在上一篇文章（真相來了｜為業績犧牲價值觀，到底值不值）中，我們分享了業績與價值觀背離的三個主要原因：一是短期增長與長期發展失衡；二是領導者的任性與自我放大；三是基于現實的“習慣性妥協”。如果放任不管，必然會導致業績與價值觀長期背離，繼而引發企業經營的“精神分裂”，有兩種情況：

第一種情況：“有毒的業績”。在表面的業績繁榮之下，存在大量的私下承諾與江湖交易。只要有業績，在公司可以橫著走，什么規章制度，都可以繞著業績高手走，真遇到沖突，誰業績高誰有理。這種情況下，很多員工的行為可以置公司流程、制度與文化于不顧，只信奉業績為王，認為企業文化很虛很扯淡；

第二種情況：“表演的文化”。天天搞企業文化，墻上的口號無處不在，大會小會必談企業使命、愿景與核心價值觀，但就是不見業績增長，開會所占用的時間比正常開展業務的時間長，還要準備各種表格應付各種檢查，動不動就拿企業文化嚇唬人，各種運動讓員工身心疲憊，已經忘記了作為企業要盈利的基本屬性。

問題是，為了短期業績犧牲企業文化與價值觀不對，而只強調企業文化與價值觀，不能帶來業績增長也不對。更重要的是，長時間的左右搖擺，不僅會耗費企業的管理資源，還會加劇員工的分化，最終影響企業的健康發展。該如何終結這種“精神分裂”？本質上，還是要讓業績與價值觀合二為一。怎么辦？

選對人，有兩層含義。

第一層含義，是把好招聘那道關。一般而言，對候選人業績與能力的評價，早就有成熟的量化體系。比如，過往的最佳實踐、相關的項目經歷、專業水平證書、行業背景調查等等，都能幫助企業確認候選人的過往業績和能力水平。但價值觀很難通過有效的工具手段測試出來，即便是目前企業采用的第三方測評體系，也很難完整評價候選人真實的價值觀。因此，企業往往采取多輪（人）面試的方式，增加面試關口，選用更具洞察力的面試官，來解決這個問題。

比如，早期的阿里招聘，馬云都要扮演最后的面試官；小米創始人雷軍在《一往無前》那本書中也多次提到，他很長一段時間最重要的事就是招聘；而全球知名的投資公司黑石集團創始人蘇世民，也曾在訪談中提到，直到現在，他都會拿出很大精力投入到面試中來。說到底，老板（也包括候選人的直接上級、部門主管等）親自出馬來“聞味道”（文化與價值觀），能減少看走眼的概率，還能揭穿很多人的“價值觀面具”。有了這些做準備，招聘那道關，就能減少很多隱患。

第二層含義，是選拔和晉級時刻。招聘時是“對的人”，一定能保證入職后就是對的人嗎？未必。先不說招聘面試的水平如何，那些在入職時業績與價值觀層面被評價為“雙優”的人，也并不能保證一直“雙優”。原因有很多，比如：自身對新環境的適應能力、面對困難和挑戰時的抉擇、對公司的發展信心、與直接上級的關系、自身優勢沒能發揮出來等等。所以，管理者要做好準備：你面試過的“對的人”，肯定會有一部分在后續的發展中“掉隊”。因此，在組織的選拔和晉級時刻，還是需要管理者在業績和價值觀層面再次進行客觀考評，選擇那些持續“雙優”的人進入到管理梯隊。從這個層面講，公司任何人才選拔，都不存在所謂的“免檢”，管理者不能隨意“拍腦袋”決定人才的晉級與升遷。好員工是競爭出來的，好人才是實踐出來的，這才能保證業績與價值觀的合二為一。

誰規定業績和價值觀就不能一致？難道它們就必須天然分離嗎？從企業的屬性看，業績本就是企業的生存底線，持續健康增長的業績，難道不應該成為企業價值觀的應有之意嗎？因此，把業績寫入價值觀，把業績表現作為員工價值觀行為評價的一部分，就非常重要。

這就涉及到，什么樣的業績，才是符合企業價值觀的業績。顯然，任何公司都反對”有毒的業績“，因為這種業績暗藏了很多雷區，是通過不正當手段獲得的，也可能會提前透支客戶的信任以及企業的競爭力。我們經常說，要經得起誘惑，耐得住寂寞，但在業績層面，很多老板與管理者很難“經得起誘惑，耐得住寂寞”，為了能有業績，就可以縱容或默許某些行為，那種見不得陽光，不符合規矩的業績，不僅不會讓企業得利，還會影響組織健康，這種殺傷力往往讓企業痛不欲生。

正相反，企業需要的，其實是合規的、持續的、創新的、符合公司戰略發展要求的業績。這樣的業績，都要那些特點？比如，客戶滿意度持續提升、產品或服務口碑、企業技術實力不斷提升、經營管理過程合規、業務持續創新、競爭力不斷提升等等。這才是業績的“真香定律”。以財富世界500強為例，每年發布的榜單，幾家歡喜幾家愁，而像沃爾瑪、蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜、IBM、殼牌、西門子、飛利浦、豐田、大眾、華為等常年在榜的企業，他們無一不在追求健康的業績增長。‍‍‍‍‍‍‍

說到這，大家也就明白了：追求業績本就是企業的天然屬性，業績也應該成為企業價值觀的應有之義。只不過，很多企業為了短期業績，選擇犧牲原則和底線，為了“有毒的業績”，一再妥協和退讓，這種做法才會讓業績和價值觀漸行漸遠，才是業績與價值觀背離的“萬惡之源”。所以，讓“好業績”成為企業的價值觀，就成為企業的當務之急。遠離“有毒的業績”，堅持“好業績”，就會讓“良幣驅逐劣幣”，進而實現企業的良性增長。

這方面的典范是阿里。在阿里的考核體系中，業績與價值觀一度為5:5。什么意思？價值觀不一致的，清除；業績沒達標的（或者有毒的），清除。對于業績達標但價值觀不一致的清除，大家很容易理解，沒有和公司保持一致。但價值觀達標業績不達標的也要清除，很多人就會覺得可惜，一般而言，至少要給幾次機會吧。問題是，有啥可惜的？為什么要多給機會？如何避免“心生憐憫”的妥協？一旦管理者“業績不行，但價值觀可以，再培養培養”的思維固化，可能會助長一些人的“表演水平”——只需要在態度上表現出擁護老板、忠誠公司，關鍵時刻表演自己和公司保持一致，就能免于淘汰。老板和管理者們，請收起這些一廂情愿的“好心”吧。這樣做，企業最終留下的，恐怕不是那些能征善戰的將才，而是靠表態盡忠的庸才，這難道就是企業想要的文化與價值觀？

長期以來，那些快速增長的企業，都面臨一個主要矛盾：企業發展水平與人才水平不匹配——要么企業發展快，公司內部人才水平跟不上；要么人才發展快，公司發展水平沒跟上。大家想想看，很多公司的人次流失與裁員淘汰，是不是和這個根本矛盾有關？所以，老板和管理者要保持敬畏之心，要推進公司的進化，這也是“發展就是硬道理”的本質所在：如果企業不發展，沒有更大的平臺和空間給到優秀員工，他們憑什么選擇留下，難道是因為老板很帥嗎？而所謂的公司發展與進化，當然就包括企業文化與價值觀的不斷進化。原因很簡單：如果總是停留在過去的光榮歲月，甚至外部環境與行業賽道都已經發生了天翻地覆的變化，企業還沉浸于過去的文化與價值觀，如何與時俱進，如何聚天下英才為我所用？

那么，企業文化與價值觀如何進化？一般而言，有三個途徑：第一，回歸公司戰略。在不同的發展階段，公司所面臨的主要矛盾不同，這就意味著，文化與價值觀需要與發展階段、主要矛盾相匹配。比如，總拿創業期的文化與價值觀，來指導成熟期的企業發展，一定會出現經營管理的錯位和沖突；第二，回歸公司的業務屬性。制造型公司與研發型公司、銷售型公司，其文化與價值觀的側重點一定不同。另外，如果企業的業務形態發生改變，文化與價值觀要隨之調整，特別是那些正在轉型期的企業；第三，回歸公司的成長復盤。多年來，公司發生過一些內部觀點交鋒和重要事件，從這些實際問題出發，老板和管理者要不斷總結和思考，哪些文化與價值觀要長期堅守，必須雷打不動，哪些文化與價值觀可能存在問題，需要更新和完善，實現文化與價值觀的自生長。另外，企業文化與價值觀的進化，一定要走群眾路線，一定要將“雙優”員工的意見和建議吸納進來，他們代表公司的未來，也是公司先進生產力、先進文化的代表，將他們的意見吸收進來，才能實現企業文化與價值觀的持續進化。

所以，業績與價值觀并不沖突，遠離“精神分裂”，讓業績和價值觀合二為一，是優秀公司持續進化的必經之路。您說呢？

本文來自微信公眾號“轉型剛剛好”（ID:gangzhuanxing），作者：楊繼剛，36氪經授權發布。