告別爆款焦慮 ｜ 雙增對話
3月24日，36氪企服點評“企服茶話會”在上海舉辦了鞋服專場活動，五位業態各異的鞋服領域操盤手做了深度分享。
寶寶樹創始人 聯席董事長、米茶公社（響午品牌）創始人王懷南，從發掘“帝國的裂縫”到癡迷“端到端的鏈接”，用賦予新意義的鞋“打動”新銀發一族；
某運動品牌首席數據官認為，零售數字化的核心就是提升觸達的效率、貨品的效率和員工的效率；
DTALK創始人顧青，以鞋服企業GMV波動為例，詳解鞋服企業該如何構建一個科學的量化洞察流程；
YAYA鴨鴨品牌總監胡詩琦談到，鴨鴨2020年股份重組后在前端整合多場景精準流量，后端整合大廠供應鏈，協同產業上下游供應商及分銷商，通過數字化中臺高效聯動前后端打造產業互聯網協同生態。成功助力品牌GMV實現2年百倍增長。
白小T品牌總經理邱雪強調，與其在爆款中激烈廝殺，不如創造新品類，在細分賽道中“玩出不一樣的活法”。
總之，他們不再為了爆款而爆款。
“雙輪驅動”帶來30%的月復購率
2007年我創立了一家企業叫寶寶樹，當時做的時候非常簡單。我坐在我家小區樓下的大堂里，發現來來往往的人群，大家彼此都不認識。但是有一種特例，就是有孩子的寶媽們，她們在擦肩而過的時候都會停下來問，“你們家寶寶多大了？”、“在哪個醫院生產的呀？”，然后聊著聊著就互相留了手機號。
那會還不是iPhone的年代，但是這些媽媽們的互動卻非常真誠。于是我就想用互聯網的手段為這些媽媽們的交流與互動搭建一個平臺， 寶寶樹就是在這樣的背景下誕生的。
寶寶樹做了9年的時間上市了，但這一次的創業我想做一些不一樣的。
我發現人從30歲之后就開始慢慢進入老化的過程，而且我國每年有3000萬人口邁入60歲大關，而這群人他們也是對產品和品牌質量非常看重的群體，所以我就在想能不能為這樣的群體做一些事情。
在新銀發潮不斷發展壯大的趨勢下，我發現“雙輪驅動”的價值日漸顯現。所謂“雙輪驅動”是指左輪做好產品，引領消費升級；右輪基于品牌，建立信任流量。
寶潔內部有個詞叫“第一真理時刻”和“第二真理時刻”，分別指看了想買和買了不后悔的消費體驗。我們調研了市場上所有可能做的品牌和品類，也對比了國外市場，最后選定了鞋這樣的品類。
就鞋這樣體感即時和顯著的品類來說，所謂“帝國的裂縫”主要有兩點內容：一是目標人群設立為35-45歲之間的女性；二是市場上并沒有出現真正意義上既舒服又好看的鞋。
米茶希望能從一雙鞋的第二真理時刻切入，然后再回擊到第一真理時刻。我們非常理解這一年齡段的女性對鞋的認知與理解，比如穿在腳上不舒服、不將就的體感，也正因如此，米茶通過建立口碑和信任做到了擁有近10萬付費會員用戶和30%的月復購率。
短期重爆款，長期看品牌
爆款重要還是品牌重要？
我認為這個問題就和現在回答現在的問題和未來回答現在的問題一樣，答案肯定是不一樣的。
放到歷史長河中看，尤其是從一些百年企業的發展歷程看，活得好，并不是因為沖刺快。
用互聯網的思維做零售，或者說做品牌，唯快不破的打造爆款，快速提高GMV，不關注退款和復購率的數據，這種做法其實并不可取。
但從短期發展看，爆款對IP的打造意義重大。一個非常現實的原因是，如果沒有爆款，企業就很難說服投資人，投資人大多會關注GMV的數據。
在我看來，企業在短期內還是需要有局部打贏的戰略，但是不應該完全被GMV控制。同時，還應該關注一些重要數據，比如退貨量和復購率。復購率是一個重要的衡量指標，沒有復購率的生意是不可能做成品牌的。
此外，一個企業的口碑也是非常重要的。好生意離不開好的口碑，作為企業的創始人或者高管，需要給團隊引領。“沒錢的時候要去融資，沒有投資人投資的時候需要堅持，找到資本投的時候也不能盲目。”
私域是從零售的數字化開始慢慢演變過來的，現在零售行業的數字化其實就是效率的提升。
在效率提升中有三個關鍵點，第一是觸達消費者的效率，第二是貨品運作的零售效率，第三是員?管理與執?效率。
互聯網中心化運營流量 零售行業則是去中心化
私域運營繞不開員工效率
當流量越來越少，就會衍生出很多深層次的問題，也就是我們講的貨品效率和員工效率。貨品效率在零售行業里更多說的是供應鏈的效率，員工效率就是怎么管理好員工，讓員工在銷售上產生更高效率。私域的?向應該是全域融合，初期應當考慮組織架構，最后一定繞不開貨品效率、員工效率。
大部分互聯網公司都沒有幾千、幾萬的員工，但我們有。怎么用管理制度、數字化工具去提升員工效率，是我們跟互聯網公司競爭的重點。
因為數字化工具需要依賴技術，很多企業沒有這樣的技術能力，就會想能不能從外面買技術，這就涉及怎么分配內部資源跟外部資源的問題。
私域?定是CEO工程，因為只有CEO可以分配資源與調整組織，企業最大的不確定性在于CEO或者高管是否懂基礎邏輯 。如果他們不懂基礎邏輯，是沒有辦法做好分配的。
大型企業有非常龐大的技術團隊，但大部分時候技術資源的分配并不合理，我觀察到很多企業的技術團隊其實都沒有用好技術資源。很多技術團隊的負責人乃至整個團隊的架構，都是純粹地滿足業務的某個需求。當為了滿足某個需求去解決問題的時候，便會發現最終的解決方案并不是最好的方案。
因為業務人員很多時候提不出非常創新的需求。如果技術不懂業務，只是按照業務人員的需求去做，很容易造成浪費。技術可以做很多事，但前提是要懂業務，這也是企業做私域非常大的不確定性。
技術的管理是大工程。對于技術資源的合理利用，尤其是內部資源的合理利用，我認為有三點：
1.做產品要做減法。哪些是真的要用的？怎么跟業務結合？這些要反復探索。
2.產品迭代一定要先去尋找最短的路徑，因為誰也不知道產品做了以后是否有用。大部分產品經理給的實現路徑并不一定是最短的路徑。
3.管理要有穿透力，我認為這對于技術團隊來說非常重要。
一些具體的、耦合性弱的場景可以交給外部技術人員完成，其他場景盡可能依靠內部，否則長期成本會比較高。如果企業想在短期內比較快速地開店，可以借助第三方服務公司。但如果這個場景要融入內部的業務流程，建議最好還是自己做。因為需要跟業務流打通、融合非常復雜，這種項目自己做，后期調整改進會比較快。
工具需要融入數據體系
私域的核心是機制與工具，用數據推導機制，用數據創造工具，公司內部至少需要有?個懂數據的人。機制包括員工的分銷機制、內部的政策機制，因為私域需要快速有效的運營，所以機制跟工具是第一位的。
騰訊在《2023全域用戶經營白皮書》把私域運營或全域運營的工具大致分為四類：第一類是引流工具，第二類是私域運營工具，第三類是數據報表工具，第四類是渠道整合工具。
企業中的整個銷售流程，一般用到的也是這四類工具。具體來看：
第一類引流工具。對于大多數企業來說，當前的流量還是更多依賴于抖音或天貓等平臺，但企業也希望通過一些偏功能類的工具，來提供標簽、CDP，以及獲得精準獲流量和圈層的能力，但這些能力的背后依靠的是數據。
第二類私域運營工具。企業在構建私域運營工具時，常常依賴于一些成交場，比如自己做一個APP或者小程序，這部分的交易場是企業構建私域工具的一個核心點或側重點。我們也經常覺得，這些APP或小程序還有很多在功能、體驗上需要提升。但在私域中，企業還是應該注重前端，也就是怎么把流量吸引到成交的產品中。比如需要一些SCRM的工具。
早在2019年12月，企業微信發布3.0的接口后，有些公司就已經有專門的技術團隊開發SCRM工具，為什么大家會覺得這些工具并沒有那么的好用？原因就在于這些開發的團隊多是一些外部的公司，并沒有和企業的內部數據、管理制度相結合，功能僅是功能，沒有融合到數據體系中。這個時候的SCRM工具只是一張“皮”，它只是去提升了一些效率，但最終的實現效果就會大大折扣。
第三類數據報表工具。現在大部分的數據工具都是報表類的工具。數據報表工具看起來是只是看一些業務線數據，但實際上數據報表工具是需要與企業的組織架構結合在一起的，尤其是門店和店員。店長需要知道員工建了多少群、做的怎么樣，如何設置管理制度、激勵制度等。
第四類渠道整合工具。渠道整合工具會涉及到供應鏈端，包括顧客下單后是否能做到在不同的門店進行發貨，這其中庫存共享尤為重要。當有一個新的渠道，能否快速對接這個新的渠道，這都需要渠道整合工具發揮作用和價值。
這四部分的工具整合在一起是全域運營中非常重要的閉環。在這樣的閉環中，我們選擇什么樣的工具，與不同階段所處的側重點有很大關系。比如有些公司并不是完全做品牌的，那么就需要考慮清楚搭建一個費用昂貴的CDP的深層次原因到底是什么？當真正思考過后會發現，實際上有很多工具是不需要做或者沒意義做，這也是我強調的產品要做減法的一個重要原因。
顧青 DTALK.org創始人
用戶價值是實現增長的首要因素
爆品背后需要無數的實驗
光看GMV其實不能說明任何問題，因為是用mat這樣一個趨勢增長的穩定性指標進行計算的，影響因素也有很多。因此需要把一些影響因素去掉，才能夠看出數據背后真正對于整個業績的影響，這也是大多數企業現階段的策略。
鴨鴨是一個有著50多年歷史的羽絨服品牌。上世紀80年代，鴨鴨曾創下日銷10萬件的記錄。10萬件的銷量放到現在也是一個大爆款，放在當時純線下的情況下更是。2000年以后，鴨鴨易主，從原來的國企變成了民營企業。品牌整體戰略延續原線下的經營模式，由于未能及時趕上互聯網電商的浪潮，鴨鴨品牌的市場聲量逐漸走低。
2019年，鴨鴨品牌全渠道的銷售額是8000萬。2020年，鴨鴨進行了二次股份重組，我們團隊收購了鴨鴨。收購當年我們的線上GMV做到了35億元，2021年增加到80億元，2022年實現了超百億GMV。
羽絨服是一個高壁壘的賽道：60%的成本在羽絨原料，需提前進行大批量集采；超150道的工序對生產商的生產設備及工人熟練度等提出高要求。同時，羽絨服賽道也很卷，除了波司登、雪中飛等專門做羽絨服的品牌，Zara、優衣庫、太平鳥等四季裝品牌到了冬天也會把羽絨服作為核心產品。
那么為什么是鴨鴨這樣一個已經50多年，有點“老掉牙”的品牌，能夠在大環境相對比較艱難的兩年多里成功實現逆勢增長？
調動第三方，數字化管理下的產業協同
現在直播電商的發展速度非常快，在抖音，一個服裝爆款的生命周期由以前的7天縮短到現在大概只有3-5天。這就要求前端銷售端對潛在爆款、大爆款的預判，以及后端供應鏈的承接，在這有限的時間里提升至更高的水平。
作為品牌商，如果還是通過傳統的上游傳給中臺，中臺再傳給下游的模式，等一套鏈路走完，這個款在抖音可能已經不爆了，甚至連滾單都沒機會。我們希望不再受限于單鏈路的方式，能夠在同一時間實現多角色協同。
去年我們的羽絨服單品出了1000多個SPU。如果所有的工作都由自己承擔，對組織人才的招募以及管理提出很大的挑戰。這就需要我們協同大量上下游第三方來完成，這其中包括上百家的供應商和近千家的分銷商。
在品牌掌握最終控制權的前提下，如何調動整個生態內的參與者，充分發揮各方積極性，實現共贏？
1.鴨鴨的分銷商模式
在鴨鴨，分銷商不需要承擔庫存。庫存是服裝行業的一大痛點，大部分企業最后就是被庫存壓倒，壓貨壓多了會打消分銷商的積極性。另外，鴨鴨的商品結構寬度覆蓋3-80歲，SPU超1000個。分銷商可登錄鴨鴨的數字化中臺實時看見各家供應商的款式，對意向款式進行提前鎖單與下單。品牌總部會根據運營人群及渠道特點提供定制貨盤的指導。
2.鴨鴨供應商的“權”與“責”
在鴨鴨，我們把品控環節前置，讓供應商來承擔庫存。如果產品質量不好，供應商會明顯感受到來自市場的反饋。因此，為了避免庫存積壓導致虧損，供應商會竭盡全力生產出好產品。與此同時，在質量合格的前提下，我們也會盡力保障供應商的利益，不會讓他們獨自承擔那么大的風險。我們把供應商的庫存指標和銷售團隊的KPI掛鉤，把10%作為庫存的警戒線。當產品超過庫存緊界限時，我們會調動下游近千家的分銷商進行前端銷售。
抖音服飾類TOP1的背后邏輯
傳統電商平臺遵循的是搜索邏輯，用戶帶著明確的購買目的，在搜索出來的店鋪里，用戶優先選擇的肯定是官方旗艦店。
而抖音本質上是一個興趣電商，遵循的是推薦算法的邏輯。用戶打開抖音的目的可能并不是去購物，他們或許只是刷刷視頻。但抖音卻會根據用戶的喜好，給用戶推薦可能感興趣的視頻。如果用戶覺得這個主播講的還不錯，產品也有知名度，價格也很劃算，用戶就會去買。所以在抖音，如果只開一家官方旗艦店，在新用戶觸達的選擇上，該選擇男性還是女性？該投25歲—35歲，還是35歲—40歲？
基于平臺特性的不同，我們入駐抖音后開創了店鋪矩陣的打法，目前在抖音上有200多家店鋪。在品牌總部和我們分銷商的通力合作下，去年我們拿下了抖音各營銷節點的服飾類TOP1。
那這200多家店怎么做出差異化？首先，我們會做店鋪的分拆，比如根據人群屬性，做男裝店、兒童店、母嬰店；根據價格帶專門設置奧萊店；其次，根據貨品屬性，做運動專賣店、輕薄款羽絨服店，比如去年我們出了中高奢goose系列，并且專門開了新的賬號來售賣。
差異化的店鋪對應不同的目標人群。比如男裝類店鋪是主要針對男性用戶以及有過男裝購買記錄的女性；戶外類店鋪對應的是帶運動標簽的用戶；奧萊店鋪更適用于價格敏感的群體。差異化的店鋪+貨盤+投流策略組合拳下來，我們在抖音上ROI最高能做到1: 45，平均能做到1: 15 。
去年我們推出了一個新運動系列，在業內的常規認知里，設計感太強或顏色比較跳的款式，其實不太能成為爆款，但它做到了全平臺銷量20萬+。
在11月份銷售階段，我們主要做了這三件事。
第一件是平臺的IP聯動。超品日是抖音上各類目TOP級別品牌才能申報的大IP，除了注重產品的銷量，也注重品牌聲量端的共創。借大IP的勢能集中做這個款式的露出和曝光。
第二件是事件營銷。當時我們上線了品牌主題曲“天冷了就穿鴨鴨”，我們的品牌代言人劉畊宏為此編了一個舞蹈。11月26日超品日當天，我們安排我們的另一位代言人趙露思身穿這件衣服進入我們的直播間跳了我們的鴨鴨舞，同時喊話劉畊宏。我們希望通過這樣的形式強化服裝在使用功能以外的戲劇化價值。
第三件是自播和達播。自播方面，我們選了官方旗艦店、面向18-25歲女性的少淑店、運動戶外旗艦店，又選了十幾家日常賣常規款、貨盤比較寬的店。達播方面，我們選了東方甄選、賈乃亮這樣的抖音頭部達人。在選達人時，我們有兩個邏輯：非大促期間，我們主要選服飾類目達人，對應精準的服飾受眾；在和平臺IP聯動時，我們傾向于找泛娛樂類的頭部達人，這樣可以借助頭部主播的流量打造品牌聲勢。
在抖音，如果你的商品是被用戶擇及認可的，平臺會給你源源不斷的自然流量，有了自然流量之后，這個款的鏈接就自帶滾單屬性。
最終這個“不那么大眾”的款式實現了全平臺銷量20萬件+。
邱雪 白小T品牌總經理
我是做品牌出身，品牌的基礎邏輯是對某一個維度、某一個點長期積累的基礎上，讓用戶留下一個深刻的印象。但是最近幾年大家都會發現，品牌做起來有點艱難。因為市場不再給品牌留太多的時間，大家的信息量不僅多，而且迭代非常快。
在這樣的背景下，白小T做了一些出圈的事，在我看來，與其在爆款的紅海中“廝殺”，不如創造一個新的品牌。
創造新品類，堅持小而美
從2019年到2022年，我們清晰地發現，消費不是升級，也不是降級，而是呈現明顯的分層。消費的分層使我們更關注一個點，那就是我們的產品能賣一個什么樣的價格？
我們要清晰地知道，我們的受眾群體是誰，也就是貨要賣給誰。我們在內部對用戶需求進行了拆分，完成了第一步突破。與此同時，我們也觀察到國內市場上的一些情況，比如波司登、鴨鴨等這些品牌，都已經有了各自持續的限定款與爆款的定位，在這樣的激烈的競爭中，我們瞄定了一個全新的賽道，市場上有需求但一直沒有企業專門去做的品類——T恤。
需要強調的是，創造新品類不僅是指給品類做一個新的升級，也包括疊加新的產能，在技術和營銷上的升級。創造新品類是締造新品牌發展的最快路徑。
白小T的初衷是堅持小而美，認真做好一個IP。因為鞋服市場足夠大，哪怕T恤只占1%的份額，也足夠這個企業活10年。
打造爆品的四個步驟
如何打造爆品？白小T的做法是三步走策略。
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高科技。白小T引入了具有聚水性和防污性的荷葉饃。在透氣性方面，將運動品牌的透氣功能嵌入到了T恤中。保暖性上，在對日本進行考察和研究后，拓展了熱特姆技術。
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高顏值。白小T追尋極簡的風格，在展現品牌上，融入了更多的情緒元素。
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高品質。高品質是爆品邏輯中的核心點。比如，延緩棉質產品變黃的速度、提升品質的持久性等。這些細節的改變，用戶都能在第一時間感受到。
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高社交貨幣。當服務推向市場的時候，能夠滿足大眾的基數需求，這樣的產品市場接受度都會很高。無論在什么樣的場合，讓顧客穿著得體，也是品牌傳遞出的價值。
概括來看，白小T通過高科技解決了流量的問題，高顏值解決了購買的問題，高品質解決了信任的問題，高社交貨幣解決了傳播的問題。
我們的用戶至少有60%-70%認可白小T的品質，而高社交貨幣提升了白小T品牌的溢價空間。
從爆品邏輯看，我們是從一件一件白T，通過場景營銷和信任背書以及內容鋪墊，在抖音的幾個維度中，從魯班做到千川，從最開始的場景內容營銷，取得用戶的信任，進而產生購買的欲望，傳達一些價值感，用極致單品應對整個服裝市場變化。
一件白T適配任何場合，這是白小T所提倡的穿衣理念。白小T全部核心取決于一件T恤，我們希望在這個新的上面不是它的設計款式，因為偏設計款式就代表我們無限大的庫存量，我們希望在材質上、在功能科技上取得一些新的突破。
產品的優勢也是和對手競爭的差異點。在有限的空間中，我們率先找到了這個點，然后把它做了。所以現在哪怕有些企業也在做白T的話，但沒有愿意一件事情做3年的，但我們可以持續深耕，這也是白小T繼續走下去的市場價值。
先圈層再大眾的爆品打法
白小T的爆品營銷打法是打造品牌，油電混合、品效合一。整個鏈路集中主打一個品牌，主打一個爆品。
我們在互聯網和抖音上做了大量投放，這其中有兩個維度是成功的：一是第一個專門做白T的品牌，建立印象。二是通過視頻內容的輸出，在5-10秒內能快速帶給觀看者一些信息，尤其是3次以上觸達，包括極簡、科技、功能等理念的輸出。
先圈層再大眾。我們前端的流量是為了拉新，通過產品+效率，會定向去給某一類人群去推定向的產品，polo是一類人群，然后白T是一類人群，而白T當中有某功能的可能也是一類人群。
具體來看，比如會在抖音中選定新中產的男性，以及他在抖音的消費習慣較高的這樣標簽的人群，通過私域運營為這類人群培養一個非常好的用戶感知度。當小圈層做好以后，在做大眾市場，所以我們最開始做的是忠誠度、美譽度，最后才是人傳人的知名度。
我想說的是，區域正解不代表全域正解。在這個時間段，白小T做的所有的正確的事情，不代表每一個區域、每一個全域都會受用。
脫離場景討論營銷，其實沒有什么太大意義。對于未來的發展，白小T關注的就是流量、內容以及迎合時代的情緒。
我們希望白小T是因為產品和科技而往前走，而不是單純的走在營銷或者某一個爆品戰略上。
廣告只能帶來首單，而產品決定用戶的復購。
在私域服務上，我們將大部分的精力集中在產品研發上，包括從反饋、搜集、歸類、總結、提煉、迭代和應用的全流程。在公域投放上，我們是更精準的拓圈、更有效到達、更低成本、更好的ROI。
人們對衣食住行的本質需求不會改變，那變化的就是對環境和社會的重新認知。作為一個有科技屬性的爆款T恤，我們一直在這個領域深耕。我們的目標是用私域重新定義服務，我們希望一個人消費1000次，而不是1000個人消費一次。
白小T的做法是：爆品、搭售、復購和場景。
首先通過爆品把用戶吸引過來，然后為用戶做一個搭售。在這里分享一組數據，如果一件T恤的成功購買率是66%，那么兩件T恤的成功購買率就是67%，疊加搭售的成功率非常高，尤其是對于男性用戶來說。
在此基礎上，我們會有一個購買之后的回訪服務，包括用戶對版型的滿意度、領口大小是否合適等。隨后會為用戶進行搭配推薦，比如購買T恤后，是否需要搭配褲子、配飾等，讓用戶進行一次復購。
最后是進行場景的適配，讓T恤適配商務活動、家庭聚餐、外出旅游等不同的工作和生活場景。
還有重要一點就是服務。我們會全渠道建設客服私域體系，包括對顧客信息的秒回、讓用戶感受到被尊重、真人一對一服務等，讓用戶的需求在第一時間解決。
