向上管理，對于不同年齡的打工人來說，有所不同。

但相同的一點(diǎn)是：向上管理不是無原則跪舔領(lǐng)導(dǎo)，而是通過自己的能力和價值，和領(lǐng)導(dǎo)打造一個利益共同體。

最近從前輩那里學(xué)來一個概念：應(yīng)然、實(shí)然。 

「應(yīng)然」是社會應(yīng)該是怎么運(yùn)轉(zhuǎn)的；

「實(shí)然」是指社會實(shí)際是怎么運(yùn)轉(zhuǎn)的。

舉個例子，作為一個曾經(jīng)的熱血青年，我一直認(rèn)為努力工作，努力提升自己的技能，做出好的項目，就能贏得上司的賞識。

這是應(yīng)然。

但實(shí)際上呢，只埋頭做自己的工作，未必能夠真正得到上司的賞識；有些時候，PPT做得精彩，故事講得好，反而能贏得上司的賞識，得到更多更好的機(jī)會。

這是實(shí)然。

不公平，對嗎？

未必。

我們必須意識到一個殘酷的現(xiàn)實(shí)：

在中國，我們的職業(yè)發(fā)展，很大程度上取決于直線領(lǐng)導(dǎo)。

你成就上司的職業(yè)發(fā)展，上司為你提供更多的機(jī)會更好的待遇，這是職場明規(guī)則，也是目前中國職場的「實(shí)然」。

說說我個人的真實(shí)體驗：

2008年，我加入500強(qiáng)人力資源公司Randstad，做中國區(qū)總經(jīng)理的助理。

當(dāng)時的荷蘭CEO 性格超級靠譜，我以為我選對了。

但沒多久，金融危機(jī)來襲，荷蘭人回國，原來的總監(jiān)老喬，升任中國區(qū)CEO。于是，我惴惴不安找老喬聊自己的未來。老喬沒著急決定，要先和我合作一段時間。

在幾個月后，50多位亞太高管們齊聚中國，我負(fù)責(zé)主導(dǎo)了全部接待工作，最后無論是業(yè)務(wù)規(guī)劃，還是市場活動，還是休閑規(guī)劃，中國區(qū)都讓亞太的各位老板們都非常滿意。

我和老喬都順利通過了考驗。

不久后，他找我談：

公司上層你基本都熟悉了，也了解公司大方向，所以我希望你去一線好好歷練，多向前輩學(xué)習(xí)。我安排你去市場部。 

之后在市場部，我接觸了大量人力資源領(lǐng)域的知識，也接觸了社交媒體，從公眾號到知乎，才有了今天的我。

我一直很感嘆，遇到老喬這樣慧眼識人的好領(lǐng)導(dǎo)需要運(yùn)氣。

但回頭來看，為啥老喬愿意幫助我？

因為我盡力做好了我的工作，一定程度上幫助了他，這是發(fā)生在我身上的「實(shí)然」。

我們很多時候不能選擇領(lǐng)導(dǎo)，但是我們能用我們的方式，影響領(lǐng)導(dǎo)支持領(lǐng)導(dǎo)，從而贏得他們的信任。

當(dāng)然，不同年齡的職場人，幫助領(lǐng)導(dǎo)的方式是不同的。

今年我 40 歲，經(jīng)歷過外企和民企；經(jīng)歷過人力資源、金融和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，摸索了一些微小的經(jīng)驗，希望能幫到不同年齡的職場人。

本文覆蓋三個職場階段，我建議不到30歲的年輕人也讀一讀邁入30歲后與領(lǐng)導(dǎo)的合作之道，可以先收藏，未來重讀可能有更多收獲。

說到底，成為上下級關(guān)系，是一種緣分，是一種深度關(guān)系，更是一種「命運(yùn)共同體」（這個詞來源于我另外一位老領(lǐng)導(dǎo)： @朱寧）

不同年齡層次的打工人「向上管理」的方式是不同的。剛畢業(yè)應(yīng)屆生給上司寫萬言書進(jìn)言，會被當(dāng)成奇葩；而35歲+打工人只做手頭工作，千方百計避免參與業(yè)務(wù)決策，反而會被認(rèn)為是逃避責(zé)任。本文4000字+，作為一個擁有15+年人力資源經(jīng)驗的從業(yè)者，我給不同年齡層次打工人提供一些有價值的向上管理經(jīng)驗，我把職場生涯分成三段：

23-28歲的職場新人階段；

28-35歲的職場中堅階段，以及

35歲的職場老鳥階段

對于剛?cè)肼殘霾痪玫男氯耍硬婚_執(zhí)行細(xì)節(jié)事務(wù)。

不管事大事小，做事的完成度也是一種價值體現(xiàn)。

讓老板不擔(dān)心，就代表我要把細(xì)節(jié)規(guī)劃好，不要讓他把寶貴時間花在細(xì)節(jié)上。

比老板多想一步

舉個例子，電影《穿Prada的女王》中，有這么一個情節(jié)：

女主安迪作為一個時尚雜志編輯助理，被女魔頭米蘭達(dá)出了一道難題——在四小時內(nèi)拿到未出版的《哈利波特》手稿，給自己兩個雙胞胎孩子旅行時看。

安迪費(fèi)盡心思終于拿到了手稿，給米蘭達(dá)遞上，卻被責(zé)備說：一份手稿，怎么夠兩個孩子看？

心思縝密的安迪早就猜出老板所想，回答：

我已經(jīng)復(fù)印了三份手稿，這是給您的備份，剩下兩本已經(jīng)裝訂好，寄到了孩子們手上了。 

劇情源于生活。

作為一個職場新人，有時候多想一步、多考慮一個細(xì)節(jié)，就會讓上司對我們刮目相看。

舉個例子，前兩天，我參與了Mercer的老友會——離職員工自己搞的一場活動。

活動準(zhǔn)備放PPT的時候，突然發(fā)現(xiàn)需要U盤和投屏轉(zhuǎn)接頭。

但大家都是抽出業(yè)余時間來參與活動，主辦方?jīng)]有，自然我們都沒有準(zhǔn)備。

但我都有，幾位老同事看我像看哆啦A夢一樣，書包里啥都能掏出來……

這是我從做總經(jīng)理助理時就養(yǎng)成的習(xí)慣，老喬經(jīng)常會在各種活動和峰會上做分享，而我負(fù)責(zé)準(zhǔn)備材料和設(shè)備。

比如： 

• 適配器和MacBook轉(zhuǎn)換插頭（早年活動，酒店里沒有MacBook的插頭）；
• 演講用的翻頁筆；
• 提詞器
• 錄音筆。

會后還需要準(zhǔn)備： 

• 可公開的PPT版本
• 演講錄音整理（上傳公司云盤，分享給全體同事）；
• 名片（方便老喬會后社交）

事情瑣碎，但很重要。

從表面上看，我的任務(wù)是準(zhǔn)備相應(yīng)的材料和設(shè)備；實(shí)際上，我的角色是確保老喬專注于演講，不被細(xì)節(jié)所分心。

最細(xì)節(jié)的時候，我甚至連老喬在講臺上的走位，都會提建議。

老喬很認(rèn)可這種多想一步的方式。

到了28歲的時候，我們至少有3年工作經(jīng)驗了。

沒有新人的帽子來保護(hù)我們了，光有細(xì)節(jié)不夠了，更需要讓上級感受到我們的專業(yè)度。

28-35歲的職場人，想要的是工作的自由度，也就是領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)。

如果領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)都要管，職業(yè)成長就是一句空話。

但根據(jù)我的個人經(jīng)驗，很多時候領(lǐng)導(dǎo)不授權(quán)，不是因為你不靠譜，而是因為溝通的方式出了問題。

而優(yōu)秀的溝通能力，尤其是向上溝通的能力，是讓領(lǐng)導(dǎo)放心的關(guān)鍵。

一、自下而上 - 金字塔原則的匯報方式

職場人和領(lǐng)導(dǎo)打交道的一個典型場景就是匯報工作。

我們在匯報時，往往從自己角度出發(fā)，有意想讓領(lǐng)導(dǎo)感受到自己的努力而額外提到不必要的細(xì)節(jié)。

我遇到過類似的場景，會議上老板安排團(tuán)隊挨個做匯報，一位同事準(zhǔn)備了40多頁P(yáng)PT，把業(yè)務(wù)模塊分成了十塊。

他剛剛講到第二部分就被老板摁住了：

我們沒有那么多時間，請直接總結(jié)一下業(yè)務(wù)中哪里做得好，哪里做得不好，應(yīng)該怎么改？ 

他自然很冤枉，40多頁P(yáng)PT都是干貨，業(yè)務(wù)復(fù)雜，怎么能簡單粗暴地下結(jié)論呢。

但是他不知道，那些讓他糾結(jié)無法下結(jié)論的細(xì)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)并不關(guān)注。

這個時候的溝通就適用于「金字塔原理」：

以上統(tǒng)下，結(jié)論先行：領(lǐng)導(dǎo)首先需要答案，先拋核心觀點(diǎn) What；領(lǐng)導(dǎo)如果繼續(xù)追問……

邏輯遞進(jìn)：按照邏輯把結(jié)論的原因推導(dǎo)出來，Why；

歸類分組：把相同類型的論點(diǎn)和事實(shí)歸類分組，更清晰展示給領(lǐng)導(dǎo) How。

二、自上而下：工作安排反復(fù)確認(rèn)后行動；

另一個典型的工作場景是上司安排工作。

很多人都有這樣的體驗：

接到老板的工作要求后，盡心盡力，加班加點(diǎn)搞定，上司不但不領(lǐng)情，反而批評做得不好。 

咱是不是特別委屈？

的確，作為領(lǐng)導(dǎo)，需要提升傳遞信息的技能。

而作為下屬，咱不一定每次都遇到好領(lǐng)導(dǎo)，我們要確保的是信息不遺漏。

最基礎(chǔ)的一招就是：反復(fù)確認(rèn)。

可以從掌握一個會議小技巧入手：

每次別人說的時候，立即拿筆記下來；

別人說完，你及時確認(rèn)：「您希望我們做的是ABC三點(diǎn)，對不對？」；

等領(lǐng)導(dǎo)/客戶確認(rèn)后，再接著郵件敲定：剛剛開會達(dá)成三點(diǎn)內(nèi)容，分別是ABC；

接下來，保持定期更新：A完成了B還在做C還沒開始啟動。讓對方心里有底。

這種方式溝通，會讓領(lǐng)導(dǎo)感覺：你很讓人放心。

不僅如此，這么細(xì)致的溝通，也會讓領(lǐng)導(dǎo)和其他同事無從甩鍋——所有東西都是記錄在案的。

35歲以后，職場人的角色往往轉(zhuǎn)變?yōu)槟骋粋€團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，或是領(lǐng)導(dǎo)身邊的核心骨干。

要么你能帶團(tuán)隊完成目標(biāo)，要么你是能以一己之力拖著項目前行的專家。

但無論如何，這個年紀(jì)的我們要具備求生欲和警惕感。你需要知道你領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么，不用領(lǐng)導(dǎo)開口，你應(yīng)該時刻想著如何幫助領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)他的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

一、關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績目標(biāo)

作為一個資深的職場人，如果只盯著自己手里的指標(biāo)，格局就小了。

定期花時間思考三個問題：

領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)上的核心關(guān)注點(diǎn)是什么？

領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)目標(biāo)/任務(wù)是什么？

我的日常工作如何支持領(lǐng)導(dǎo)完成他的業(yè)績？

三國演義的賈詡，就很懂老板的心思。

曹操不希望手下員工，站隊自己的兒子們爭奪權(quán)力。

卻來問賈詡關(guān)于立嗣問題。這可能是一道送命題，賈詡沒有接招，閉口不答。

老板再問時，他說在想袁紹和劉表，在沒有明確表態(tài)的情況下拋出了倆反面案例，成功說服了曹老板。

我也遇到過類似的經(jīng)驗（劃掉，教訓(xùn)）。

我英語好，負(fù)責(zé)對接很多亞太市場部的領(lǐng)導(dǎo)，以及他們在中國的部分業(yè)務(wù)，有時候他們?yōu)榱藰I(yè)績好看，會來爭搶中國市場的資源。

我當(dāng)時年輕，并不知道這些，總想著努力做事就好。

結(jié)果不但不討好，還會被老板批評。

但如今回來想想，也能理解直線領(lǐng)導(dǎo)的苦衷和當(dāng)時我挨過的罵了，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)不是批評我能力不行，而是反感我忽略了他的業(yè)務(wù)需求，而只專注于亞太團(tuán)隊的需求。

二、幫助領(lǐng)導(dǎo)去影響他的領(lǐng)導(dǎo)

過去我總覺得，把老板安排給我們的工作做好，并管理好領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期，就是「向上管理」。

但35歲過后，我逐漸發(fā)現(xiàn)其實(shí)真正的「向上管理」，是幫助你的領(lǐng)導(dǎo)去影響他的領(lǐng)導(dǎo)。

35歲的我們，應(yīng)該是團(tuán)隊的專家，或者骨干，完全有這個能力做到這一點(diǎn)。

但很多時候，我們并沒有站在上司身邊，幫助他一起影響公司內(nèi)的關(guān)鍵決策者——大概率就是領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)。

我自己也有類似的遭遇，2018年的時候加入了一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，我的領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)內(nèi)很資深，但我們同歲，我一直擔(dān)心自己沖得太前面，會讓領(lǐng)導(dǎo)感到危機(jī)，所以盡量把露臉的機(jī)會讓給別人。

但最終項目因為互聯(lián)網(wǎng)寒冬而被迫結(jié)束。

我和領(lǐng)導(dǎo)復(fù)盤，我坦誠告訴他，我最大的遺憾是：

沒有最大限度地幫助他影響決策者，推進(jìn)我們的項目進(jìn)度；

沒有讓投資人感覺到團(tuán)隊的價值，團(tuán)隊的成績。

有些時候，業(yè)務(wù)線被裁撤，被合并，不是因為團(tuán)隊本身沒有價值，而是沒把價值完全展現(xiàn)在管理層面前。

這一點(diǎn)不僅是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，也是團(tuán)隊里35歲以上骨干和專家的責(zé)任。

我們拿著相對來說的高薪，甚至期權(quán)，沒有從領(lǐng)導(dǎo)的思維出發(fā)，讓自己的領(lǐng)導(dǎo)孤身一人在團(tuán)隊外奮戰(zhàn)，是缺乏風(fēng)險意識的表現(xiàn)，也是對自己職業(yè)前程的不負(fù)責(zé)。

我們要和我們的領(lǐng)導(dǎo)們站在一起，反復(fù)提醒管理層：我們團(tuán)隊對公司很重要，很有價值。 

職場，是互（交）幫（換）互（利）助（益）的地方。

上司給我們的幫助和禮遇，不是單方面的恩賜。

從他的角度來說，想要在職場上繼續(xù)高升，那也是需要自己的下屬給力，做出成績，他才能順理成章的接著高升的。

我們做出成績支持領(lǐng)導(dǎo)，也是為了自己未來的職業(yè)發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)能夠高升，他接下來也會給我們帶來更多實(shí)在的利益，無論是更高薪資，還是更多機(jī)會。

這是職場的交易規(guī)則。

我們都知道用人唯賢的道理（應(yīng)然），卻又屢屢發(fā)現(xiàn)絕大部分領(lǐng)導(dǎo)用人都是任人唯親（實(shí)然）。

在我看來，任人唯親里的「親」應(yīng)該是「相互信任」。

在一家正常的公司，在工作中支持領(lǐng)導(dǎo)，并不意味著要做領(lǐng)導(dǎo)的舔狗。單方面跪舔也不是穩(wěn)定的關(guān)系。

只有互相成就，并搭建我們和領(lǐng)導(dǎo)之間的互信，才是正經(jīng)職場上下級關(guān)系。

無論是多做一點(diǎn)的細(xì)節(jié)，還是關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的KPI，以及幫助領(lǐng)導(dǎo)去影響他們的領(lǐng)導(dǎo)，說到底，就是一件目標(biāo)：讓領(lǐng)導(dǎo)感覺「有我們在身邊，他不用擔(dān)心。」

以上，希望對大家有幫助。

本文來自微信公眾號 “瞎說職場”（ID：HRInsight），作者：Sean Ye，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。