2012年，手機(jī)在中國的市場份額首次超過電腦，成了最大的互聯(lián)網(wǎng)入口終端。這一年，國內(nèi)各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始紛紛發(fā)力移動端，移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮開始爆發(fā)。

也是在2012年，借著移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利，SaaS企業(yè)外勤365（現(xiàn)為勤策）成立。相比于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)隨后幾年的蓬勃，10年前中國SaaS市場還處于早期階段。作為一款面向外勤人員的移動端辦公工具，當(dāng)年的外勤365無疑是第一批吃螃蟹的人。

隨后10年，中國SaaS產(chǎn)業(yè)快速爆發(fā)，誕生了諸多細(xì)分領(lǐng)域的行業(yè)玩家，市場平均增速超過40%，行業(yè)規(guī)模迅速膨脹，如今已逼近千億元。外勤365也在這10年時(shí)間里積累了數(shù)萬家客戶，其中不乏百事、李錦記、勁酒等知名品牌。

通常，一個(gè)to B業(yè)務(wù)的品牌建設(shè)需要漫長的時(shí)間積累。對于已經(jīng)建立起市場認(rèn)知的外勤365，卻在2021年底進(jìn)行了品牌升級，更名“勤策”。

對于一年前的更名，勤策創(chuàng)始人劉昭向「甲子光年」坦言，確實(shí)曾擔(dān)心品牌升級會給老用戶造成影響，但這一步也是必須要走的棋。

“隨著產(chǎn)品線的擴(kuò)大，以及在行業(yè)中的深入，如今我們產(chǎn)品早已突破了原有銷售行為的管理和辦公的范疇。需要將外勤365做一個(gè)品牌升級，才能真正匹配市場與客戶需求。”

從外部的視角來看，10年SaaS市場的風(fēng)云變化，很多企業(yè)都想急于抓住所有能抓住的機(jī)會。但勤策似乎并不著急。例如資本在追捧SaaS通用CRM賽道時(shí)，勤策并沒有跟風(fēng)蹭通用CRM概念拿融資；再如一些SaaS產(chǎn)品早期選擇靠吸釘釘?shù)绕脚_流量來提高線索量，勤策也沒有跟進(jìn)。

但劉昭并不覺得可惜。在他的視角中，“專注”是非常重要的：“不是這樣不好或不對，只是想按照自己的節(jié)奏來，步步為營。”

10年，對于一家SaaS公司來說并不算短。要知道，中國中小企業(yè)的平均壽命大約僅有2.5年。可以說，勤策經(jīng)歷了中國SaaS市場10年周期的起起伏伏。

在公司成立10周年之際，劉昭向「甲子光年」回顧了勤策在穿越周期中的舍得，變化與堅(jiān)守。他十分明確SaaS對數(shù)字化的貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)要去看SaaS的長期價(jià)值，所以就要把這個(gè)過程看成是一個(gè)周期性事件，而非一瞬間之事。

正如，種一棵樹最好的時(shí)間是十年前，其次是現(xiàn)在。

無論是產(chǎn)業(yè)、行業(yè)還是企業(yè)的發(fā)展，10年都是一個(gè)宏觀周期。10年，勤策從單一型SaaS，成長為具備多產(chǎn)品組合，能夠幫助消費(fèi)品行業(yè)快速數(shù)字化轉(zhuǎn)型的數(shù)字化服務(wù)商，并且完成了品牌升級。用劉昭的話來說，這是一次重大轉(zhuǎn)折。

甲子光年：勤策在創(chuàng)業(yè)之初為什么要選擇外勤管理？

劉昭：勤策是2012年底成立的，最初的品牌名是外勤365。我們選擇外勤管理的原因很簡單，因?yàn)楫?dāng)時(shí)智能手機(jī)已開始大規(guī)模普及，移動辦公已開始成為可能。所以當(dāng)時(shí)我們的設(shè)想就是給外勤人員做一款溝通工具，讓他們即使不在辦公室，也可以365天和公司實(shí)現(xiàn)無縫溝通和對接，算是搭上了移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利。

剛開始的外勤365產(chǎn)品其實(shí)就是具備考勤、日報(bào)、審批等協(xié)同辦公功能的一款外勤管理產(chǎn)品。由于我們專注在外勤管理上，所以在2012~2014年期間競爭對手并不多。2015年之后由于釘釘?shù)某霈F(xiàn)，功能上與外勤365有些類似，只是釘釘?shù)暮诵氖峭ㄟ^即時(shí)通信來串聯(lián)移動辦公場景。但當(dāng)時(shí)我們并沒有過多投入在IM上，而是專注將重心放在外勤銷售人員的銷售動作管理，更偏重工作流里的移動化辦公場景。

甲子光年：為何轉(zhuǎn)型垂直CRM并在積累近10年時(shí)進(jìn)行品牌升級？

劉昭：勤策品牌更名確實(shí)有些晚。事實(shí)上從2015年~2016年開始，我們的重點(diǎn)就已經(jīng)聚焦在消費(fèi)品行業(yè)了。所以當(dāng)時(shí)其實(shí)我們就想過要進(jìn)行品牌升級。但那時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)外勤365品牌在消費(fèi)品行業(yè)的客戶認(rèn)知已經(jīng)有了積累，我們擔(dān)心如果當(dāng)時(shí)做品牌升級，會影響老客戶的認(rèn)知和我們自己的市場知名度，所以當(dāng)時(shí)就放棄了這個(gè)念頭。

但為什么我們在這么多年之后還是要推進(jìn)品牌升級這件事呢？

第一點(diǎn)是時(shí)機(jī)。經(jīng)過10年發(fā)展，我們積累了數(shù)萬家客戶，其中不乏百事、李錦記、勁酒等知名品牌，客戶基礎(chǔ)比較好，市場覆蓋也基本達(dá)到了我們的預(yù)期，所以更名是一個(gè)right time。

但更重要的一點(diǎn)在于，從產(chǎn)品層面來看，以前外勤365的產(chǎn)品更側(cè)重于銷售動作管理，但當(dāng)我們逐漸在CRM擴(kuò)展了渠道費(fèi)用管理、經(jīng)銷商管理、進(jìn)銷存管理、訂單管理等其他模塊后，其實(shí)產(chǎn)品就突破了原有銷售動作管理的范疇，而不再是一個(gè)通用型的外勤管理工具。

盡管看上去這只是產(chǎn)品功能上的改變，但它卻讓產(chǎn)品整體定位發(fā)生了變化，用戶已經(jīng)不再只是針對外勤銷售人員，這讓客戶在企業(yè)內(nèi)部推廣產(chǎn)品時(shí)也非常不便，而且不同行業(yè)對我們的需求差異非常大。所以我們最終決定，專注于消費(fèi)品行業(yè)做垂直CRM，并且再艱難也要推進(jìn)品牌升級。

甲子光年：轉(zhuǎn)型過程中遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？

劉昭：我們最困難的時(shí)期，其實(shí)就是從最初通用型的移動辦公，向如今聚焦消費(fèi)品行業(yè)的垂直CRM做轉(zhuǎn)型的這段期間。因?yàn)槎咄耆灰粯印Ｌ魬?zhàn)主要來自于兩方面。

一方面，從吸引投資的角度來看，很多VC其實(shí)并不是非常了解垂直行業(yè)。TMT領(lǐng)域投資人要想弄懂通用辦公相關(guān)產(chǎn)品相對更容易，因?yàn)樗麄冏约罕旧硪彩怯脩簦坏绻钊氲侥硞€(gè)垂直行業(yè)之后，很多投資人就開始一知半解了。投資人看不懂項(xiàng)目和垂直行業(yè)，自然也就不敢投資。這是我們轉(zhuǎn)型之后遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)，一些早期投資人在看項(xiàng)目時(shí)，對我們所在的垂直類SaaS并不了解。

另一方面，從我們自身來說，也存在著我們自己對于客戶以及它們所屬行業(yè)不熟悉的情況。比如微信的產(chǎn)品經(jīng)理肯定也是微信的用戶，但實(shí)際上我們的產(chǎn)品經(jīng)理并非勤策的用戶。我們是IT行業(yè)，做的是SaaS產(chǎn)品，而我們的客戶是消費(fèi)品行業(yè)。

所以轉(zhuǎn)型最初的時(shí)候，我們的產(chǎn)品經(jīng)理不是很具備同理心，不能站在客戶視角做產(chǎn)品設(shè)計(jì)，不了解客戶為什么要這個(gè)功能，怎樣的功能才能打動客戶，客戶在具體使用場景中會怎么用，這對他們來說很陌生。

這兩點(diǎn)是勤策在轉(zhuǎn)型期間遇到的最大挑戰(zhàn)。

反饋到數(shù)據(jù)層面也能發(fā)現(xiàn)，早期我們無論從新簽單的客戶數(shù)量、續(xù)約率、數(shù)額增長等方面都不是很好看。這種瓶頸從2015年轉(zhuǎn)型開始大概持續(xù)了3年，過程中我們跟著客戶一點(diǎn)點(diǎn)學(xué)，一步步把產(chǎn)品做扎實(shí)。

直到2018年，我們才敢說自己對消費(fèi)品行業(yè)有所了解。這個(gè)過程完全沒有捷徑，全是苦活。但從另一個(gè)角度來看，這個(gè)過程也成了我們的護(hù)城河。其他對手要想與我們競爭，也需要經(jīng)過相同的過程。

近10年，中國toB市場需求快速增長，無論是各類垂直CRM，還是大廠推動的通用型協(xié)同辦公產(chǎn)品，都同時(shí)在市場中出現(xiàn)。但現(xiàn)實(shí)是客戶需求卻依舊沒有得到滿足。現(xiàn)在談?wù)摳偁帪闀r(shí)尚早，如何服務(wù)好客戶才是更重要的。

甲子光年：近10年中國CRM市場的發(fā)展現(xiàn)狀及未來趨勢是怎樣的？

劉昭：毋庸置疑，整個(gè)CRM乃至SaaS市場，中國暫時(shí)都還落后于美國。但中國的增速很快，今天我們對CRM賽道的要求，與10年前美國對CRM的要求已完全不同。美國很多企業(yè)都配備CRM來實(shí)現(xiàn)基本的客戶管理功能，但中國并不是。所以當(dāng)中國企業(yè)想用CRM的時(shí)候，需求就不僅僅局限在客戶管理本身了，而是需要與業(yè)務(wù)更加緊密結(jié)合，直接創(chuàng)造價(jià)值。

從宏觀視角來看，中國的數(shù)字化并不成熟，但中國企業(yè)對數(shù)字化的需求卻非常強(qiáng)烈，要求也很高。企業(yè)非常注重CRM的實(shí)用主義，這是中國產(chǎn)生很多垂直CRM的根本原因，因?yàn)榇怪盋RM才能更貼近業(yè)務(wù)，更適應(yīng)用戶需求，給用戶創(chuàng)造價(jià)值。所以我們看到近10年國內(nèi)CRM行業(yè)從過去以Salesforec為代表的通用型產(chǎn)品向垂直方向不斷演進(jìn)，這是很大的趨勢。

我們欣喜的看到，過去很多國內(nèi)企業(yè)在用CRM之前，就是用表格管理客戶信息。在經(jīng)歷了“從無到有”之后，客戶就不滿足于CRM只能幫他們管理客戶信息、做好客戶拜訪記錄、管理銷售機(jī)會等等，而是更希望能用數(shù)字化工具對業(yè)務(wù)進(jìn)行各方面的提升。例如獲取更多客戶、根據(jù)客戶的標(biāo)簽做更多的營銷活動，提升服務(wù)質(zhì)量、管控營銷費(fèi)用、提高銷售利潤等等。

甲子光年：勤策如何應(yīng)對目前國內(nèi)CRM市場的激烈競爭？

劉昭：顯而易見的是，國內(nèi)客戶對垂直CRM的需求非常旺盛。事實(shí)上，很多用戶已經(jīng)看到了數(shù)字化對企業(yè)業(yè)務(wù)的支撐作用，客戶們發(fā)現(xiàn)一些同行通過數(shù)字化工具得到了效率提升，自己肯定不希望失去競爭力，也就會去加強(qiáng)自己的數(shù)字化建設(shè)。

當(dāng)然，這也導(dǎo)致另外一個(gè)問題，就是客戶需求推動了供應(yīng)商的增多，很多垂直CRM產(chǎn)品都是在2014~2015年前后出現(xiàn)。從競爭的角度看，CRM市場似乎已經(jīng)飽和，但事實(shí)上真正能做出符合用戶需求產(chǎn)品的企業(yè)并不多，用戶需求并沒有得到滿足，客戶的滿意度普遍比較低。

一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)是，現(xiàn)在我們在做客戶調(diào)研時(shí)，絕大多數(shù)依舊認(rèn)為，正在用的CRM產(chǎn)品或者服務(wù)不夠好，不能滿足企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。他們會提出很多要求和期待，所以目前國內(nèi)垂直CRM市場依舊存在很大的增長空間。

相對而言，勤策的發(fā)展是比較穩(wěn)健的，這種穩(wěn)健來自于我們面對外部市場的變化以及資本的變化時(shí)，能夠始終保持專注，把客戶價(jià)值作為我們的產(chǎn)品出發(fā)點(diǎn)，不追求短期內(nèi)快速增長，盡管這樣可能更容易拿到融資。

比如我們不會為了提升釘釘或者企業(yè)微信平臺帶來的流量轉(zhuǎn)化率而去修改產(chǎn)品策略，我們從沒把如何提升流量的使用效率作為發(fā)展目標(biāo)，而是完全以客戶需求出發(fā)來構(gòu)建公司的核心競爭力。這種競爭力我們已經(jīng)積累了10年，這件事對勤策來說至關(guān)重要。我們不去追逐風(fēng)口，而是專注在自己想做的事情上。

甲子光年：釘釘和企業(yè)微信這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭協(xié)同辦公產(chǎn)品聚攏了大量企業(yè)端流量，對勤策來說是機(jī)遇還是挑戰(zhàn)？

劉昭：過去很多企業(yè)并不接受公有云。而在釘釘?shù)犬a(chǎn)品的市場教育之下，公有云已經(jīng)得到了巨大的普及。從這個(gè)角度看，大廠們的介入幫助我們教育了企業(yè)用戶，這對我們來說無疑是好事。

如果從流量的角度探討這個(gè)問題，不可否認(rèn)，它們的流量確實(shí)給很多SaaS企業(yè)直接帶來了價(jià)值。但如果從5~10年的長周期維度來看，流量其實(shí)并不是SaaS企業(yè)所需要關(guān)注的重點(diǎn)。

比如一個(gè)成熟的SaaS企業(yè)，線索到商機(jī)的轉(zhuǎn)化率一定不會集中在應(yīng)用市場或者廣告所帶來的流量。恰恰相反，這部分其實(shí)是非常低的，低到銷售都不愿意聯(lián)系，因?yàn)樗麄冇写罅靠赊D(zhuǎn)介紹的客戶，成交率要比從泛流量池來的線索高很多。那么這時(shí)候，口碑傳播就變得更加重要。

與電商的“復(fù)購率”類似，SaaS行業(yè)其中的一個(gè)重要指標(biāo)就是“續(xù)約率”。通常一個(gè)成功的SaaS產(chǎn)品，續(xù)約率普遍在90%甚至更高。續(xù)約率對SaaS的影響至關(guān)重要，比流量要高很多。

在toC領(lǐng)域，流量意味著收益；但在toB領(lǐng)域，流量的作用非常有限，企業(yè)要追求用戶的長期價(jià)值。用戶是否能夠長期在SaaS產(chǎn)品上留存，與SaaS產(chǎn)品流量大小無關(guān)。

所以本質(zhì)上來說，SaaS企業(yè)的關(guān)鍵不在流量多少，而是要努力提高留存率、續(xù)約率。留存率越高，流量的價(jià)值就不大；留存率越低，流量也難以貢獻(xiàn)作用。SaaS企業(yè)一定要摒棄流量思維，擁抱客戶思維。

甲子光年：勤策為什么會針對消費(fèi)品行業(yè)提出“五個(gè)在線化”？這對消費(fèi)品行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有什么意義？

劉昭：2021年，勤策針對消費(fèi)品行業(yè)，提出了五個(gè)在線化的理念，分別是：人員在線化，客戶在線化，市場活動在線化，渠道訂單在線化，通路庫存在線化。

因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了數(shù)字化的重要性，但卻并不知道在實(shí)際業(yè)務(wù)中如何落地，此時(shí)數(shù)字化對于他們來說就變成了一句口號。所以我們針對消費(fèi)品行業(yè)提出了五個(gè)在線化，目的是為了形成數(shù)字化方法論幫助企業(yè)落地，讓客戶心中有數(shù)。

例如勤策的某乳制品企業(yè)客戶，他們的產(chǎn)品會賣到全國很多門店，這些門店的銷售檔案都有數(shù)字化系統(tǒng)來創(chuàng)建和管理。當(dāng)這家企業(yè)與我們接觸時(shí)，我們派人到他們某縣城的門店摸底產(chǎn)品銷售情況，但結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，他們過去在銷售系統(tǒng)中的門店數(shù)據(jù)全都是偽造的。這讓我們非常驚訝。

這個(gè)問題其實(shí)并不是個(gè)例，很多消費(fèi)品企業(yè)都存在這樣的問題。這說明企業(yè)以為自己使用了一些數(shù)字化工具就算進(jìn)行了數(shù)字化建設(shè)，但實(shí)際上這些工具并沒有給他們真正帶來價(jià)值。

如今，全球SaaS都遇到了前所未有的寒冬，市值大幅回調(diào)。而越是在這樣的時(shí)間點(diǎn)，企業(yè)越要堅(jiān)守初心，抓穩(wěn)市場需求。困難與挑戰(zhàn)無時(shí)無刻，不要只看眼前，做數(shù)字化的長期主義者。

甲子光年：未來10年勤策可能會面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

劉昭：挑戰(zhàn)可能會來自兩方面，一方面來自于客戶，也就是我們整體市場環(huán)境。中國企業(yè)究竟能夠在數(shù)字化方面投入多少，這是SaaS乃至整個(gè)IT行業(yè)都會面臨的最大挑戰(zhàn)。

這個(gè)問題包括兩部分。一個(gè)是企業(yè)的資本實(shí)力，它到底有多少錢？一個(gè)是企業(yè)的付費(fèi)意愿，它愿意在數(shù)字化建設(shè)上投入多少錢。如果企業(yè)自身虧損嚴(yán)重或者經(jīng)營困難，那么數(shù)字化大概率就是空中樓閣。

另一方面的挑戰(zhàn)來自于我們所處的SaaS行業(yè)本身。我們看到今年全世界范圍內(nèi)的SaaS企業(yè)市值都在回調(diào)，整體市場表現(xiàn)非常悲觀。發(fā)展了這么多年，SaaS行業(yè)確實(shí)面對著前所未有的挑戰(zhàn)。

但我是一個(gè)樂觀主義者，我認(rèn)為只要我們用長周期視角來看待這件事，而不是去在意市值的短期波動，就不會對市值或估值的回調(diào)而感到過分焦慮。行業(yè)估值波動非常正常，我們不要在意這些，而要把如何給客戶創(chuàng)造價(jià)值放在第一位。

未來SaaS行業(yè)整體市值高也好、低也好，都不會改變勤策現(xiàn)有的經(jīng)營策略和關(guān)注點(diǎn)。我們就是服務(wù)好我們的客戶，至于資本市場的表現(xiàn)，不應(yīng)該是我們所看重的，而且我們也不能改變資本對整個(gè)行業(yè)的看法。

甲子光年：對于未來可能面臨的挑戰(zhàn)，勤策是否會改變自身的經(jīng)營策略？

劉昭：目前勤策的銷售模式以直銷為主，渠道為輔，渠道比例低是因?yàn)槟壳扒诓哌€沒有實(shí)現(xiàn)大規(guī)模盈利。SaaS企業(yè)自己如果不能做高利潤，就無法支撐培養(yǎng)更多的渠道。

今天的消費(fèi)市場盡管也在國內(nèi)整體經(jīng)濟(jì)下行壓力下出現(xiàn)了萎縮，但與旅游、教育、餐飲、汽車、房地產(chǎn)等波動更大的行業(yè)相比要更穩(wěn)定。消費(fèi)是支撐國家經(jīng)濟(jì)增長的重要板塊，所以我們預(yù)判公司的經(jīng)營策略在未來也不會做出特別重大的調(diào)整。堅(jiān)持一件事，持續(xù)的做下去。

實(shí)際上，消費(fèi)品行業(yè)的數(shù)字化建設(shè)與其他所有行業(yè)一樣，都是一個(gè)非常明確的發(fā)展趨勢，只不過消費(fèi)品行業(yè)數(shù)字化的難度更大。

因?yàn)槭紫认M(fèi)品行業(yè)線下占比非常高，線上比例反而比線上小很多；其次消費(fèi)品行業(yè)的特性，導(dǎo)致它的客戶數(shù)量、客戶種類、客戶所處的地理位置都是高度龐大且分散的，這導(dǎo)致它的數(shù)據(jù)也非常碎片，所以數(shù)字化的難度相對更高。但越是這樣，數(shù)字化能夠給消費(fèi)品企業(yè)帶來的價(jià)值也就越高。

不過，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要周期。我不太認(rèn)同過去“SaaS元年、數(shù)字化元年”之類的說法，這是把周期性事件看作了一瞬間的事。數(shù)字化絕對不是在某個(gè)瞬間忽然爆發(fā)，而是經(jīng)過了漫長的時(shí)間周期積累，過去是，現(xiàn)在是，未來也是。無論是SaaS從業(yè)者還是我們的客戶，以及需要數(shù)字化的企業(yè)，都需要給SaaS一點(diǎn)時(shí)間，做數(shù)字化的長期主義者。