向上管理，對于不同年齡的打工人來說，有所不同。

但相同的一點是：向上管理不是無原則跪舔領導，而是通過自己的能力和價值，和領導打造一個利益共同體。

最近從前輩那里學來一個概念：應然、實然。 

「應然」是社會應該是怎么運轉的；

「實然」是指社會實際是怎么運轉的。

舉個例子，作為一個曾經的熱血青年，我一直認為努力工作，努力提升自己的技能，做出好的項目，就能贏得上司的賞識。

這是應然。

但實際上呢，只埋頭做自己的工作，未必能夠真正得到上司的賞識；有些時候，PPT做得精彩，故事講得好，反而能贏得上司的賞識，得到更多更好的機會。

這是實然。

不公平，對嗎？

未必。

我們必須意識到一個殘酷的現實：

在中國，我們的職業發展，很大程度上取決于直線領導。

你成就上司的職業發展，上司為你提供更多的機會更好的待遇，這是職場明規則，也是目前中國職場的「實然」。

說說我個人的真實體驗：

2008年，我加入500強人力資源公司Randstad，做中國區總經理的助理。

當時的荷蘭CEO 性格超級靠譜，我以為我選對了。

但沒多久，金融危機來襲，荷蘭人回國，原來的總監老喬，升任中國區CEO。于是，我惴惴不安找老喬聊自己的未來。老喬沒著急決定，要先和我合作一段時間。

在幾個月后，50多位亞太高管們齊聚中國，我負責主導了全部接待工作，最后無論是業務規劃，還是市場活動，還是休閑規劃，中國區都讓亞太的各位老板們都非常滿意。

我和老喬都順利通過了考驗。

不久后，他找我談：

公司上層你基本都熟悉了，也了解公司大方向，所以我希望你去一線好好歷練，多向前輩學習。我安排你去市場部。 

之后在市場部，我接觸了大量人力資源領域的知識，也接觸了社交媒體，從公眾號到知乎，才有了今天的我。

我一直很感嘆，遇到老喬這樣慧眼識人的好領導需要運氣。

但回頭來看，為啥老喬愿意幫助我？

因為我盡力做好了我的工作，一定程度上幫助了他，這是發生在我身上的「實然」。

我們很多時候不能選擇領導，但是我們能用我們的方式，影響領導支持領導，從而贏得他們的信任。

當然，不同年齡的職場人，幫助領導的方式是不同的。

今年我 40 歲，經歷過外企和民企；經歷過人力資源、金融和互聯網行業，摸索了一些微小的經驗，希望能幫到不同年齡的職場人。

本文覆蓋三個職場階段，我建議不到30歲的年輕人也讀一讀邁入30歲后與領導的合作之道，可以先收藏，未來重讀可能有更多收獲。

說到底，成為上下級關系，是一種緣分，是一種深度關系，更是一種「命運共同體」（這個詞來源于我另外一位老領導： @朱寧）

不同年齡層次的打工人「向上管理」的方式是不同的。剛畢業應屆生給上司寫萬言書進言，會被當成奇葩；而35歲+打工人只做手頭工作，千方百計避免參與業務決策，反而會被認為是逃避責任。本文4000字+，作為一個擁有15+年人力資源經驗的從業者，我給不同年齡層次打工人提供一些有價值的向上管理經驗，我把職場生涯分成三段：

23-28歲的職場新人階段；

28-35歲的職場中堅階段，以及

35歲的職場老鳥階段

對于剛入職場不久的新人，逃不開執行細節事務。

不管事大事小，做事的完成度也是一種價值體現。

讓老板不擔心，就代表我要把細節規劃好，不要讓他把寶貴時間花在細節上。

比老板多想一步

舉個例子，電影《穿Prada的女王》中，有這么一個情節：

女主安迪作為一個時尚雜志編輯助理，被女魔頭米蘭達出了一道難題——在四小時內拿到未出版的《哈利波特》手稿，給自己兩個雙胞胎孩子旅行時看。

安迪費盡心思終于拿到了手稿，給米蘭達遞上，卻被責備說：一份手稿，怎么夠兩個孩子看？

心思縝密的安迪早就猜出老板所想，回答：

我已經復印了三份手稿，這是給您的備份，剩下兩本已經裝訂好，寄到了孩子們手上了。 

劇情源于生活。

作為一個職場新人，有時候多想一步、多考慮一個細節，就會讓上司對我們刮目相看。

舉個例子，前兩天，我參與了Mercer的老友會——離職員工自己搞的一場活動。

活動準備放PPT的時候，突然發現需要U盤和投屏轉接頭。

但大家都是抽出業余時間來參與活動，主辦方沒有，自然我們都沒有準備。

但我都有，幾位老同事看我像看哆啦A夢一樣，書包里啥都能掏出來……

這是我從做總經理助理時就養成的習慣，老喬經常會在各種活動和峰會上做分享，而我負責準備材料和設備。

比如： 

• 適配器和MacBook轉換插頭（早年活動，酒店里沒有MacBook的插頭）；
• 演講用的翻頁筆；
• 提詞器
• 錄音筆。

會后還需要準備： 

• 可公開的PPT版本
• 演講錄音整理（上傳公司云盤，分享給全體同事）；
• 名片（方便老喬會后社交）

事情瑣碎，但很重要。

從表面上看，我的任務是準備相應的材料和設備；實際上，我的角色是確保老喬專注于演講，不被細節所分心。

最細節的時候，我甚至連老喬在講臺上的走位，都會提建議。

老喬很認可這種多想一步的方式。

到了28歲的時候，我們至少有3年工作經驗了。

沒有新人的帽子來保護我們了，光有細節不夠了，更需要讓上級感受到我們的專業度。

28-35歲的職場人，想要的是工作的自由度，也就是領導的授權。

如果領導事無巨細都要管，職業成長就是一句空話。

但根據我的個人經驗，很多時候領導不授權，不是因為你不靠譜，而是因為溝通的方式出了問題。

而優秀的溝通能力，尤其是向上溝通的能力，是讓領導放心的關鍵。

一、自下而上 - 金字塔原則的匯報方式

職場人和領導打交道的一個典型場景就是匯報工作。

我們在匯報時，往往從自己角度出發，有意想讓領導感受到自己的努力而額外提到不必要的細節。

我遇到過類似的場景，會議上老板安排團隊挨個做匯報，一位同事準備了40多頁PPT，把業務模塊分成了十塊。

他剛剛講到第二部分就被老板摁住了：

我們沒有那么多時間，請直接總結一下業務中哪里做得好，哪里做得不好，應該怎么改？ 

他自然很冤枉，40多頁PPT都是干貨，業務復雜，怎么能簡單粗暴地下結論呢。

但是他不知道，那些讓他糾結無法下結論的細節，領導并不關注。

這個時候的溝通就適用于「金字塔原理」：

以上統下，結論先行：領導首先需要答案，先拋核心觀點 What；領導如果繼續追問……

邏輯遞進：按照邏輯把結論的原因推導出來，Why；

歸類分組：把相同類型的論點和事實歸類分組，更清晰展示給領導 How。

二、自上而下：工作安排反復確認后行動；

另一個典型的工作場景是上司安排工作。

很多人都有這樣的體驗：

接到老板的工作要求后，盡心盡力，加班加點搞定，上司不但不領情，反而批評做得不好。 

咱是不是特別委屈？

的確，作為領導，需要提升傳遞信息的技能。

而作為下屬，咱不一定每次都遇到好領導，我們要確保的是信息不遺漏。

最基礎的一招就是：反復確認。

可以從掌握一個會議小技巧入手：

每次別人說的時候，立即拿筆記下來；

別人說完，你及時確認：「您希望我們做的是ABC三點，對不對？」；

等領導/客戶確認后，再接著郵件敲定：剛剛開會達成三點內容，分別是ABC；

接下來，保持定期更新：A完成了B還在做C還沒開始啟動。讓對方心里有底。

這種方式溝通，會讓領導感覺：你很讓人放心。

不僅如此，這么細致的溝通，也會讓領導和其他同事無從甩鍋——所有東西都是記錄在案的。

35歲以后，職場人的角色往往轉變為某一個團隊的領導，或是領導身邊的核心骨干。

要么你能帶團隊完成目標，要么你是能以一己之力拖著項目前行的專家。

但無論如何，這個年紀的我們要具備求生欲和警惕感。你需要知道你領導關注什么，不用領導開口，你應該時刻想著如何幫助領導實現他的業務目標。

一、關注領導的業績目標

作為一個資深的職場人，如果只盯著自己手里的指標，格局就小了。

定期花時間思考三個問題：

領導在業務上的核心關注點是什么？

領導的業務目標/任務是什么？

我的日常工作如何支持領導完成他的業績？

三國演義的賈詡，就很懂老板的心思。

曹操不希望手下員工，站隊自己的兒子們爭奪權力。

卻來問賈詡關于立嗣問題。這可能是一道送命題，賈詡沒有接招，閉口不答。

老板再問時，他說在想袁紹和劉表，在沒有明確表態的情況下拋出了倆反面案例，成功說服了曹老板。

我也遇到過類似的經驗（劃掉，教訓）。

我英語好，負責對接很多亞太市場部的領導，以及他們在中國的部分業務，有時候他們為了業績好看，會來爭搶中國市場的資源。

我當時年輕，并不知道這些，總想著努力做事就好。

結果不但不討好，還會被老板批評。

但如今回來想想，也能理解直線領導的苦衷和當時我挨過的罵了，其實領導不是批評我能力不行，而是反感我忽略了他的業務需求，而只專注于亞太團隊的需求。

二、幫助領導去影響他的領導

過去我總覺得，把老板安排給我們的工作做好，并管理好領導的預期，就是「向上管理」。

但35歲過后，我逐漸發現其實真正的「向上管理」，是幫助你的領導去影響他的領導。

35歲的我們，應該是團隊的專家，或者骨干，完全有這個能力做到這一點。

但很多時候，我們并沒有站在上司身邊，幫助他一起影響公司內的關鍵決策者——大概率就是領導的領導。

我自己也有類似的遭遇，2018年的時候加入了一個互聯網創業團隊，我的領導在業內很資深，但我們同歲，我一直擔心自己沖得太前面，會讓領導感到危機，所以盡量把露臉的機會讓給別人。

但最終項目因為互聯網寒冬而被迫結束。

我和領導復盤，我坦誠告訴他，我最大的遺憾是：

沒有最大限度地幫助他影響決策者，推進我們的項目進度；

沒有讓投資人感覺到團隊的價值，團隊的成績。

有些時候，業務線被裁撤，被合并，不是因為團隊本身沒有價值，而是沒把價值完全展現在管理層面前。

這一點不僅是團隊領導的責任，也是團隊里35歲以上骨干和專家的責任。

我們拿著相對來說的高薪，甚至期權，沒有從領導的思維出發，讓自己的領導孤身一人在團隊外奮戰，是缺乏風險意識的表現，也是對自己職業前程的不負責。

我們要和我們的領導們站在一起，反復提醒管理層：我們團隊對公司很重要，很有價值。 

職場，是互（交）幫（換）互（利）助（益）的地方。

上司給我們的幫助和禮遇，不是單方面的恩賜。

從他的角度來說，想要在職場上繼續高升，那也是需要自己的下屬給力，做出成績，他才能順理成章的接著高升的。

我們做出成績支持領導，也是為了自己未來的職業發展。領導能夠高升，他接下來也會給我們帶來更多實在的利益，無論是更高薪資，還是更多機會。

這是職場的交易規則。

我們都知道用人唯賢的道理（應然），卻又屢屢發現絕大部分領導用人都是任人唯親（實然）。

在我看來，任人唯親里的「親」應該是「相互信任」。

在一家正常的公司，在工作中支持領導，并不意味著要做領導的舔狗。單方面跪舔也不是穩定的關系。

只有互相成就，并搭建我們和領導之間的互信，才是正經職場上下級關系。

無論是多做一點的細節，還是關注領導的KPI，以及幫助領導去影響他們的領導，說到底，就是一件目標：讓領導感覺「有我們在身邊，他不用擔心?！?/p>

以上，希望對大家有幫助。

本文來自微信公眾號 “瞎說職場”（ID：HRInsight），作者：Sean Ye，36氪經授權發布。