SaaS 深耕大客戶，做減法比做加法更重要

牛透社

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2023-01-04 11:13

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SaaS 深耕大客戶，做減法比做加法更重要

SaaS 企業服務大客戶，做減法比做加法重要，客戶的深度價值遠大于廣度價值。

文 | 崔牛會整理 | 王欣

編輯 | 燕子 排版編輯 | 小雙

信息化高速運轉的今天，傳統的商業模式逐漸退出歷史舞臺。取而代之的是以客戶為中心，形成與客戶穩定合作關系的新興模式，因此做好大客戶管理工作成為企業可持續發展中的重要組成部分。

在崔牛會主辦的 2022 中國 SaaS 大會上，保利威創始人兼 CEO 謝曉昉，與《亂燉營銷》主理人高燕展開了一場關于 SaaS 企業大客戶經營挑戰與對策的主題對話。

談及保利威因何開始思考大客戶經營戰略，謝曉昉分別從產品與服務、市場與品牌、團隊與組織三個維度闡述了原因。提到 SaaS 企業服務大客戶難點，謝曉昉說，第一，是否深入理解客戶背后的需求；第二，企業的組織架構是否能夠滿足大客戶需求。

在回答如何挖掘大客戶價值時，謝曉昉表示，對 SaaS 公司而言，做減法比做加法更重要，客戶的深度價值遠大于廣度價值，所以一定要聚焦，這是大客戶戰略的核心。

以下內容經牛透社整理，僅供大家參考，學習。

大客戶戰略：ROI 與經營效率的取舍

高燕：保利威在什么背景下，開始思考大客戶經營戰略？

謝曉昉：2018 年前，我們的服務領域是在教育行業。2019 年后，我們偶然接觸到了金融類客戶，金融類客戶的體量一般都比較大。在當時看來，雖然我們的產品在某種程度上能夠符合金融企業的需求，但在服務過程中依然有很多挑戰，逐一克服后，我們確實獲得了一些機會。所以在 2019 年后，我們開始堅定做大客戶服務。

實際上，有三點讓我們堅定了這個戰略方向的選擇。

第一，從產品和服務的角度看，我們認為行業頭部客戶的需求，在很大程度上代表了整個行業的需求。如果我們的產品和服務能夠滿足行業頭部客戶的需求，那么也就意味著我們的產品和服務能力，能夠達到整個行業需求標準。第二，從市場和品牌的角度看，得到頭部客戶認可后，口碑必然會得到極大提升，不管是對品牌建設還是商務推進都十分有利。第三，從團隊組織角度看，頭部客戶聚集了一批行業頂尖人才，跟隨這樣的伙伴辦公，不僅能夠學到新的行業認知，對組織發展、創新升級同樣很很大幫助。

高燕：其實當時對于大客戶戰略的選擇，還是存在一定偶然性。我總結一下，首先，大客戶能夠更快地幫助我們打磨產品和解決方案。其次，大客戶的品牌效應可以幫助我們短期內在細分市場打造影響力。最后，大客戶可以給我們賦能。但從 2019 年開始，疫情一直影響著企業的經營，大客戶更像是“甜點客戶”，因為他的穩定性、續約生命周期更強。所以，在選擇大客戶時，是否有經濟面和經營面的考慮？

謝曉昉：是的。

高燕：剛開始做大客戶經營時，遇到了哪些挑戰以及如何解決？

謝曉昉：有兩點挑戰。第一，對客戶需求的理解。過去，我們一直服務教育行業客戶，擅長將自己產品、技術的特點和能力講出來。但當我們面對大客戶時會發現，我們無法與大客戶形成有效地溝通和交流。所以，剛開始時，我們的推進速度非常慢。

第二，組織架構很難匹配大客戶的需求。當我們服務大客戶時，團隊的能力與認知明顯力不從心，我們只能從技術和產品的角度服務客戶，但從業務的角度看，確實很難形成有效的組織幫助客戶。

后來經過思考，我們內部組建了“4S 體系”即“Sales、Solution、Service，Success”。雖然在行業內有很多這方面的概念和方法論，但是在保利威，我們是根據自身產品特性、服務能力，目標群體擬定的服務體系。

保利威“4S 體系”

下面我們分別展開講一下。

首先，我們認為“Sales”是服務的開始，它并不意味著成交即結束，反而是成交即開始。如何有效傾聽客戶的聲音，理解并滿足客戶真正的需求是對我們 slaes 團隊面臨的挑戰。為此，我們將銷售團隊做了優化和調整，通過項目實踐演練、專業理論知識等讓大家學會真正理解客戶需求，與客戶做最有效的溝通。

其次，按照行業慣例，“Solution” 是售前人員進行服務解決方案的工作。我們發現，單從服務商角度做方案遠遠不夠，必須了解行業的“Know-How”，知道業務邏輯，才有可能制造出真正有效、打動客戶的解決方案。因此我們在售前端引入了高級行業專家，由他指導團隊在什么時候、用什么方式、以什么樣的節奏與客戶接觸。所以在保利威的銷售環節，形成了銷售、售前工程師、行業專家組成的服務三角，進行戰前突破。

第三，“Service”是最重要的一個環節。我們為極致客戶體驗精心打造了“全鏈路視頻運營服務”體系。這是我們在服務大客戶的過程中，經過多年的項目經驗和技術實踐精煉形成的組織經營能力，當然也是保利威不斷創新、突破自我的綜合實力體現。

最后，是 “Success”，也就是客戶成功。客戶成功在 SaaS 行業是大家熱衷于探討的一個話題。我認為，客戶成功的最終目標并不是讓客戶單一的認為這個企業的產品好用。我們希望客戶能夠感受到，保利威始終關注的是客戶的業務目標，切實做到以服務為抓手、效果為導向，在此基礎上統籌和協調各部門團隊為結果負責。

正是在“4S 體系”下，銷售團隊慢慢找到了做大客戶的感覺和方向。

高燕：從感知到做大客戶所遇的挑戰，到逐漸找到攻克的路徑，經歷了多久？

謝曉昉：大概兩年多的時間。

高燕：所以，我們經常說 to B 領域急不得，做大客戶經營，還是要敢于投入足夠時間等待。我們再來談下一個話題，如何平衡定制化和在標準化基礎上追求規模化的戰略需求？

謝曉昉：定制化分兩種。第一種是傳統的定制化理念，第二種是以云原生能力為主的系統定制化能力，而系統定制化能力是整個行業的發展趨勢。按照服務體系，保利威將大客戶分為了四個層級，第一層是戰略客戶，第二層是核心客戶，第三層是高潛客戶，第四層是標準客戶。

針對戰略客戶，我們會進行大量以開發為主的定制化服務，投入大量的人力去做定制化服務，但我們也會預斷他的定制需求是否代表了行業需求。針對核心客戶，也有一定類型的定制化需求，我們會選擇性投入。到了高潛客戶，大量的定制化工作是通過 aPaaS 或低代碼實現。針對標準化客戶，以上三點累計在一起，基本能夠覆蓋標準化客戶 90% 以上的需求。

高燕：在所謂的行業化解決方案中，我們分配適當的資源在最頭部的戰略級客戶身上，如果能夠判斷出這些定制化內容將來有可能成為行業通用需求的一部分，本身也是研發應該做的一件事。但我還想問一個比較現實的問題，如果客戶沒有值得定制化的內容，但銷售為了完成自己的業績，一定要給客戶做定制，如何解決這件事？

謝曉昉：這個問題戳中了大部分 SaaS 企業的痛處。首先在面對大客戶服務時，我們有一個組織叫做 “項目評審委員會”，它可以判斷某些項目做還是不做，利用哪些資源做。評審委員會包含了銷售、技術高管、業務高管、行業專家，大家共同決策并進行資源的合理分配，為公司做出最理性的決策。

從整體的經營效率看，針對大客戶尤其是戰略客戶，通過這種方式可以將優勢資源發揮到極致，當然，項目評審委員會在決策過程中起到了非常重要的作用。

挖掘大客戶價值，一定要聚焦

高燕：如何挖掘大客戶價值？

謝曉昉：對 SaaS 公司來說，做減法比做加法更重要，深度的價值遠遠大于廣度價值，所以一定要聚焦。

我們在服務客戶過程中，能在最開始看到一些需求，由需求牽引出行業人才，由人才牽引出技術，技術牽引產品，產品牽引服務，最后在有服務牽引出更多的標準化需求。那么，在這樣的閉環中，通過牽引能夠不斷地挖掘出更多價值。

在整個閉環中，有兩點非常重要。第一，人才。人才能夠看到行業中的問題，找到行業中的痛點，這是有效改進的基礎。第二，服務。如今，產品和技術在某種層面來講很難再牽引出更多的需求和商機，這意味著沒有辦法繼續擴大行業價值。所以，對我們而言，服務的引入是非常重要的戰略。

高燕：企業深挖產品價值時，如何做好服務？

謝曉昉：對于 SaaS 企業來說，不管是訂閱服務還是 ARR，都是基本的行業拓展思路，我們的產品結構也是基于訂閱的商業模式。從這個角度看，只要能夠挖掘出客戶新的問題，或者找到業務上新的增長點，我們就能夠持續不斷地跟進下去。尤其是相對傳統，沒有被在線化滲透的行業，它的市場占有空間和深度非常大。

高燕：我用一句通俗的話再來解釋一下，即使明年客戶在同樣的服務上不能復購，但是其他服務也會讓我們在財務的回報上，依然有復購和增購的表現，服務的范疇足夠大，我可以這么理解嗎？

謝曉昉：可以這么說，即使在同樣的服務中，我們的空間也是足夠大的。以直播為例，很多企業最開始是為了直播而直播。然而到今天，高品質直播已經成為行業的共需和標準，大家不僅要做直播，而且要做更好的直播，要做更有效的直播。同時，隨著在線化、數字化、智能化的趨勢以及消費的不斷升級，在同樣的服務當中，我們有著非常大的機會。