時間過得真快，年初我們共同探討了如何做匯報，轉眼就來到了半年總結的時候。相信在這半年時間，您一定用哲科思維解決了很多問題，也一定又遇到了很多意料之外的新情況。

這篇文章就從當下出發，希望通過探尋本質的思考方式，給您的半年工作總結提供一點助力。

在討論如何做之前，我們首先來思考一個Why問題，就是為什么我要做好半年總結？

與年底匯報不同，在很多企業里，半年總結往往是不與獎金和績效直接掛鉤的，有些企業甚至不會組織大規模總結，只是由部門領導牽頭，HR部門發模板來統一填寫。似乎每年都是例行公事，片湯話寫一大堆。既然如此，那我們為什么要重視。

首先，從職場人的角度來考慮，這件事對自己有價值。這個價值主要體現在個三方面，一是展示工作成績，二是明確責任邊界，三是帶來真正的成長。這個成長體現在哪里？如果我們是團隊領導，總結可以讓團隊更同頻；如果我們是業務骨干，可以檢驗能力是否真的有提升；而最重要的是我們的認知是不是真的有升級。說得更直白一點，半年總結是對于我們思想的一個整頓，是一次靜下來的反思，是讓我們更清晰的理解什么是有效的，什么是無效的。畢竟在這樣一個變化的時代，如果認知不升級，靠運氣賺來的最終都會憑本事輸的一干二凈。

換個角度，從領導視角來思考，他們為什么要了解員工的半年總結。是因為例行公事？評價考核？我相信睿智的領導，真正關注的是對組織發展的價值。什么叫對組織發展有價值？一方面是要獲取真實信息，評估戰略對不對、了解業績好不好，更重要的是看團隊到底強不強。具體來說，就是價值觀是不是同頻、能力是不是過硬、有沒有獨特認知。而價值觀、能力在平時都可以有觀察，只有獨特認知，必須通過“對比、答辯、交換意見”等方式才能判斷。隨著競爭環境日益嚴峻，越來越多的領導者開始認識到，一個干部到底有沒有進步，值不值得提拔，除了忠誠穩定、熟悉業務這些基礎要素，關鍵是要有“超過他人的認知”。如果我們站在領導的角度看（或者您本身就是負責人），是不是也期待團隊有更深刻、更獨到，或者與您更同頻的認知呢？

以上探討了Why的問題，下面來說說What。在我看來，我們真正需要的半年總結，形式并不重要。關鍵是要通過這個過程，“理性回顧半年工作，提煉更有效的認知”，來解決重要問題。

先說什么是“理性回顧半年工作”。陳賡大將有句名言：槍聲一響,再好的應對方案作廢一半。回看這大半年的時間，年初我們制定好的計劃，有多少能夠落地執行？有多少是按照既定的想法實踐？市場變得景氣了嗎？增長變得容易了嗎？同質化競爭緩解了嗎……所以關鍵不是最初的思考有多么準確，而是客觀、公正、真實的給上半年一個評價，這對于及時調整和糾偏至關重要。

再看“提煉更有效的認知”。芒格先生一直致力于研究什么是有效的，什么是無效的。對于有效的認知，你去復制它；對于無效的，就去規避它。半年總結就是基于上半年的理性分析，去提煉自己的認知中到底哪些是有效的，可以繼續堅持；哪些是失效的，應該在下半年全力避免。就目前環境，很多企業都希望降本增效，其實很多成本都是認知偏差所致，很多效益都損耗于認知的內耗。一個團隊能夠盡快調整認知，少走一些彎路，就是最通用的降本增效。

至于“解決重要問題”。其實哲科思維的起點并不以“解決問題”為目標，提升認知、審美、更好的運用人類智慧本身就是意義。但是回到我們的現實工作，一個人認知到底有沒有提升，知與行是否合一，往往還是要用“問題”來衡量。否則就會落入單純的自我反思、高喊口號的狀態，無論是痛哭流涕，還是群情激昂，最終如果落不到關鍵問題上，落實不到具體責任上，反應不到實際行動上，就都沒有真正的意義。

因此“理性回顧半年工作，提煉更有效的認知”，來解決重要問題。三個要素是三位一體，缺一不可的。從這個角度出發來做總結，無論是對我們自己，還是對于企業領導，都更容易產生實效。

接下來我們探討How的問題。回顧上半年的決策，無論是深思熟慮、還是拍腦門決策，其實我們往往都要經過幾個步驟。第一步，我們總會有意無意的去關注自己重視的問題；第二步，我們會提出一個（或多個）假設來指導行動，接下來就是做出行動并產生結果。舉個例子，思考降本增效問題，我們認為用新材料能夠降低成本（假設），于是就去采購新材料，但是這個方式真的能夠增效并不好說，因為采購周期長、質量變化大，反而可能導致交付成本和維保成本增高。

這其中關鍵的環節是“假設”，真實場景下，我們往往很難立刻用一個被科學反復驗證過、非常有效的“第一性原理”來做假設，而是基于經驗或本能快速的做出決策，隱含假設就是過去有效的將來也有效。這樣的做法速度很快，而且只要經驗提煉的夠“本質”，在絕大多數的情況下都適用。但現在的環境變化太快，原來的認知越牢固，副作用可能就越大。因此我們的總結方法論，就是要從更本質的認知出發，探求那個更有效的“本質規律”，防止用不變的舊思維應對新環境。

具體來說，包括聚焦、澄清、還原、反思四個步驟。

第一步 聚焦。就是聚焦關鍵問題，找與關鍵問題相關的工作來反思。

第二步 澄清。就是揭示真實信息，用相關工作客觀數據與預期進行對比。

第三步 還原。就是回顧最初假設，看看自己（團隊）當初到底怎么想的。

第四步 反思。就是認知進化迭代，基于更有效的認知決定下一步干什么。

（一）如何聚焦關鍵問題：找準公司真正重要的事

根據混沌Tob的調查，很多國央企和大型企業特別關注的問題包括高質量發展、世界一流、科技創新、降本增效、數字化轉型、化解重大風險等；而中小型公司、創業公司以及背后的投資機構，則普遍關注增長和上市問題。各類型企業共同關注的是團隊提升問題……所以無論您的工作具體是什么范疇，盡量在前期向這些關鍵問題靠攏。大可不必什么都總結、什么都反思，而是應該首先讓自己所總結的工作上升到這個層面。

（二）如何澄清真實情況：真實數據說話、用多角度評價補充

陳云說：“凡是錯誤的結果都是由行動的錯誤造成的，行動的錯誤是從認識的錯誤來的”。而在一個信息時代，信息上的不真實、不客觀，往往又會導致認知的問題。建議在總結前，盡量抱著一個客觀真實的態度，準確的去收集信息。主要包括但不限于：

•行業：行業宏觀趨勢類數據；整體行業水平；標桿企業數據

•業務：真實的業務數據，數據之間要有明確的問題指向；

•客戶：新老用戶到底如何評價我們的產品/服務？真實的聲音是什么？

•相關：主要供應商、分銷商、渠道怎樣評價（我）我們的產品/服務？

•競品：新老競品如何看待我們（特別是如何看待我們的優勢）？

•案例：具體的項目案例（如公開投標、談判或重要項目）

（三）如何還原初始假設：過去是怎么想的，到底為什么

就是基于真實的數據，找到其中有突出問題、有顯著亮點的數據，回顧對應的策略，并真實的回顧最初策略制定時的場景。如果是“深思熟慮”，就要結合數據差異，看對于產品/用戶/價格/渠道/政策的判斷是否依然有效，是否需要調整；如果是沒想清楚就做出的決定，則要思考當時為什么匆匆忙忙就做這個決定。注意，此環節不是用來追究責任，也不是自我欺騙，而是真實的面對自己的內心。無論結果如何，都不必為自己的過去的判斷沾沾自喜，或者過分懊惱。就是要冷靜誠實的面對自己（團隊），這是最關鍵的一步。

（四）如何實現認知進化：具體落實在行動上，要做好什么

無論前期沉淀的是經驗還是教訓，都要在這個環節沉淀成可以復用的動作。切忌將認知沉淀等同于一堆原則。例如，某團隊經過總結，發現“自驅”是團隊文化中非常重要的組成部分。但真正把新認知融入行動，不是每人都寫一篇關于“自驅”的小論文，也不是逼著團隊每天早來晚走，而是要在招聘時把自驅放在頭號位置；在考核時讓自驅的員工得到更多認可。迭代的東西不能太多，太多就抓不住重點，可以多問問我們自己。從這些新的認知出發，要解決重大問題，下半年如果只做好一件事，會是什么？

案例1源于是一家混沌同學的企業，規模不算大，主要從事消費品生產和銷售。半年期間，主要是領導和業務團隊共同進行業務總結。

第一步：聚焦關鍵問題。在諸多工作中，最該關注的是“老業務如何增長”的問題。因為這項業務所帶來的收入、現金流、利潤、品牌，都是公司的核心。

第二步：澄清真實情況。上半年業績還是增長了10%，但是凈利潤卻下滑了10%，還有很高的應收。原因在于銷售費用過高，大量的增長源于廣告投放，導致增收不增利，用業務負責人的話就是“都在給投放渠道打工”。

第三步：還原初始假設。團隊還是能夠正確的看待問題，業務部門負責人拿到數據后，先是分別1V1了解各位骨干的想法，之后又在半年會上表態：過去太在意增長本身，為了增長目標而重金投放，卻忽視了很多風險。

•認知1：不知不覺中被綁架，不投不行，一投就虧，沒有自己渠道。

•認知2：業務思維粗放，只看重收入增長卻不在乎利潤和現金回款。

•認知3：早就知道該運營用戶，但這個工作太苦了，也沒再招人……

第四步：實現認知進化。基于這些思考，團隊從上到下有了一個共識。就是決不能再將生命線寄托在廣告投放上，而是真正要認真運營用戶帶來增長。但是下半年，到底要做好新用戶還是老用戶呢？最終業務負責人表態，新用戶依托渠道實現增長的現狀還無法改變，應該優先激活老用戶，那么第一步就是踏踏實實的積累流量池。他作為這件事的1號位，向總經理負責。

案例2源于是一家中型的科技服務類企業。總結的團隊是這家公司的綜合事務部（職能包括人力、行政、品牌、辦公室工作等）。

第一步：聚焦關鍵問題。在這個團隊諸多工作中，公司領導一直在調整重心，直到2季度才明確重點問題在于人力資源條線。尤其是要滿足年輕骨干員工對于家人落戶、子女上學等方面的需求，要更精準快速的響應，防止人才流失風險。對應的衡量指標是這些核心員工的滿意度。

第二步：澄清真實情況。上半年，核心員工匿名問卷滿意度95%，遠超過去年的67%。主要原因在于團隊比較好的滿足了業務骨干人員最核心、最剛需的問題，HR們回答問題更加積極主動，態度也更溫和，特別是第一次給員工申請上了戶口指標。這些變化是員工認可的關鍵。

第三步：還原初始假設。盡管“成績”好了，這個團隊還是比較冷靜。因為有些“功勞”并不真正源于能力，而且由此（爭奪資源）引發的一些新矛盾已經涌現。如果團隊認知不改變，今天的95%可能明年變成59%。以戶口為例，本質還是有運氣成分，團隊一直沒有深入吃透政策，認知還停留在表面理解，對于政策的應用不夠深刻。

第四步：實現認知進化。基于這些思考，團隊負責人要求每個HR下半年都要更加主動的研究所在地區、園區的科技政策，每月向她進行一次匯報。對于一些最新政策要及時跟蹤，對于模糊地帶要翻來覆去的確認。最大程度上滿足人才剛需，把人力資源打造成吸引人、留住人的優勢，減少員工內耗，這才是職能部門（人力條線）對公司發展問題最大的支持。

面和線的案例都介紹了，最后結合我自己的總結，來說一下關于“點“的反思。這是最為普遍的場景，即使我們不用負責重大項目，不背負巨大業績，不做半年匯報，也要就一些重要的事情進行總結。

在這方面，成甲老師是一個榜樣。我在支持他講授混沌課程《追求復利人生》的過程中，向他學到了一個很好的方法，叫做“成法口決”。就是就某一個印象深刻的事件，如圖攝像機一樣呈現事實；再回顧自己那時真實的想法；接下來用更有效的思維模型來加義替換，最后做出行動的決定。

以一次“投訴”為例，思考我在團隊管理上的問題。

呈現事實：我的團隊成員優優和一個客戶溝通，對方一再強調要降低復雜度，而優優感受到他們“不專業”，言語中表達了“不敬”（用對方和另一個客戶方做對比），對方領導感受到優優在質疑她的能力，就和她吵了起來。客戶領導提出了投訴，合作也受到影響。

真實想法：反思之后，發現優優沒有本質問題，但是有“想當然”的心態，認為對方應該有合作能力，結果發現對方其實沒經驗時，就有些惱怒。結果忽視了對方的急迫情緒、緊張情緒和強烈的“自尊心”，導致溝通出現了問題。而我自己的授權也有問題，過去以為優優是個經驗豐富“老人”，卻忽略了這類客戶她其實并不熟悉。

思路出口：面向優優，以后再有類似的溝通，我們首先一定要保持平常心，不要有先入為主的假設。而是要先傾聽，表達尊重，確認之后再洽談合作細節，絕對不能“想當然”。溝通時不能進行“對比”，更不能哪壺不開提哪壺。而我自己也要更理性的去授權，對于新事自己還是要多參與一些。

行為決定：我首先向對方領導發微信，解釋團隊當時的想法，也表達了歉意和合作意愿。也征求對方下次溝通的時間。對方也覺得不好意思，說明了下一步的合作想法。我也和優優溝通，告訴她們這是成長中的財富，要堅持原則繼續和這個客戶溝通（后來形成了高于預期的合作）。

了解了以上內容，相信您對于如何總結反思，一定有了更系統的了解。您也可能馬上就要安排一次部門或團隊的總結會。為此，提幾點建議供您參考。

第一是安排充分：做好充分準備，數字準確，盡早同步，節約寶貴時間；

第二是氛圍輕松：盡量讓環境輕松，切勿有壓迫感，可以用小團建開頭；

第三是平等溝通：溝通時對事不對人，用開放問題激發團隊思考；

第四是多說事實：少說我認為，好和壞這樣的主觀語言，多說客觀事實；

第五是敢于認錯：如果確實認知有偏差，建議領導帶頭，敢于說“我錯了”。

第六是聚焦共識：哪怕只總結一件事，也要落實到團隊認知的共識上；

第七是責任到人：共識不必多，但是要落實到行動、落實到人，說到做到；

第八是積極情緒：不要只批評不認可，一定要總結自己做對的事情，就算再困難也要讓團隊保持自信，成功才是成功之母。

本文來自微信公眾號“混沌大學”（ID：hundun-university），作者：混沌學園，36氪經授權發布。原標題：《有效：如何做好半年總結》