在上一篇文章（真相來了｜為業(yè)績犧牲價值觀，到底值不值）中，我們分享了業(yè)績與價值觀背離的三個主要原因：一是短期增長與長期發(fā)展失衡；二是領(lǐng)導(dǎo)者的任性與自我放大；三是基于現(xiàn)實的“習(xí)慣性妥協(xié)”。如果放任不管，必然會導(dǎo)致業(yè)績與價值觀長期背離，繼而引發(fā)企業(yè)經(jīng)營的“精神分裂”，有兩種情況：

第一種情況：“有毒的業(yè)績”。在表面的業(yè)績繁榮之下，存在大量的私下承諾與江湖交易。只要有業(yè)績，在公司可以橫著走，什么規(guī)章制度，都可以繞著業(yè)績高手走，真遇到?jīng)_突，誰業(yè)績高誰有理。這種情況下，很多員工的行為可以置公司流程、制度與文化于不顧，只信奉業(yè)績?yōu)橥酰J(rèn)為企業(yè)文化很虛很扯淡；

第二種情況：“表演的文化”。天天搞企業(yè)文化，墻上的口號無處不在，大會小會必談企業(yè)使命、愿景與核心價值觀，但就是不見業(yè)績增長，開會所占用的時間比正常開展業(yè)務(wù)的時間長，還要準(zhǔn)備各種表格應(yīng)付各種檢查，動不動就拿企業(yè)文化嚇唬人，各種運動讓員工身心疲憊，已經(jīng)忘記了作為企業(yè)要盈利的基本屬性。

問題是，為了短期業(yè)績犧牲企業(yè)文化與價值觀不對，而只強調(diào)企業(yè)文化與價值觀，不能帶來業(yè)績增長也不對。更重要的是，長時間的左右搖擺，不僅會耗費企業(yè)的管理資源，還會加劇員工的分化，最終影響企業(yè)的健康發(fā)展。該如何終結(jié)這種“精神分裂”？本質(zhì)上，還是要讓業(yè)績與價值觀合二為一。怎么辦？

選對人，有兩層含義。

第一層含義，是把好招聘那道關(guān)。一般而言，對候選人業(yè)績與能力的評價，早就有成熟的量化體系。比如，過往的最佳實踐、相關(guān)的項目經(jīng)歷、專業(yè)水平證書、行業(yè)背景調(diào)查等等，都能幫助企業(yè)確認(rèn)候選人的過往業(yè)績和能力水平。但價值觀很難通過有效的工具手段測試出來，即便是目前企業(yè)采用的第三方測評體系，也很難完整評價候選人真實的價值觀。因此，企業(yè)往往采取多輪（人）面試的方式，增加面試關(guān)口，選用更具洞察力的面試官，來解決這個問題。

比如，早期的阿里招聘，馬云都要扮演最后的面試官；小米創(chuàng)始人雷軍在《一往無前》那本書中也多次提到，他很長一段時間最重要的事就是招聘；而全球知名的投資公司黑石集團創(chuàng)始人蘇世民，也曾在訪談中提到，直到現(xiàn)在，他都會拿出很大精力投入到面試中來。說到底，老板（也包括候選人的直接上級、部門主管等）親自出馬來“聞味道”（文化與價值觀），能減少看走眼的概率，還能揭穿很多人的“價值觀面具”。有了這些做準(zhǔn)備，招聘那道關(guān)，就能減少很多隱患。

第二層含義，是選拔和晉級時刻。招聘時是“對的人”，一定能保證入職后就是對的人嗎？未必。先不說招聘面試的水平如何，那些在入職時業(yè)績與價值觀層面被評價為“雙優(yōu)”的人，也并不能保證一直“雙優(yōu)”。原因有很多，比如：自身對新環(huán)境的適應(yīng)能力、面對困難和挑戰(zhàn)時的抉擇、對公司的發(fā)展信心、與直接上級的關(guān)系、自身優(yōu)勢沒能發(fā)揮出來等等。所以，管理者要做好準(zhǔn)備：你面試過的“對的人”，肯定會有一部分在后續(xù)的發(fā)展中“掉隊”。因此，在組織的選拔和晉級時刻，還是需要管理者在業(yè)績和價值觀層面再次進(jìn)行客觀考評，選擇那些持續(xù)“雙優(yōu)”的人進(jìn)入到管理梯隊。從這個層面講，公司任何人才選拔，都不存在所謂的“免檢”，管理者不能隨意“拍腦袋”決定人才的晉級與升遷。好員工是競爭出來的，好人才是實踐出來的，這才能保證業(yè)績與價值觀的合二為一。

誰規(guī)定業(yè)績和價值觀就不能一致？難道它們就必須天然分離嗎？從企業(yè)的屬性看，業(yè)績本就是企業(yè)的生存底線，持續(xù)健康增長的業(yè)績，難道不應(yīng)該成為企業(yè)價值觀的應(yīng)有之意嗎？因此，把業(yè)績寫入價值觀，把業(yè)績表現(xiàn)作為員工價值觀行為評價的一部分，就非常重要。

這就涉及到，什么樣的業(yè)績，才是符合企業(yè)價值觀的業(yè)績。顯然，任何公司都反對”有毒的業(yè)績“，因為這種業(yè)績暗藏了很多雷區(qū)，是通過不正當(dāng)手段獲得的，也可能會提前透支客戶的信任以及企業(yè)的競爭力。我們經(jīng)常說，要經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞，但在業(yè)績層面，很多老板與管理者很難“經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞”，為了能有業(yè)績，就可以縱容或默許某些行為，那種見不得陽光，不符合規(guī)矩的業(yè)績，不僅不會讓企業(yè)得利，還會影響組織健康，這種殺傷力往往讓企業(yè)痛不欲生。

正相反，企業(yè)需要的，其實是合規(guī)的、持續(xù)的、創(chuàng)新的、符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的業(yè)績。這樣的業(yè)績，都要那些特點？比如，客戶滿意度持續(xù)提升、產(chǎn)品或服務(wù)口碑、企業(yè)技術(shù)實力不斷提升、經(jīng)營管理過程合規(guī)、業(yè)務(wù)持續(xù)創(chuàng)新、競爭力不斷提升等等。這才是業(yè)績的“真香定律”。以財富世界500強為例，每年發(fā)布的榜單，幾家歡喜幾家愁，而像沃爾瑪、蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜、IBM、殼牌、西門子、飛利浦、豐田、大眾、華為等常年在榜的企業(yè)，他們無一不在追求健康的業(yè)績增長。‍‍‍‍‍‍‍

說到這，大家也就明白了：追求業(yè)績本就是企業(yè)的天然屬性，業(yè)績也應(yīng)該成為企業(yè)價值觀的應(yīng)有之義。只不過，很多企業(yè)為了短期業(yè)績，選擇犧牲原則和底線，為了“有毒的業(yè)績”，一再妥協(xié)和退讓，這種做法才會讓業(yè)績和價值觀漸行漸遠(yuǎn)，才是業(yè)績與價值觀背離的“萬惡之源”。所以，讓“好業(yè)績”成為企業(yè)的價值觀，就成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。遠(yuǎn)離“有毒的業(yè)績”，堅持“好業(yè)績”，就會讓“良幣驅(qū)逐劣幣”，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的良性增長。

這方面的典范是阿里。在阿里的考核體系中，業(yè)績與價值觀一度為5:5。什么意思？價值觀不一致的，清除；業(yè)績沒達(dá)標(biāo)的（或者有毒的），清除。對于業(yè)績達(dá)標(biāo)但價值觀不一致的清除，大家很容易理解，沒有和公司保持一致。但價值觀達(dá)標(biāo)業(yè)績不達(dá)標(biāo)的也要清除，很多人就會覺得可惜，一般而言，至少要給幾次機會吧。問題是，有啥可惜的？為什么要多給機會？如何避免“心生憐憫”的妥協(xié)？一旦管理者“業(yè)績不行，但價值觀可以，再培養(yǎng)培養(yǎng)”的思維固化，可能會助長一些人的“表演水平”——只需要在態(tài)度上表現(xiàn)出擁護(hù)老板、忠誠公司，關(guān)鍵時刻表演自己和公司保持一致，就能免于淘汰。老板和管理者們，請收起這些一廂情愿的“好心”吧。這樣做，企業(yè)最終留下的，恐怕不是那些能征善戰(zhàn)的將才，而是靠表態(tài)盡忠的庸才，這難道就是企業(yè)想要的文化與價值觀？

長期以來，那些快速增長的企業(yè)，都面臨一個主要矛盾：企業(yè)發(fā)展水平與人才水平不匹配——要么企業(yè)發(fā)展快，公司內(nèi)部人才水平跟不上；要么人才發(fā)展快，公司發(fā)展水平?jīng)]跟上。大家想想看，很多公司的人次流失與裁員淘汰，是不是和這個根本矛盾有關(guān)？所以，老板和管理者要保持敬畏之心，要推進(jìn)公司的進(jìn)化，這也是“發(fā)展就是硬道理”的本質(zhì)所在：如果企業(yè)不發(fā)展，沒有更大的平臺和空間給到優(yōu)秀員工，他們憑什么選擇留下，難道是因為老板很帥嗎？而所謂的公司發(fā)展與進(jìn)化，當(dāng)然就包括企業(yè)文化與價值觀的不斷進(jìn)化。原因很簡單：如果總是停留在過去的光榮歲月，甚至外部環(huán)境與行業(yè)賽道都已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，企業(yè)還沉浸于過去的文化與價值觀，如何與時俱進(jìn)，如何聚天下英才為我所用？

那么，企業(yè)文化與價值觀如何進(jìn)化？一般而言，有三個途徑：第一，回歸公司戰(zhàn)略。在不同的發(fā)展階段，公司所面臨的主要矛盾不同，這就意味著，文化與價值觀需要與發(fā)展階段、主要矛盾相匹配。比如，總拿創(chuàng)業(yè)期的文化與價值觀，來指導(dǎo)成熟期的企業(yè)發(fā)展，一定會出現(xiàn)經(jīng)營管理的錯位和沖突；第二，回歸公司的業(yè)務(wù)屬性。制造型公司與研發(fā)型公司、銷售型公司，其文化與價值觀的側(cè)重點一定不同。另外，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)發(fā)生改變，文化與價值觀要隨之調(diào)整，特別是那些正在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)；第三，回歸公司的成長復(fù)盤。多年來，公司發(fā)生過一些內(nèi)部觀點交鋒和重要事件，從這些實際問題出發(fā)，老板和管理者要不斷總結(jié)和思考，哪些文化與價值觀要長期堅守，必須雷打不動，哪些文化與價值觀可能存在問題，需要更新和完善，實現(xiàn)文化與價值觀的自生長。另外，企業(yè)文化與價值觀的進(jìn)化，一定要走群眾路線，一定要將“雙優(yōu)”員工的意見和建議吸納進(jìn)來，他們代表公司的未來，也是公司先進(jìn)生產(chǎn)力、先進(jìn)文化的代表，將他們的意見吸收進(jìn)來，才能實現(xiàn)企業(yè)文化與價值觀的持續(xù)進(jìn)化。

所以，業(yè)績與價值觀并不沖突，遠(yuǎn)離“精神分裂”，讓業(yè)績和價值觀合二為一，是優(yōu)秀公司持續(xù)進(jìn)化的必經(jīng)之路。您說呢？

本文來自微信公眾號“轉(zhuǎn)型剛剛好”（ID:gangzhuanxing），作者：楊繼剛，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。