紛享銷客再獲融資 7500 萬美元，這一事件背后反映出當前的融資環境既有挑戰也有機遇。在 SaaS 行業，悲觀情緒并不理性，具有真正價值的公司仍能獲得資本青睞。

《SaaS創業路線圖2.0》作者吳昊對話紛享銷客創始人&CEO羅旭，圍繞行業關心話題展開了深度交流：

• 實現長期業績增長需要怎樣的戰略？

• 紛享銷客在營銷創新方面有何獨特思考？

• 如何實現盈利及精細化經營？

• 對于高客單價產品，企業組織力如何提升？

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這些問題涵蓋了 SaaS 廠商的多個方面，融資環境、戰略規劃、市場定位，盈利模式、營銷創新和組織力建設等，下文為速記整理，略有修訂：

1、紛享銷客再獲融資7500萬美元，如何看待當下的融資環境？

對于紛享銷客來說，融資并非企業發展的目標，而是實現商業目標的手段。

在SaaS行業，盡管過去曾經歷波動，但當前的悲觀情緒并不理性，反而為具有真正價值的公司提供了價值洼地。

以前，資本去搶一個風口，好像怕錯失一個機會，現在的投資風格更偏向于防守性投資和長期性投資。

羅旭說，數字化是不是趨勢，是；企業需不需要用數字化工具，需要，在中國特定環境下，外資軟件廠商陸續退出，本土軟件廠商的機會就一定存在。

投資人看中的，不是概念，而是你是否已經跑出了商業模型和技術模型。

在SaaS行業，技術和產品越來越趨于成熟，用戶的需求越來越顯性，供給的關系越來越匹配，供給方越來越少，頭部SaaS廠商已經或正在實現商業模型的正向循環，這為投資者提供了良好的投資機會。

2、實現長期的業績增長，需要戰略上的思考。什么樣的戰略能給公司帶來長期護城河，并實現超過行業平均水平的利潤？

這是綜合性問題，構建一個能夠為公司帶來長期護城河并超越行業平均利潤的戰略，關鍵在于精準的市場定位與獨特的核心價值創造。

1. 首先要制定明確的市場戰略

在SaaS行業這個廣闊的市場中，每個公司都應擁有清晰而獨特的定位。避免“既要又要還要”的模糊策略，因為全面覆蓋往往難以構建核心競爭力和獨特價值。

以紛享銷客為例，做中大客戶還是中小客戶，我們專注于服務中大客戶 ，ToB 還是ToC，我們深入做ToB市場，并進一步細分為制造、快消、高服三大核心行業。在這些行業內，我們再次細化，如針對快消行業中的食品飲料領域，以及智能制造領域的IVD等，確保我們的市場定位既精準又具深度。

錯誤的客戶選擇往往帶來連鎖反應：產品不夠，實施來湊，實施不給力，產研鋪上去補位，最后全公司被一個錯誤的客戶選擇，商業效率大打折扣。我們必須學會在紛繁復雜的市場中保持克制與理性，“弱水三千，只取一瓢飲”。

2. 打磨產品與市場契合度（PMF）

在精準校準市場定位與客戶定位之后，產品PMF才能真正跑通。很多企業之所以陷入無休止的產品迭代、反復驗證產品PMF的死循環之中，就是因為沒有找準目標市場和客戶群體，產品迭代不能有的放矢，被機會型客戶帶偏。

如果產品PMF永遠都是一個動態狀態，那公司就很難階段性的去打磨你的商業模型，穩定的PMF是提升產品競爭力的基石。

3. 創造獨特價值與品牌心智

我們做任何產品，都是面對未來去做的，而不是看到友商做出一款好產品，就去卷，比競品更便宜，就比競品有優勢，其實不是這么回事。

產品側做出獨特價值，客戶側做出極強的價值辨識，在品牌側才能形成用戶心智，進而獲得市場定價權。

中國 SaaS 企業普遍沒有清晰的市場定位，客戶定位，以及與之相匹配的產品策略，這樣就不會形成核心價值，也就產生不了可以掌握自身命運的定價策略，最后陷入行業苦戰之中。

一旦得不到良好的商業回報，企業就很難有能力去改善自身的銷售能力、管理能力、服務能力，用戶側也很難有滿意的服務體驗。

3、很多 SaaS 企業會糾結，聚焦更細的市場，但這個細分市場如果不夠大怎么辦？

在歐洲，這樣的考量或許有其合理性，但在中國，這往往被視為一個偽命題

因為中國中東部任何一個省份的經濟體量，都足以與歐洲某些國家相媲美，這意味著中國市場本身就是一個龐大且完整的體系，其中蘊藏著無數細分市場的巨大潛力。

“小切口大市場”是中國市場的獨特優勢

當企業精準切入某一細分市場，當將這一細分市場切的足夠深的時候，再往左右兩側一撕開，就會發現該市場的廣度和深度遠超預期。通過精準定位和深耕細作，企業可以擴展其業務范圍，實現規模化發展。

以營銷領域為例，在營銷全球范圍內都遵循著一定的共性理論和理念，但同時也必須面對各行業獨特的非標性和行業特性。就單拿以醫藥行業為例，營銷模式就明顯區別于其他行業。傳統的“以藥養醫”模式、醫藥代表的深入滲透，以及醫生群體偏好的“專家學術”交流方式，共同構成了醫藥行業獨特的營銷生態。

而且，每一個企業在所處的不同發展階段，其營銷需求也是千差萬別，這為SaaS企業在細分行業市場提供了廣闊的生存空間與發展機遇。所以，擔心細分市場小，其實是偽命題。

4、如何真正能實現盈利，在精細化經營上面有些什么辦法呢？

根據紛享銷客的經驗，基本指標有兩個：

一是NDR（續費率）：客戶留存與產品服務的試金石

NDR作為評估公司健康度的重要指標，直接反映了產品價值、客戶服務能力及市場策略的有效性。它就像是一個水桶的密封性測試，決定了公司能否有效防止“漏水”——即客戶流失。

產品不行，專業化水平不夠，服務再好，客戶成功再怎么努力，NDR也不會高；產品可以，服務水平，客戶策略不對，NDR也高不了。

一個健康的NDR應與國際及國內同行業優秀公司對標，若未達標，企業就需要深刻反思你的產品、客戶戰略及服務體系是否存在問題。

自2019年起，我們將“續費率”作為公司第一權重指標，以此反向優化產品、銷售、實施及服務的全流程。這一戰略轉變旨在構建以客戶為中心的價值創造體系，確保每一環節都緊密圍繞提升客戶滿意度展開。

• 在產品層面，強調“以客戶為中心的價值生產”，力求為客戶提供超越期望的價值體驗。

• 在銷售環節，倡導“做正確的客戶，正確地做客戶”。這意味著銷售團隊不僅要追求數量的增長，更要注重客戶質量的篩選。

• 在實施與服務階段，堅持高標準、嚴要求。一次成功的項目實施與持續優質的服務體驗是客戶續費的重要因素。

二是NGR（凈利潤增長率）：效率與盈利增長的雙重考驗

如果你的水線不往上爬，沒有水進來，那你這個商業 SaaS 的商業模式邏輯就不對，因為SaaS 的核心利潤來自于續費。

在SaaS的商業模式要成立，有兩個條件：一水桶必須保持密封不漏水（即用戶留存率高），二其水位（訂閱收入）需逐年上升（凈利潤增長率要為正），如果沒水進來，水位不漲， SaaS 商業模式的邏輯就不成立，這是因為SaaS企業的主要利潤來源于持續的訂閱續費。

理想情況下，企業允許ARR（年度經常性收入）與CAC（客戶獲取成本）之比接近或等于1，意味著當年的訂閱收入能夠基本覆蓋獲客成本，實現當年獲客成本的中和。

如果NGR每年保持10%的增長，NDR是100%，企業的虧損就一定會收窄（除非研發成本瘋狂擴充）。

綜上來說，

• NDR 審視的是你的產品，服務能力、專業化水平；

• NGR 審視的是你的效率，如果效率不達標的，獲客成本巨大無比，ARR/CAC<1 ，不太可能實現 NGR 的合理增長,因為企業在流血獲得客戶收入，會洞穿企業現金流的護城河。

tips：預算分離——清晰界定經營預算與戰略，優化企業效率與ROI評估

很多企業有一個財務誤區，即把戰略預算和經營預算混合在一起，導致你不能清晰的看到自己的效率模型，也就很難分清今天的投入產出 ROI 究竟是不是合理和理性客觀的。

精細化做的好的公司，都是要做預算分離：將經營預算與戰略預算明確分開。比如，紛享在AI研發上的投入就是戰略預算，單獨列支，避免干擾經營效率評估。

tips：盈利是組織的副產品，組織成長，盈利才起得來。

個體很重要，但是個體也不重要。企業的長遠發展不能依賴于個別英雄人物的光芒四射，而應建立在堅實的文化、制度與流程體系之上。很多企業是有天花板的，可能 100 人是一個天花板，可能 1000 人是個天花板，華為干到了 18 萬人好像還沒有天花板，其實就是組織力的支撐。

組織力不行，NDR，NGR也無從談起，組織力上去了，你才能擺脫“有心無力”的疲軟感。

5、紛享銷客在營銷創新的背后有什么樣的獨特思考？

在ToB市場中，復雜產品、復雜銷售、復雜服務和復雜組織的特點，要求企業必須擁有一支高度專業化的團隊來應對這些挑戰。因此，紛享銷客提出了“先專業化，再規模化，最后網絡化”的戰略路徑。

1. 行業化

專業化的實現是這一路徑的基石。但怎么樣才能專業化？

系統培訓無疑是專業化的起點，它提供了基礎的知識框架和技能指導，我們稱之為“術”。然而，真正的專業化，還需要在“術”的基礎上，向“道”的層面邁進，即行業化。

行業化是專業化的最佳路徑。

走行業化路線，一定會牽引你的產品、你的市場、你的銷售、你的服務，按行業進行聚集。

在產品研發上，更加貼近市場需求，提升產品與市場的匹配度；

在市場營銷上，則能以更強的穿透力直擊目標客戶群體，實現精準營銷。

在專業水平上，長期聚焦于某一行業的銷售團隊和服務人員，通過不斷的實踐與學習，逐漸成長為該領域的專家，其專業水平和服務質量自然水漲船高。

在組織結構上，為適應行業化戰略的需求，企業的組織結構也需相應調整。從傳統的直線型組織轉變為矩陣型組織，按照行業劃分組織，按照區域劃分組織，這樣，你就可以既保留了區域維度的靈活應對能力，又強化了行業維度的深耕細作。

2. 規模化

在SaaS行業，規模化是企業追求長遠發展的必由之路。然而，傳統的規模化模式往往伴隨著高昂的成本和組織管理的挑戰，容易使企業陷入“人增效減”的困境。

規模化將更多地依賴于生態型組織的構建

我們堅信，未來SaaS的規模化將更多地依賴于生態型組織的構建。生態型組織以其良好的協作與分工機制，能夠有效整合社會資源，實現資源共享與優勢互補。

作為廠商，紛享銷客也提出，將半條命交給合作伙伴，共同構建一個充滿活力的生態系統。從原廠型廠商轉型成為變成生態型廠商。

• 紛享銷客規模化實踐：直營渠道一體化

在規模化的實施過程中，我們采取了一種獨特的策略——“直營渠道一體化”。

這一策略的前提或者核心在于，首先你要有一支成熟的直銷團隊，有成熟的直銷方體系，這樣你才能給代理商推背感，推著合作伙伴在正確的路上往前走。

合作伙伴往往缺乏專業的營銷、管理和組織能力。因此，在給予產品分潤政策的同時，直營團隊扮演著區域中臺的角色，更加注重為合作伙伴提供市場拓展、商機挖掘、服務支持及團隊培訓等多方面的賦能。

目前，紛享銷客在每個直營城市都發展代理商，形成直營與渠道的緊密協作關系。這種模式下，直營團隊與代理商不再是競爭關系，而是共同服務于市場的協作伙伴。

3. 網絡化

未來的商業圖景絕非孤立銷售部門的單打獨斗，而是企業內部與外部商業伙伴之間緊密交織、高效協同的交易網絡、價值網絡、服務網絡與通訊網絡的綜合體，這也是產業互聯網的本質。

傳統的CRM系統往往局限于銷售部門內部，作為單一的工具存在，其功能聚焦于對銷售的管控與管理。

在產業互聯網的大背景下，我們認為CRM的價值遠不止于此。它應當是驅動上下游生態伙伴間無縫對接、高效交易的關鍵力量。因此，紛享銷客將自身定位為“連接型CRM”。

以某乳業企業為例，該企業希望實現對下游數千家經銷商、分銷商的精細化管理。但傳統的郵件、微信群等溝通方式顯然無法滿足其需求。通過引入紛享銷客連接型CRM，該企業下游伙伴能夠直接通過系統訪問實時數據，如庫存情況、產品報價等，極大地提高了信息傳遞的效率和準確性。這種基于系統的溝通模式，降低了溝通成本，也增強了企業與下游伙伴之間的信任與合作。

在網絡化的落地實踐中，首先，我們聚焦于上游客戶的深度數字化改造。只有當上游客戶的數字化程度足夠成熟且清晰、客戶業務與CRM的耦合足夠強，紛享銷客將來與其下游經銷商的延伸與連接才能更加順暢有效，這樣才能真正形成“1+N”（1個廠商+N個經銷商）的強大網絡效應。

這種網絡化模式，一是顯著提升紛享銷客的營銷效率，二是極大地增強用戶粘性，為紛享構建起難以復制的競爭優勢。

6、對于高客單價產品，對企業的組織力提出新的要求？怎么能夠讓大家不掉隊？

從中小企業邁向中大型企業的跨越，就像從單一兵種的作戰模式轉變為多兵種協同的現代戰爭，對企業的組織與管理提出了全新的要求。

1. 重塑組織架構：邁向矩陣型組織

這個時候，企業要做的是重塑組織架構，打破傳統的直線型或垂直型組織結構，構建以流程為驅動的矩陣型組織。

在矩陣型組織中，客戶被視為單個項目來管理，實現跨部門、跨職能的緊密合作。

2. 客戶分類分級管理：資源精準調配

從發現客戶到接觸客戶再到最終成交客戶，每個項目的生命周期都很長，這就涉及到客戶分類分級的管理，企業需要將客戶劃分為不同的等級，并據此制定差異化的服務策略與資源配置方案。

3. 構建流程驅動：支撐業務經營

資源怎么調度？客戶沒分級分類之前，是被你熟悉的銷售，根據銷售的個人偏好或經驗進行調動。現在，資源要跟著客戶等級走的，被流程調動。建立“以客戶為中心”，“以客戶分級為基礎”的驅動流程，來實現資源的全局調動和有效使用。

華為，在全球超過100個國家開展業務，其成功的核心在于對全球資源的精準調配與高效整合，而這一切的背后，是強大的流程驅動的IT系統作為堅實支撐。靠流程驅動，把流程固化在IT上。通過流程驅動，企業能夠追求全局最優解，而非局限于個體或局部的短期利益。

4. 核心價值觀引領組織力建設

價值觀就是組織力的體現。企業的核心價值觀應成為全體員工共同遵循的行為準則與價值導向。

經過這么多年，紛享銷客的核心價值觀也做過兩次升級。現在核心兩條，一是“以客戶成功定義成功”，二是“用成長驅動增長”

“用成長驅動增長”，是對我們增長模式的洞察與定位。我們不是追求資源型增長，也不是機會型增長。我們更多的是把自己定義為成一個向內看的組織，成長型增長。通過對人、對組織、對文化、對流程體系的打磨，不斷練內功來獲得對市場的掌控能力。

資本退潮也好，經濟下行也好，就是在一個時間周期里非常正常的事情。回歸商業本質、營銷本質、組織本質，心靜下來，在正確的路上，然后慢慢往前走，你會發現身邊跟你競爭的人都掉隊了，不是要你跑多快，而是只需要你不要停下來，就一定會走到天亮的時候。

ToB 這個行業就是日拱一卒，也不要迷信憋什么大招，沒大招。