有些企業會利用內部人才市場委派工作任務，匹配員工與合適的主管。內部人才市場提高了工作滿意度和參與度，降低了人員流動，還能幫助高管從不同角度了解關鍵任務。如此一來簡化了匹配過程，讓員工和管理者對與誰共事以及從事什么工作，有了一定的控制權。但并不是每家公司都為內部人才市場做好了準備。本文提出的建議，能夠幫助公司建立可以實現雙贏的內部人才市場。

內部人才市場可以采取兩種主要形式。一種類似于社交網絡上的招聘公告，像領英那樣，不過僅限于內部應聘者使用。員工瀏覽崗位列表，管理者瀏覽個人資料。如果意向一致，雙方就可以繼續討論下一步行動。另一種是自動形式，個人參與更少。應聘者創建個人資料，瀏覽職位空缺，給有意向的工作任務打分，再利用算法分析個人資料和分數，為員工和公司找到最佳匹配，然后將匹配情況傳達給應聘者和相關主管。

并不是每家公司都為內部人才市場做好了準備。匹配人才和工作機會需要平衡幾個因素：經營目標、靈活性需求、員工偏好，以及現有工作的連續性。公司的各個部門其實都不清楚要如何實現平衡。十多年來，我們的研究團隊與全球合作伙伴在私營、非營利和公共部門中設計、實施并評估了內部人才市場。我們還與谷歌、非營利教育組織Teach For America和軍隊合作開發了其新版的Green Pages （ATAP，2020年推出），并與全球領先的商務和政策學院學生與研究人員分享了我們的發現。

本文描述了內部人才市場的優缺點，并解釋了如何構建和優化內部人才市場。我們將成功案例與最佳實踐聯系起來，并就如何保持員工偏好與公司需求一致提供了建議。

多數公司都可以成功啟用內部人才市場。不過實施效果最好的公司，往往處于員工流動成本高的行業。它們擁有大量合格勞動力，員工多是通才，但很難從公司內部收集意見。這類公司可以從以下四個方面受益。

降低人員流動成本。內部人才市場可以挽留員工，從而節約大量成本。對于才華出眾的員工來說，缺乏成長機會可能會導致其離職。蓋洛普（Gallup）的一項民意調查顯示，48%的美國員工愿意為了獲得更好的技能提升機會而換工作。內部人才市場可以提供新的職業發展途徑，開辟內部流動和橫向轉崗的新方式，讓員工有機會獲得新技能和經驗，并提供了在公司內部成長的機會。

龐大的人才隊伍可以實現人盡其才。美國國防部是全世界最大的雇主之一，管理著134萬現役軍人、約74.3萬平民雇員和約77.3萬預備役人員。在美國國防部內部，陸軍、海軍、空軍、海岸警衛隊，甚至新組建的太空軍Space Force，都在使用內部人才市場。最新系統推出以來，軍隊已成功匹配了5萬多名現役軍官。其中大約一半去向符合自己的第一選擇，約八成人的去向符合自己前10%選擇。（美國政府其他部門也開始使用內部人才市場。2021年美國國務院宣布開展試點計劃。）

不過想從內部人才市場獲益，規模也不必像軍隊一樣龐大。員工少于500人的公司中也有成功案例。而且無論員工數量多少，公司都可以決定內部人才市場的規模：所有員工都可以參與，還是只有少數員工可以？參與的員工和管理人員越多，獲益的群體就越廣。

通才機會更多。和員工專業程度更高的公司相比，傾向于雇傭通才的公司可以更好地利用內部人才市場。原因很簡單：如果沒有專業限制，員工在某種程度上都可以自由流動。他們可以選擇喜歡的任務，不必擔心失敗。每個人（理論上）都可以做他人的工作。但如果一位專家離開，公司就失去了一筆資產。你可以請一名工程師寫博客，也可以說服博主寫代碼，不過他們在各自的專業領域內會更高效。

更好地綜合觀點。員工往往比高管更了解提升團隊效率的要點，也清楚跟哪些同事合作會更順利。高管和員工間存在信息不對等時，收集此類信息至關重要。在谷歌，增加內部流動性也改善了知識的流動。

管理者必須確定相關信息的價值是否能夠抵消內部人才市場的成本。某些因素會增加（或減少）知識轉移的可能性。例如：所處行業是否變化很快？高管能預測幾個季度后的情況嗎？在行業中保持領先是否很關鍵？內部人才市場有助于挖掘員工提供的有關同事和流程的寶貴信息。

以下指導可以幫助你開始構建內部人才市場。

選擇或創建合適的平臺。推出個性化內部人才市場的過程昂貴且耗時，適合擁有大量技術資源所以需要定制平臺的公司。從第三方供應商，如Gloat、Fuel50或Hitch等獲取軟件授權，會更簡單也更迅速。供應商會指導完成安裝，并協助企業整合核心人力資源應用，如身份驗證、人力資本管理和學習系統。多數供應商都已簡化技術。有些公司甚至可以在幾周內就完成市場搭建。與大多數企業軟件供應商一樣，相關供應商會根據員工人數，按月向客戶收取費用。聯合利華（Unilever）、諾華（Novartis）和萬事達卡（Mastercard）都在與第三方內部人才市場供應商合作。

提前在組織內部做好準備。員工可能擔心內部人才市場會提供過多職業選擇。又或者，如果員工沒能成功申請到首選崗位，可能會不清楚接下來怎么做。員工會想知道管理者會如何利用內部人才市場提拔和培養員工，管理者則想知道內部人才市場會如何協調轉崗和招聘人數。

準備啟動內部人才市場時，還應考慮哪些程序可以對新系統進行補充。很多公司在推出內部人才市場的同時，還會提供職業指導項目。培訓師會幫員工創建個人檔案，明確目標，尋求職位空缺，也會幫助管理者制定、優化招聘信息，使其盡可能觸達更多人。

注意企業文化。一些公司可能禁止不事先通知就從另一位管理者的團隊中招人的行為；管理者甚至可能不愿意從其他團隊尋找員工；員工可能會對申請其他機會的同事感到不滿。為了保證內部人才市場的成功，必須避免此類反應。內部流動不能成為禁止談論的秘密話題，需要花些時間和精力制定并溝通解決相關問題的方案。多數公司會利用試運行讓員工做好準備，有些會發布介紹視頻和常見問題文檔，有些則會召集全體員工進行現場問答。

根據我們的經驗，員工對于引入內部人才市場的熱情會高于管理者。員工從中看到了成長機會，而管理者可能會覺得這樣團隊會流失人才。不過優秀的管理者會讓團隊成為員工取得成功的跳板。

利用內部人才市場數據。內部人才市場將成為各方豐富意見的來源，可以揭示員工需求和公司需求之間的差距。員工對最重要的項目更感興趣，還是對職業發展機會更感興趣？員工的選擇可能反映出公司對內部人才市場的介紹效果，你也可以利用收集到的想法，推動員工走上重要崗位。

成功的內部人才市場需要不斷完善。企業需要集中精力制定透明政策，解決共同關心的問題。最終決策應適用于自身的目標、戰略和文化。無論短期或長期，充分考慮后的指導和清晰的溝通計劃，都將有所裨益。

自行匹配的員工和管理者工作會更投入，工作動力也更足，因此人才留存率更高，流動成本更低。此外，員工比高管更了解工作和同事的能力，這意味著他們可以比人力資源部門更好匹配簡歷與人才。

不過允許員工選擇工作也可能存在風險。一些員工可能想找出力最少的機會，有些人會選擇不愛提出挑戰的管理者，有些人會選擇能培養尚不具備技能的工作。這對某個人的職業生涯來說可能是個好機會，但如果不具備相關技能，員工可能就沒法勝任工作。

內部人才市場還可能導致其他方面的不適配，一些員工對自己的能力和資格會過于自信。例如，我們研究的一家公司里，一名員工利用內部人才市場申請了客戶支持工作。不過這項工作要求掌握一門語言，而他并不流利。即便一位員工看起來適合某項工作，實際匹配后，卻可能因為對其他員工選擇產生的連鎖反應，而無法最大限度提高公司的整體業績。內部人才市場也傾向于將人才集中在最優秀的員工和最高效的管理人員組成的少數團隊中，使得公司其他團隊人才匱乏。如果相關問題并不普遍，利大于弊，公司可能仍會愿意做此選擇。

以下技巧有助于防止員工和公司的目標錯位。

給出提示。很多公司會在內部人才市場的用戶界面為員工給出提示。谷歌員工可以自由申請職位，不過一些職位上會標有“推薦”圖標，來表明公司的推薦匹配。此類干預措施可能對員工很有幫助。盡管員工喜歡有選擇，但如果“選擇過多”反而可能會讓人不知所措。可以想象，加上圖標可將100多個潛在項目縮小到方便選擇的10個左右，而且能鼓勵員工多關注可以勝任的工作。

激勵措施。一些公司會提供激勵，鼓勵員工選擇公司亟須填補的職位。激勵可以比較正式，比如提供獎金或假期，也可以比較輕松，比如群發郵件表揚。激勵員工選擇特定崗位可以幫助管理者填補重要的空缺。我們研究的一家公司里，一場大規模公司會議上高管發表了簡單的聲明：公司未來的管理者需要具備核心業務領域的經驗，這一點將在晉升決定中體現。公司向內部人才市場傳達的信息很明確。

行政和人力資源監督。多數公司會允許直接主管批準申請加入團隊的人，但監管人員并不能保證不會出現錯位。管理者的議程與公司的總體目標可能并不一致。

舉例來說，谷歌的高管擔心員工會逃避對任務很關鍵的基礎項目，選擇更有吸引力的高風險高收益工作（因此使用了提示圖標）。這種情況下，高收益團隊的管理者擁有接觸全公司最優秀人才的前所未有的機會。項目成敗決定了管理者的聲譽，因此他們可能會優先考慮團隊目標。如果讓管理者挑選自己的團隊，就有可能囤積優秀人才。

我們做過咨詢的五家公司中，大概四家經歷過類似錯位。表現最佳的員工往往希望與最優秀的團隊合作，但公司可能更希望人才是流動、分散，或集中在專門的項目里。提醒、激勵和高層監督相結合，有助于糾正人才囤積的現象。

內部人才市場可以產生有用的數據，也放松了管理層對員工分配的控制。這個措施能提高參與度和忠誠度，也會導致員工和公司的目標產生沖突。讓員工自行選擇工作相當于直接宣告：公司非常重視員工，所以推出了平臺讓員工自行選擇如何度過在公司的時間。但內部人才市場必須也能對公司的戰略和使命起到推動和補充作用。我們提出的建議，都在于幫助公司建立可以實現雙贏的內部人才市場。

關鍵詞：人才管理

博·考吉爾（Bo Cowgill）喬納森·戴維斯（Jonathan M.V. Davis）B·帕布洛·蒙塔涅斯（B. Pablo Montagnes）帕特里克·佩爾科夫斯基（Patryk Perkowski）貝蒂娜·哈默（Bettina Hammer）| 文

博·考吉爾是哥倫比亞商學院管理學助理教授。喬納森·戴維斯是俄勒岡大學經濟學助理教授。B·帕布洛·蒙塔涅斯是埃默里大學政治學和定量理論與方法副教授。帕特里克·佩爾科夫斯基是葉史瓦大學戰略與創業助理教授。貝蒂娜·哈默是芝加哥大學助理研究員。

夏林 | 譯   牛文靜 | 校   孫燕 | 編輯

本文來自微信公眾號“哈佛商業評論”（ID:hbrchinese），作者：HBRC-Lab，36氪經授權發布。