績效管理是企業(yè)管理當中非常重要的一項工作，同時又往往被認為是比較難的一項工作，要么員工對考核結(jié)果怨聲載道，抱怨不公平不合理，要么就做成了形式主義，成了走過場的雞肋工作，更有甚者把績效考核當成了打擊報復反對者的工具，把公司氛圍搞得烏煙瘴氣。

做不好績效管理的原因

之所以很多企業(yè)的績效管理工作效果不佳，令很多老板和HR頭疼，其主要原因在于：

（一）績效管理是所有管理人員對下屬的一種管理方式，而不僅僅是HR或是少數(shù)幾個管理者的工作，所以其覆蓋面廣，考驗的是所有管理者乃至員工對績效管理的認知和執(zhí)行能力；

（二）績效管理是一項持續(xù)性的工作，不像薪酬設計等工作是階段性的，完整的績效管理工作是貫穿于整個工作周期，每個季度或者每個月都要進行一次績效評估，所以對管理人員的要求也是持續(xù)性的；

（三）績效考核的結(jié)果直接關(guān)系到員工的切身利益，所以員工對考核結(jié)果比較敏感，容易從自身利益出發(fā)挑戰(zhàn)公司績效管理制度制定和執(zhí)行的公平性；

（四）績效管理是一項系統(tǒng)性工作，如果思維還是僅停留在該選用哪種績效管理工具這一層面，而不是系統(tǒng)性的思考問題，恐怕哪種工具都起不到應有的效果。這也是接下來本文要重點講述的內(nèi)容。

所以，績效管理是一把雙刃劍，用好了可以極大地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，有效支撐公司目標的實現(xiàn)，用不好則會嚴重打擊員工積極性，破壞公司氛圍，增加公司內(nèi)耗。

績效管理之外的功夫
績效管理并不是一項孤立的工作，它是需要與很多其它工作相互支撐、相互作用來共同實現(xiàn)管理效果的，所以，很多時候績效管理的難并不是難在績效管理本身，而是難在其它方面沒有做足功課，也就是我們所講的績效管理之外的功夫，接下來我們就來具體講講這績效管理之外的功夫主要包括哪些。

（一）企業(yè)文化向善：文化指引著人們的行為，績效管理的有效執(zhí)行同樣需要正向的企業(yè)文化作指引，需要所有員工對績效管理有一個正確的認知，如果企業(yè)內(nèi)斗嚴重，勾心斗角文化突出，那績效管理就很容易演變成戰(zhàn)斗工具，用來攻擊異己。解決這一問題的措施之一，是盡量減少主觀打分項，用數(shù)據(jù)和事實說話，打分有依有據(jù)，當然，最根本的還是要塑造正向的企業(yè)文化。

（二）目標計劃清晰：我們該考核下屬哪些指標，每個指標的目標值該定多少，每項重點工作該如何對過程進行考核，這些都需要我們有明確清晰的目標計劃作為支撐，如果我們都不知道自己的目標是啥，那績效管理便無從談起。而目標的設定又需要完成其它兩項前置性工作，即戰(zhàn)略管理和財務預算管理，同時，目標又需要從空間上逐層分解至各員工，從時間上逐層分解至每個季度、每個月，甚至每周每天。

（三）職能職責清晰：前面講到目標需要分解至各個員工，而實施這項工作的前提是各部門與崗位的職能職責要清晰，只有職能職責清晰了，才能把各項目標、指標對應地分解至承接人，否則容易出現(xiàn)職責交叉、缺失現(xiàn)象，導致相互扯皮，無人對未實現(xiàn)的目標負責。

（四）工作標準明確：除了職能職責要清晰外，還需要對每項工作的標準進行定義，也就是說明該項工作做到什么程度，達到什么樣的標準就意味著這項工作做到位了。明確工作標準的目的是進而明確考核標準以及設計評分標準，為了降低評分的主觀性，工作標準能量化的要盡量量化，確實無法量化的要盡量細化、標準化、可視化，做到工作可衡量。

（五）工作流程梳理：工作流程是一項工作從發(fā)起到結(jié)束全鏈條工作的順序排列，需要明確每一步的工作內(nèi)容、責任崗位（人）、工作標準、輸出文檔等，只有明確了以上內(nèi)容，下游崗位才能夠?qū)ι嫌喂ぷ鞯呢熑稳颂岢雒鞔_的考核要求。

（六）配套制度完善：績效考核的結(jié)果可以應用于多項工作，比如薪酬核算（績效工資、獎金、分紅等）、晉降級管理、培訓計劃的制定等，只有相關(guān)的制度得以完善，才能夠與績效管理工作有效銜接，實現(xiàn)對員工的激勵與推動作用。

另外，績效管理是一項靈活的工作，不能指望一張表吃遍天，分工的調(diào)整、目標的調(diào)整、員工短板的變化，都需要在考核時做出靈活應對。同時，針對不同性格和不同成熟度的員工，績效溝通與輔導的方式也應該有所不同，做到權(quán)變管理。或許，正是因為其靈活變通的要求又增加了這項工作的難度，因為這對管理人員的綜合能力提出了更高的要求。

總之，做好績效管理工作需要我們有全面的系統(tǒng)思維，既要關(guān)注績效本身的工具方法，更要關(guān)注績效之外的系統(tǒng)建設，如果我們還是僅僅糾結(jié)于是該用KPI還是OKR還是360，把自己陷入到一堆概念中去，恐怕永遠也解決不了真正的問題。

Tita ，打造現(xiàn)代 OKR 目標與持續(xù)績效管理一體化平臺，從企業(yè)戰(zhàn)略目標解碼，到過程推進，促進橫向協(xié)同，結(jié)合 360 評估和一對一面談，最終與績效考核一體化落地，幫助企業(yè)完成目標和績效管理一體化戰(zhàn)略落地。