公司最大的內耗，就是養了一批偽高管。

一家企業的成敗，在很大程度上受到高管團隊的影響。

企業用對了高管，經營就成功了一半；而用了偽高管，就有可能導致滅頂之災。

有這么一組數據：在國外，一個企業里，真正杰出的高管只有21%，42%是糟糕的，剩余37%是平庸的。

對于真正的團隊、好團隊來說，遇到真高管，那是如魚得水。但遇到偽高管，那就有力使不出了，甚至會導致團隊崩潰、人才離職。

我們可以想象，一位兢兢業業的中層，他的上級卻是偽高管，那他要么直言上級問題（很可能導致被排擠），要么隨波逐流，要么離職走人。

無論哪一種選擇，對公司來說，都不是好事。

那么，什么是偽高管？

偽高管最喜歡干的事，是什么？

開會。開會。開會。

他們不是正在開會，就是在去開會的路上。

簡單溝通就能解決的一件事，一定要把其他人拉一起，開會。

能用開會解決的，就開會。開會無法解決的，多開幾次會。

開會，當然是一件非常重要的事。有研究指出，高管通常每周會花兩天、三天或更多時間用來開會。

但是，偽高管們的所謂“開會”，通常是即興會議或無結果會議。

比如，你正在埋頭工作，領導突然來一句，“都去會議室，開個小會”。

心血來潮召集一批人去開會，去了才發現，會議內容跟一些人的工作無關。

無結果會議，長篇大論，沒完沒了，全是廢話。1分鐘能講明白的事，繞來繞去起碼要講5分鐘。

看似說了挺多，實際上沒有提出任何有價值的建議或結論。

開會沒問題。最起碼會前要有明確目標吧，會中要有會議記錄吧，結束前要形成結論或行動計劃吧。

全都沒有。共識，沒有達成。解決方案，沒有形成。責任人，時間節點……

會議結束，只留下了一堆觀點。

德魯克說，那些真的懂如何開會的人，會花更多的時間和精力，去準備會議，而不是去開會。

缺乏準備的會議，自然冗長又低效，浪費了員工的時間和精力。

開會的成本，真的很高，它會讓所有人停下正在做的事。

我們喜歡的高效會議，產出能覆蓋甚至大于成本。

但偽高管們的會議，產出低于成本，甚至遠遠小于成本。他們不是為了協調工作或解決問題，是為了存在感。

開會多，就能顯得工作任務多、工作情況復雜，能讓他們看起來很忙，很用心。

舉個例子。你是某家公司的老板，最近招聘了一位XX總監。

這位總監呢，喜歡讓團隊里的人做各種報表、工作總結，無論大小事都要用開會解決，美其名曰把控流程和細節，但又拿不出來實質性的改進建議。

或許他在向你匯報的時候，展現了高超的溝通技巧，深厚的語言功底。但一直拿不出成果，團隊成員被折騰得怨聲載道。

這時候，你會怎么看待他？

立刻辭退，真的。長痛不如短痛，留著他，他會持續掏空你的組織力。

你的想法是，花錢請人，擔當角色，來拎起這攤事，成為你的左膀右臂。

但很遺憾，錢花了，人到了，卻是一位演員，背地里成為了公司的絆腳石。

忙著飆演技，忙著出鏡，忙著給觀眾留印象，哪有功夫研究劇本怎么寫？

而且，有了這樣一位負責人，團隊成員也會被折騰得身心俱疲。

存在感，每個人都喜歡，但其中存在著優先級的問題。

相比基層員工，管理者承擔了更大的責任和權利。一般來說，管理者都比員工焦慮，越高越焦慮。

但是，好的管理者，能夠把高層的焦慮拆解，下放給團隊成員。這樣，我們上下一心，驅動做事，實現目標。

而焦慮的偽高管，往往動作頻繁且幅度很大。

做事，就成了證明自己存在的第一方式。多在公司中折騰，多出動靜，存在感越強。

以這樣的思路，去帶領團隊，去管理組織。組織就會變成一支體力不濟、靠興奮劑撐著的球隊，時而趾高氣揚，時而萎靡不振。

球員滿場跑，配合并不好；教練滿頭包，指令打水漂。團隊，就完了。

多少公司，就這樣被掏空了組織力。

比如，徽商集團。2010年，徽商集團以營收343.8億元成為中國企業500強188位。董事長許家貴提出打造“千億徽商”，力爭到2015年經營規模突破1000億元。

但是，內部問題卻擊沉了這艘巨艦。管理層喜歡喊口號、唱高調、搞粉飾，好大喜功、虛增業績。

他們并沒有從市場實際出發，而是采取行政工作分解的方式，集團總部簡單地將銷售額年均增長20%以上作為業績考核目標。

各子公司為完成任務，有的偏離主業盲目拓展業務，有的編造數字謊報業績，八仙過海，亂象叢生。

而且，各路高管貪腐成風，企業官僚主義、形式主義盛行，報喜不報憂。談起工作都是亮點，對于問題避而不見。

僅僅6年后，這家國企就已經資不抵債。

偽高管，通常都是條件反射式管理，沒有思考，更別說創新。

什么叫條件反射式管理？

簡單來說，一味拿經驗說事，沒有緊密結合當下。

比如，你是某家公司的老板，最近招了一位高管，談起什么事，都是我以前是怎么怎么干的，結果有多么好。動不動拿自己的行業資歷、職業經驗說事。

有經驗當然好，而且沒有項目經驗，也很難直接成為高管。

但不考慮最新的實際情況，只拿經驗說事，那就是經驗主義了。

市場環境變化了多少？行業環境變化了多少？消費趨勢變化了多少？人員能力有多大區別？資源稟賦差別是什么？

經驗主義者，沒有經過深入思考，就著急談過往、做判斷、提建議。

他們會有一些口頭禪。比如，想這么多干嘛，就一個字——干！

乍看起來，這句話挺對。

但我們仔細品味，這句話的潛臺詞是什么？——能動手的事何必動腦呢？

細細一想，一身冷汗。

你需要的高管，是幫你干事的，甚至是補你短板的。

對內，他應當是公司在某個領域的“最佳大腦”和“最高武力值”。對外，他應當是公司在相關領域的“形象代言人”。

只懂得執行的偽高管，就像一名參謀，主動把自己降格為戰士。戰士當然也是不可或缺的，但這不是他應該干的事。

越高級的管理者，越需要學習，越需要更新。

偽高管們，懶得去思考細節，懶得去洞察現狀，懶得去學習管理知識，懶得去更新管理實踐。

在大多數情況下，偽高管依靠曾經做基層、中層管理時，積累的一些胡蘿卜加大棒的經驗，再結合道聽途說的信息、斷章取義的猜測和與世無爭的服從。

說得很好聽——聚焦外部，卓越執行。

實際上，這是用未經加工的機械反應，取代了系統思考后的決策選擇，收獲的無非是一些短期既得利益的快感（有時還不明顯），以證明自己的天賦異稟。

為什么深層次思考不容易做到？

因為那太累了，還得延遲滿足。

系統思考是需要長時間積累的，持續的知識學習、體系梳理、反復論證，是需要大量時間的。而且，還不一定立刻見效。

長期的積累，沒有鮮花和掌聲的伴隨，他們很難耐得住寂寞，堅持下來。

高管，每天都會面對各種決策。偽高管，通常都是“上級動動嘴，下級跑斷腿”。

而好的管理者，懂得節省成本，提高決策質量和成功率。

特別在不確定性的環境中，我們很難去說“某件事一定成功”，最多只能說“大概率可以”。

比如，在幾年前，“大膽試錯”一詞非常流行。但以今天的環境，還能這么說嗎？為什么不能是“小心試對”呢？

小心試對。可以用貝葉斯定理來解決。

簡單來說，就是一件事的成功概率=基礎概率×這件事本身的成功概率。

我還是有點沒說明白？舉個例子吧。

某家公司的廣告部認為，明星代言能提高產品購買率，給上級做了一個方案。

但是，這是一筆很大的開支，不能拍腦袋決定。明星代言真的有效嗎？

帶入貝葉斯公式試試。

查了過去的數據，發現每1000次廣告露出中，顧客下單（A）的次數為80次。所以，P（A）=8%。

這是先驗概率，是我們已知的。

用明星代言，是動作B。那我們算一下P（B/A）。

A是下單，B是明星代言。P（B/A），就是下單總次數中，明星代言占了多少單。

數據顯示，80個訂單中，明星代言的為 20次。P（B/A）=20/80=25%。

接著算P（B）。也就是每1000次的廣告，明星代言占了多少次。

查后發現，200次。P（B）=20%。

調整因子，就是明星代言（B）對顧客下單（A）的影響。P（B/A）/ P（B）=25%/20%=1.25。

帶入完整的貝葉斯公式計算：P（A/B）= P（A）×P（B/A）/P（B） =8%×1.25=10%。

從先驗概率8%，增加到后驗概率10%，看來明星代言確實有效果。

元氣森林創始人唐彬森，就用貝葉斯定理的基礎概率，來解釋自己為什么要做飲料。

1.飲料市場看起來很老土，但基數很大。中國飲料市場規模超過一萬億。

2.對比來看，類似于SaaS市場，看起來很性感，可市場規模僅為百億級別。

3.所以，做飲料啃一小口也很大，做SaaS做老大也很小。（這不代表創業公司不因為某個領域的增長空間而去做。）

貝葉斯定理的用途，實在太廣泛。它的本質，是一種動態的、及時更新的思維方式，用概率來理解我們面對的事物。

先驗概率，就是過去的經驗。調整因子，就是新的信息、數據、證據。

兩者結合，就得到了“修正后的判斷”。它可以幫助我們避開如錨定效應之類的思維陷阱。

所以，別再大膽試錯了，小心試對吧！

偽高管通常心胸狹窄，精致利己。

從不喜歡培養人，害怕教會徒弟、餓死師傅。

能力強的人，他們不喜歡。依附他們的人，他們才喜歡。

他們最關注的，不是目標、成果，是權力。為了維護自己的權威、地位，或明或暗他們會做出許多事情。

一旦某位下屬表現出極高的能力，他們做的第一件事，就是打壓，害怕被取代。

長此以往，能力強的人自然無法容忍公司的平均和愚蠢，只能選擇離職。

在英國歷史學家諾斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一書中，提出：一位不稱職的管理者，有3條出路。

第一條，申請退職，把位子讓給能干的人。

第二條，找一個能干的人，來協助自己。

第三條，任用兩個水平比自己更低的人，來當助手。

對于偽高管來說，第一條路絕不會走，那會喪失自己的待遇、地位和權力。

第二條路也不能走，能干的人很可能會成為自己的對手。別人干好了他的工作，那時候，公司還需要他嗎？

第三條路，就成了看起來最合適的路。兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，沒人能對自己的權力構成威脅。

有了上級的模板，他的兩位助手上行下效，繼續任用比自己水平更低的人。

如此類推下去，組織就逐漸變成了機構臃腫、人浮于事、互相扯皮、效率低下的體系。

這就是組織的帕金森定律，也叫組織麻痹癥。這樣的組織，其成長能力可想而知。

自私，是人性，每個人都很關注自身利益。

但作為管理者，權、責、利是對等的等邊三角形。

只關注“權”和“利”，忽視了“責”，那絕對不是一位合格的管理者。

比如，你從某位高管的嘴中，從來沒有聽過別人的好話，誰誰干得好，誰誰進步快。聽到的全都是問題，某某昨天犯了啥錯，某某今天啥事沒干好。

反而他談起自己的成績和功勞，一二三四五，列出一大堆。

不要猶豫，請立刻讓他離開。一個對同事利益、團隊利益一點不在意的人，還能指望他去維護公司利益嗎？

多少好公司，就這樣被銹蝕了。

那么，就沒有我們需要的“真高管”嗎？

首席組織官對“真高管”的定義和衡量標準，可以參考：那些在所轄領域內，對內可以領導一號位及高管團隊，對外可以代表公司競爭力的人。

也就是說，一個人即使有著某大公司CXO的職務名稱，但達不到這兩條，也可能不是真高管。同時，在小公司里，年紀輕輕在重要崗位的人，也可能是真高管。

這樣的定義有什么好處？

讓高管有了時間、空間的動態性：過去是真高管，現在可能不是了（如果不能代表公司競爭力）；在這個公司是真高管，換到另一個公司可能就不是了。

真高管的核心特點，是職責/角色四合一。什么意思？

用一個公式來說，真高管=操作人員+專業技術人士+管理者+領導者。

在需要的時候，可以親自動手做簡單重復性的事（操作類職責）；

在需要的時候，也要做規劃、設計等專業的事（專業技術類職責）；

不僅要自己干活，還要帶人干活（管理類職責）；

不僅是協調管理，還得探索方向（領導類職責）。

從角色角度，打個比喻來說：

一個真高管，經常要做工兵、狙擊手（操作人員、專業技術人員）；

很多時候又得變成班長（一線管理者：得帶人一起干活）；

也要當連長和指導員（協調目標及行動，發展骨干人才，指導他人帶團隊，做思想工作）；

還要當團長（制定目標和戰術，提升組織能力，參與戰略共謀）。

又操作，又專業技術，又管理，還領導，這樣的要求是不是很高？

要求確實很高。

不過一家公司，無論在創業期、快速成長期，還是二次創業期、變革突圍期，以及要實現產品創新、技術創新、管理創新時，要求本來就很高。

也就是說，這種“四合一”的要求，是由他們要承擔的責任決定的，而不是有誰故意為難他們。

只有真高管，才能做出好公司。

偽高管，欺瞞了老板，累壞了員工，浪費了時機，帶壞了風氣，趕走了好人，拖垮了公司。

多少組織肌體，就這樣被侵蝕，慢慢腐爛變質。

你的公司，有沒有還未發現的癌細胞？

早發現，早診斷，早治療。真的。這事刻不容緩。

在曾經烈火烹油鮮花著錦的商業環境里，一些內部問題可以用外部擴張來解決。而且，全力拼發展速度，我們可能也沒有太多精力來“內觀”。

但現在，到了“做體驗”，塑造健康體魄的時候了。

參考資料

1.《房晟陶：什么是“真高管”？它是一種人才審美和人才標準》，首席組織官；

2.《盡管成不了真高管，但我認得出偽高管呀》，首席組織官；

本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者：少將，36氪經授權發布。