近日，「讓業務用起來」2023觀遠數據敏捷分析實踐巡展圓滿收官。張亮集團技術運營中心-IT總監顧超于巡展上海站帶來《張亮麻辣燙如何通過數據洞察驅動業務增長》精彩主題演講。顧超在分享中講述了張亮麻辣燙與觀遠數據的合作歷程，也分享了張亮集團對于建設數據驅動型組織的實踐探索與思考。關注觀遠數據訂閱號回復【張亮】即可獲取完整分享PPT。

張亮集團旗下品牌張亮麻辣燙創立于2008年，經過十五年戮力耕耘，張亮麻辣燙迅速發展為集直營、加盟、研發、培訓、設計、管理、服務于一體的全球餐飲連鎖品牌，下轄28家分公司，擁有直營店100余家，連鎖店面數量超過5800家，在業內樹立了廣泛知名度及高品質口碑。

2019年開始，張亮麻辣燙正式啟動全球化店面連鎖的戰略布局，先后在日本、美國、澳大利亞、加拿大、新加坡、新西蘭、英國、韓國等10個國家的25個城市建立43家品牌門店，不斷進行品牌升級，為輻射全球餐飲市場打下堅實的基礎。

以下為張亮集團技術運營中心-IT總監顧超的分享節選：

內外驅動張亮集團數字化戰略落地

張亮集團為什么要進行數字化建設？有外部驅動和內部驅動兩個方面的因素。

· 外部驅動：

張亮麻辣燙是2008年成立的，但前期我們內部運營管理信息化和數字化的程度和進展都相對緩慢。我們在參加各個行業展會或者對賽道、競品進行調研時發現，餐飲行業外部營銷信息化應用非常廣泛，從中也發現了我們亟待提升的部分。在行業市場整體蓬勃發展的環境里，我們的數字化升級迫在眉睫。

在這種外部驅動下，我們的數字化升級需要短平快跑，甚至需要彎道超車，且不允許走彎路。我們在2022年選擇跟觀遠數據合作進行數字化建設也是基于這個原因。觀遠數據在餐飲行業數字化實踐上有非常豐富的經驗，團隊也非常敬業。過去一年里我接觸了不下一百個供應商，對觀遠數據的能力非常認可。觀遠團隊會主動催著我來推進項目，而不是要我催著他們。

· 內部驅動：

張亮集團是“雙總部”的模式，不同職能部門分散在哈爾濱和上海總部。像招商、供應鏈、財務、外賣等部門，非常需要數字化，通過數據驅動來優化跨部門溝通協同的能力。

過去我們有雙周會、季度會、半年會、年會等等大小會議，要讓所有部門在會上報告數據，例如董事長在會上問現在門店數量的數據，董事長助理說需要最新的數據，就要找連鎖經營的副總裁，再找連鎖經營督導，再找到店長，一層層上報，整個流程冗長也耗時耗力。這種真實案例顯示的是我們必須通過數字化建設打通業務全鏈路的數據流，提升內部經營管理效率。

行業外部和企業內部共同驅動著張亮麻辣燙的數字化轉型，我們將其提升到了集團戰略高度，規劃從0-1搭建數字化基礎，并和觀遠數據合作，希望通過BI平臺的搭建，以終為始推進信息化的快速建設，加速落地數字化轉型。

為了推動集團數字化戰略，我們在過去一年里做了很多事情，包括組織架構的變革，將我們的供應鏈公司合并到集團體系內，還包括上線了大概10個信息化系統。做這些事情的過程里，BI都是其中一個主要的環節。例如組織架構變革后需要重新匹配賬號，例如上線集團財務系統后要整合數據。觀遠數據幫助我們把2008年之后能拿到的數據全部進行了清洗，清除了信息孤島，將割裂數據串聯，放入BI進行統一管理，讓我們實現了一體化分析。

同時，觀遠數據也幫助我們將人工經驗沉淀為固化的系統規則，讓我們的數據建設進入了系統主導的自動化階段。例如過去我們的客服接到訂單后有一個判斷訂貨是否合理的“訂貨規則”，這個“訂貨規則”會通過25個步驟來驗證訂貨是否合理、哪里不合理，這25個步驟是我們企業長期沉淀的人工經驗。觀遠數據幫助我們將這些經驗根據邏輯規則固化到了BI里，現在我們只要每個月通過BI定期輸出給監管部門，就能知道門店的訂貨是不是根據規則來做的。

隨著數字化基礎設施的建設，我們也很快步入了數據主導的精細化運營階段，并開始進行智能化的探索，打造一些融合AI分析的產品。

從0-1構建以業務為核心的數據分析體系

接下來具體分享下張亮集團的數字化實踐：

第一，BI選型：多個業務系統同步規劃進行。

我們在2021年12月決定要開始用BI，但當時我們的財務系統、電話系統、訂貨系統等等都在同步規劃中，于是BI選型的時間就拖到了2022年3月開始，并最終在當年5月定下了與觀遠數據合作。合作敲定后，我們和觀遠數據一邊做系統規劃一邊接入數據，一步步實施，到10月下旬BI一期內容正式上線，現在雙方已經在探討二期的建設內容。

從2022年才慢慢開始接入10個信息化系統，到接下來還有10個系統的建設計劃，開始數字化建設后，數據對于我們來說越來越重要，我們的BI看板也越來越多。

第二，BI建設歷程：獲得決策層支持，深入挖掘業務需求。

回看我們上線BI的歷程，首先牽頭的是信息部門和財務部門。當時我們新來的CFO說，集團的生意做的很好，每年賺很多的錢，但是背后的一些數據邏輯卻不知道。信息部門和財務部門都想去推進信息化和數字化的建設，但要怎么去跟決策層講這件事呢？我們就開始倒推，我們肯定要做數據建設，我們就需要BI。我們做了一個BI的規劃，這個規劃里部分有數據，部分沒有的數據就用個括號代替。董事長看的時候就會問為什么這些地方沒有數據，我們就說規劃是需要這些數據的，但是因為條件不滿足只能空著。通過這種方式最終讓決策層也堅定了推動BI建設的決心。

有了決策層的支持，業務部門也開始配合。這也有一個過程，我們第一次跟業務部門做BI需求調研時，業務反饋是完全沒有需求，因為他們依然站在原來的角度，認為我這些工作就是用手工表就可以，或者這些數據是沒有的分析不出來，所以提不出需求。但當我們和觀遠數據一起進行第二次業務需求調研時，我們拿著觀遠數據行業標準BI參考跟業務談，談完之后業務就開始知道想要什么，提出了很多需求。包括現在二期建設業務需求梳理，他們自己提出來了200多個需求的改變點，我們也不停地把手工表變成接口表，大幅提高了業務部門的效率。所以業務部門也跟我們反饋說我們找的供應商很專業，因為觀遠BI是真的有幫助到業務降本增效，也對整個業務部門的數字化應用思維帶來了很大轉變。

最后是企業管理，我們現在會給高管很多看板數據，高層能夠通過這些看板及時洞察企業整體經營情況，依據數據表現及時下達決策指令給業務部門，業務也可以在數據指導下及時調整運營策略。

第三，BI深度應用：優先構建業財分析場景，已實現業務自助分析。

我們的數字化建設，確實是跟觀遠數據一起通過一個月的調研、思考、討論，經過N輪會議之后一起做出了一期、二期、三期的完整規劃。而且我很驕傲我們一期規劃的內容完全上線了，驕傲的原因在于這個項目落地僅僅用了三個月，且是在所有業務都是異地辦理的情況下。觀遠團隊在杭州，我們的業務團隊一部分在哈爾濱，一部分在上海，項目實施的過程中還經歷了上海出行不便的兩個月，所以項目落地實際所用的時間甚至還要更短。

一期的項目建設，主要是隨著我們集團財務系統的上線，把財務分析主題的內容全部做出來了，包括財務四大報表、各個公司的損益表等等。同時還基于我們的貿易體系，以及隨著我們供應鏈系統上線，完成了貿易分析主題。過程中我對觀遠數據非常欣賞的一點在于，有一次我們從某ERP里拉出近240張表，要從這些表里抽出自己想要的數據，做技術的人都知道從海量的表里抽數據這種事情非常麻煩。當時我們連續開了一周的會，觀遠數據根據我們的業務指標跟系統供應商一個一個對，幫助我們把這240張表里的業務邏輯抽了出來。其中還涉及到了賬號的改變，包括歷史數據的清洗、舊帳號的清洗、新賬號的清洗，80%的工作量都在這里。

一期還有裝飾分析和加盟分析兩個板塊。加盟分析里包含了線索、成交、招商等各方面的分析，例如線索從哪個渠道來、跟進到什么階段、怎么成交的，以及加盟門店的選址、洽談、商務、裝修、開店、轉店等等，所有的狀態都會在加盟主題中有體現。裝飾分析板塊是因為我們自己有裝飾公司，會對裝飾公司的ROI進行考核，在建的門店、裝修的門店和完成的門店也都會在其中進行分析。今年我們會對裝飾主題進行擴充，將裝飾公司所有的財務數據納入進來，以及它的庫存和銷售數據，針對裝飾板塊做一個財務分析主題。

這兩個板塊其實可以說是我們自己做的。和觀遠數據合作的項目啟動后，我們隨著項目組一起成立了數據分析團隊。團隊成員都是當時剛招進來的非常年輕的同學，有的是大學剛畢業，隨著項目的啟動我們也開始給她們進行培訓，到目前為止已經有同學通過了觀遠中級數據分析師的培訓考核。所以現在裝飾分析和加盟分析都是由這些新同學自己做。這也展現了觀遠BI的易用性，非常好上手。包括對數據管控非常嚴格的財務部門，財務人員現在可以自己用觀遠BI做集團財務報表，做財務分析，對數據權限的管控更加嚴密，數據安全也更有保障。

現在我們已經開啟了二期內容的探討，目前計劃將全國凍品的數據接入BI進行分析，同時也包括門店經營銷售，以及線下堂食、線上美團和餓了么、抖音、線上會員等等數據的展現和分析。此外我們也想通過二期建設將這些數據展示給全國28個分公司，以及所有的加盟商，讓他們無論在什么地方都可以看到想看的數據，洞察門店經營情況、業績發展趨勢。

數字化轉型是一套組合拳

基于過去一年的實踐，我們認為，企業的數字化不僅要依托于信息系統的搭建，還需要能融合組織數字化、人才數字化、管理數字化的綜合進程，打造圍繞系統的組織架構，形成一套組合拳。通過這套組合拳，企業的組織能力、業務流程、技術能力、數據能力都將得到優化與提升。

以業務流程為例，之前有說我們集團有月會和周會的報告機制，甚至各個業務環節也有，但當我們在這些會議上需要數據時，往往會因為一些業務流程上的原因拿不到數據，或者需要經過非常復雜的流程、很長的時間才能拿到。與觀遠數據合作通過BI建設后，我們實現了業務流程數字化，數據不再難以獲取，權限管控也更加明晰，從決策層到業務一線都可以很便捷地看到自己想看的數據，各個業務環節的協同效率也得到了大幅提升。

再以技術能力為例，想要強調的是具備易用性的觀遠BI讓我們得以培養了一大幫可以使用BI的人，業務部門、財務部門得以自主進行數據分析工作，大大減輕了IT部門的負擔。例如以前財務部門給我們提需求，我們要溝通理解需求，再排期去給他做，但現在財務部門的同學自己就可以做掉了。此外，基于BI能真正為他們帶來的效率提升，業務人員也更愿意積極地參與到BI建設中，進一步讓企業的數字化基礎建設能夠真正落地在撬動業務價值的點上。

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