務(wù)階段，你就更能體會(huì)到“高質(zhì)量”有多么重要。
落地階段所要求的能力，并不是像軟件追求的那樣長(zhǎng)周期、簽大單的能力；而是高效率地簽約服務(wù)。顯然，如果沿用軟件銷(xiāo)售模式，就會(huì)遇到效率瓶頸。因?yàn)閷?duì)于SaaS來(lái)說(shuō)，再大的單也只是年訂閱費(fèi)，如果花費(fèi)軟件同樣的銷(xiāo)售周期，收入?yún)s是幾分之一；這樣的銷(xiāo)售效率不但會(huì)影響公司的現(xiàn)金流，恐怕連銷(xiāo)售提成都不夠。
從產(chǎn)品銷(xiāo)售模式，向更高銷(xiāo)售效率的訂閱銷(xiāo)售模式轉(zhuǎn)型，實(shí)際上是銷(xiāo)售能力的轉(zhuǎn)型。
（2）采用
英文adoption一詞被翻譯成采用，導(dǎo)致這個(gè)重要業(yè)務(wù)被嚴(yán)重忽視，甚至是忽略。
很多CSM都認(rèn)為，采用就是使用培訓(xùn)、操作手冊(cè)、視頻指導(dǎo)、頁(yè)面引導(dǎo)、新手必讀等這些內(nèi)容。的確，它們都跟采用沾邊，但不是采用的目的，更起不到采用的重要作用。
其實(shí)，采用是一種用戶的使用規(guī)范。是指應(yīng)該如何按照原本的業(yè)務(wù)邏輯，正確使用產(chǎn)品的功能，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的目的。而這個(gè)過(guò)程是否順暢，就是所謂的體驗(yàn)。
即采用首先是解決邏輯對(duì)的問(wèn)題，然后才是解決好用的問(wèn)題。
很多人會(huì)對(duì)此有疑問(wèn)，難道這不是用戶應(yīng)知應(yīng)會(huì)的嗎？還真不是，其實(shí)別說(shuō)用戶，很多做SaaS的人也未必真的知道，客戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么。
采用究竟有多重要呢？我很早前就看到一個(gè)數(shù)據(jù)：說(shuō)客戶不再續(xù)約的首要原因，就是采用的失敗（原因占比60%）。而那些勉強(qiáng)讓用戶試了一段時(shí)間，因?yàn)椴捎玫氖。脩糇罱K也沒(méi)有看到有啥業(yè)務(wù)價(jià)值，棄用也是必然的。
采用階段不成功，可直接導(dǎo)致客戶的流失和解約，也使前期的獲客前功盡棄。相反，SaaS吸引用戶的一個(gè)重要原因，就是軟件功能與業(yè)務(wù)越來(lái)越貼合，而且常用常新。
所以，一家SaaS公司的采用能力，代表了它對(duì)客戶業(yè)務(wù)目標(biāo)的深刻理解，以及為用戶提供極致的CX。
不過(guò)，如果真要做好采用，成本也是非常高的。比如不同行業(yè)、不同客戶的業(yè)務(wù)邏輯可能是不同的；要為成千上萬(wàn)的客戶提供個(gè)性化的采用，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。
好在數(shù)字化采用平臺(tái)DAP（Digital Adoption Platform）運(yùn)用已經(jīng)非常成熟，可以個(gè)性化和快速地生成一個(gè)采用方案。
（3）擴(kuò)展
除了續(xù)費(fèi)以外，SaaS增加收入還有很多途徑，比如增加用戶數(shù)、購(gòu)買(mǎi)更高級(jí)版本、購(gòu)買(mǎi)生態(tài)服務(wù)、增加使用量等，它們統(tǒng)稱為收入的擴(kuò)展（expansion）。
海外成熟的SaaS企業(yè)，都有專門(mén)的擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)，也有擴(kuò)展方法和流程，有擴(kuò)展的KPI。
擴(kuò)展對(duì)于SaaS公司的重要性是不言而喻的。首先，擴(kuò)展能抵御流失，在有流失的情況下，NDR仍能超過(guò)100%。其次，大部分客戶本來(lái)都有增購(gòu)需求，如果不去主動(dòng)擴(kuò)展，這些增購(gòu)可能不會(huì)發(fā)生。
擴(kuò)展并不是向既有客戶硬性銷(xiāo)售增購(gòu)內(nèi)容。擴(kuò)展的邏輯是：客戶為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)成果或增加業(yè)務(wù)價(jià)值，所進(jìn)行的增加購(gòu)買(mǎi)。
所以，對(duì)于擴(kuò)展能力的要求，是通過(guò)新功能或者新方法，幫助客戶達(dá)成更多業(yè)務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)更大業(yè)務(wù)價(jià)值，擴(kuò)展只是一個(gè)必然的結(jié)果。
實(shí)際上，按照擴(kuò)展邏輯對(duì)客戶數(shù)據(jù)分析，可以預(yù)判哪些客戶會(huì)發(fā)生擴(kuò)展，可以進(jìn)行定向的擴(kuò)展引導(dǎo)。
其實(shí)國(guó)內(nèi)SaaS公司更應(yīng)關(guān)注擴(kuò)展，以抵消一些流失。但實(shí)際上，大部分客戶成功部門(mén)沒(méi)有擴(kuò)展KPI，只是摟草打兔子，有也好，沒(méi)有也行。
（4）續(xù)約
顧名思義，續(xù)約階段的目的就是督促客戶到時(shí)間續(xù)約。
實(shí)際上，如果前面三個(gè)業(yè)務(wù)做到位，前置流失預(yù)防措施，比如挽留，則續(xù)約更像是一個(gè)商務(wù)和財(cái)務(wù)動(dòng)作。
寫(xiě)在最后
做SaaS本就是一件很麻煩的事，很多創(chuàng)業(yè)者并沒(méi)有想到這些。所以很多SaaS公司的業(yè)務(wù)過(guò)程，看起來(lái)有些虎頭蛇尾，以至于SaaS的收入模型不能成立。
比如，只做了一個(gè)銷(xiāo)售開(kāi)頭，而忽視了后面的其它業(yè)務(wù)過(guò)程；或者是雖有類似的業(yè)務(wù)過(guò)程，但沒(méi)有對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)方法和能力。
因?yàn)楹诵臉I(yè)務(wù)的不健全和不可復(fù)制，導(dǎo)致規(guī)模化增長(zhǎng)變得舉步維艱；與高速增長(zhǎng)的海外SaaS的產(chǎn)業(yè)差距，也只能是越來(lái)越大。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“ToBeSaaS”（ID:gh_66062ec0961b），作者：戴珂，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

續(xù)費(fèi)，決定中國(guó)SaaS的未來(lái) | 專家視角

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