在構(gòu)思這篇文章的時(shí)候，我腦海中第一個出現(xiàn)的就是下面這段彼得·德魯克對管理者的“靈魂拷問”：

他們忙，忙對地方了嗎？我們先要確定他們忙的是不是正確的事，他們是不是在用正確的方法做錯誤的事情，一個好的管理者，是不會忙成這樣的！

——彼得·德魯克

上述這段話所表達(dá)的意思就是：如果團(tuán)隊(duì)每天所忙的事情跟企業(yè)目標(biāo)無關(guān)，那就是在瞎忙，所做的事情是無效的，管理者的主要工作是要確保團(tuán)隊(duì)的有效性。

“有效性”這個概念可能平時(shí)大家聽的不多，特別容易跟“效率”混同，但實(shí)際上他們之間是有重要的區(qū)別的。

在德魯克的著作《卓有成效的管理者》一書中，對“有效性”（effectiveness）和“效率”（efficiency）有很簡單易懂的解釋，前者指的是“做好該做的事情”（to get the right things done）的能力，后者指的是“把事情做對”（to do things right）的能力。德魯克認(rèn)為，對“體力工作者”而言，更應(yīng)該重視效率，但對于“知識工作者”而言，有效性更重要。

“體力工作者”，往往指直接生產(chǎn)有形產(chǎn)品的人員，比如產(chǎn)線工人、操作員等，他們只需按照明確的指令和標(biāo)準(zhǔn)化流程完成重復(fù)作業(yè)即可，他們的知識、創(chuàng)意、信息、決策并不重要，他們的產(chǎn)出——一件衣服、一臺機(jī)器、一次服務(wù)——可以被非常直接和客觀地衡量，只需提高他們做事情的效率即可。

“知識工作者”，與“體力工作者”相反，他們往往并不直接生產(chǎn)有形產(chǎn)品，比如管理者、科學(xué)家、工程師、銷售經(jīng)理、顧問、律師、會計(jì)師、醫(yī)生等，他們的工作也不是按照明確的指令和標(biāo)準(zhǔn)化的流程完成重復(fù)作業(yè)，他們的生產(chǎn)的是知識、創(chuàng)意、信息，比如經(jīng)營決策、科研成果、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、專業(yè)服務(wù)等，這些成果根本無法衡量。

一般而言，體力工作者就是根據(jù)知識工作者設(shè)計(jì)的流程、標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃等來生產(chǎn)出有形產(chǎn)品的，如果知識工作者的設(shè)計(jì)是無效的，那無論體力工作者的效率有多高，結(jié)果都是沒有意義的，因此對于知識工作者而言，有效性是最重要的。

但不代表才智頂尖、創(chuàng)意非凡的專業(yè)人才就必然能做到卓有成效（許多人才配置豪華的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最終都折戟沉沙），這些人中最不缺的就是理論派、學(xué)院派。在德魯克看來，有才能的人往往最無效，知識工作者的專業(yè)知識和技能只有通過有效的組織和管理，才能發(fā)揮出其實(shí)際的價(jià)值。這也是為什么我們看到當(dāng)今最大的科技型企業(yè)都是一方面強(qiáng)調(diào)要吸引最頂尖的人才，另一方面自始至終都不停歇地進(jìn)行管理體系的優(yōu)化，華為就是一個典型例子。

之所以要厘清上述概念，是因?yàn)楫?dāng)今的國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)不再以簡單的生產(chǎn)型企業(yè)為主了，尤其是在北上廣深這些經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的城市，科技型企業(yè)慢慢成為主力軍，這也意味著越來越多的中國企業(yè)面臨著一個以知識工作者為主的員工群體。

但是在我日常的工作中，我所接觸的客戶依然只知道效率，只強(qiáng)調(diào)效率，事事以效率為先，這當(dāng)然沒錯，但是就像上面說的，對于以知識工作者為主的企業(yè)而言，效率重要的前提是有效性得到了保障，也就是效率是建立在做正確的事情這個大前提之上的。對于企業(yè)而言，正確的事情無疑就是企業(yè)的目標(biāo)。這也是為什么越來越多的企業(yè)主開始思考目標(biāo)執(zhí)行的問題，也是我們今天要去寫這篇文章的原因。

目標(biāo)執(zhí)行難是因?yàn)槠髽I(yè)不是一個個人，企業(yè)是由團(tuán)隊(duì)組成的，團(tuán)隊(duì)又是由多個不同的個體組成的，個體中又分為管理層和執(zhí)行層，還有不同的職能。目標(biāo)是企業(yè)想要做成的事情，是管理層對股東的承諾，但是需要各個職能的執(zhí)行層幫助企業(yè)去完成。

由于是科技型企業(yè)，團(tuán)隊(duì)中大部分都是知識工作者，管理層根本無法像管理生產(chǎn)型企業(yè)一樣，直接把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的流程、計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)讓員工執(zhí)行并對他們的執(zhí)行成果進(jìn)行直接的衡量，所以知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地追求工作效益，這個時(shí)候整個目標(biāo)執(zhí)行的過程就可能充滿不確定性。

在與大量企業(yè)客戶的接觸中，我發(fā)現(xiàn)最典型的難點(diǎn)可以總結(jié)為三大問題：

1. 1.  團(tuán)隊(duì)不清楚目標(biāo)是什么。

關(guān)于這個問題，我們在上一篇文章里面已經(jīng)談?wù)撨^如何借助平衡計(jì)分卡幫助公司設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)地圖讓團(tuán)隊(duì)明確公司的目標(biāo)是什么，所以在這里我們就不再贅述。

1. 2.  無法有效的管理目標(biāo)執(zhí)行過程。

我認(rèn)為這歸根結(jié)底就是如何一個將公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為中基層可執(zhí)行的任務(wù)的問題，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)地圖明確的是公司的目標(biāo)，也就是高管的目標(biāo)，這個時(shí)候高管要將這些目標(biāo)分解為其所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)成員要具體執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)，并不斷跟蹤這些關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)度從而把控總體目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度。

如何做到呢？英特爾、谷歌、字節(jié)跳動等一眾科技型企業(yè)已經(jīng)為我們摸索出來了一套方法論——OKR（Objectives & Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），我將在后文中介紹如何借助OKR方法來管理目標(biāo)執(zhí)行的過程。

1. 3.  目標(biāo)執(zhí)行過程中存在上下不同欲的問題。

既然我們希望我們的團(tuán)隊(duì)能幫助公司實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，那我們也要有辦法確保團(tuán)隊(duì)能有足夠的動力去實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，這就是考核與激勵的問題，公司必須制定公平的考核和激勵制度，使得能者多勞，多勞者多得，切忌只有激勵，而考核缺失。

什么意思？很多企業(yè)會告訴員工，只要目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，就設(shè)立獎金池獎勵大家，但是卻沒有告訴員工基于什么樣的考核標(biāo)準(zhǔn)將獎金分配給個人，如果這個考核標(biāo)準(zhǔn)沒有搞清楚，往往就會導(dǎo)致最后獎金平均分配或者靠老板“拍腦袋”分配，成了“大鍋飯”。一旦成了“大鍋飯”，就失去了激勵的意義，因?yàn)槟苷叨鄤诹?，但卻沒有多得，反而吃虧了，這個時(shí)候誰愿意為企業(yè)賣命？

還有另一種情況，就是有考核，但是考核與公司的目標(biāo)脫節(jié)，這種情況下最典型的一種考核制度就是基于崗位職責(zé)的考核制度，大家都知道崗位職責(zé)是“死”的，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒什么必然聯(lián)系，這種情況下的考核根本無法激勵目標(biāo)執(zhí)行，可能還會出現(xiàn)公司目標(biāo)沒實(shí)現(xiàn)，但是員工考核滿分的情況。我將在后文中分享對于圍繞目標(biāo)建立考核體系的經(jīng)驗(yàn)和工具。

OKR源于英特爾，后續(xù)被谷歌、Adobe、領(lǐng)英、百度、字節(jié)跳動等多家國內(nèi)外科技公司所采用，他的發(fā)明者是安迪·格魯夫（英特爾的三位創(chuàng)始人之一，前CEO）。

英特爾自上世紀(jì)70年代開始實(shí)施OKR，由于是英特內(nèi)部誕生的目標(biāo)管理體系，所以早期不叫OKR，而是叫作iMBOs，即“英特爾公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)”，直到被推廣到谷歌之后，才開始作為OKR被廣泛熟知。

我們可以從格魯夫?qū)ο赏雽?dǎo)體公司（Fairchild Semiconductor，半導(dǎo)體行業(yè)的“祖師爺”，硅谷的奠基企業(yè)）失敗原因的分析中了解到為什么英特爾要實(shí)施OKR以及為什么這套方法適合于科技型企業(yè)。

“仙童半導(dǎo)體公司是業(yè)界的黃金標(biāo)準(zhǔn)，但它也有一個致命缺陷：缺少‘成就導(dǎo)向’，仙童半導(dǎo)體公司非常重視專業(yè)知識，這也是選聘和提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)。不過，員工在將知識轉(zhuǎn)化為實(shí)際結(jié)果方面卻不盡如人意。在英特爾公司，我們采取完全相反的做法，你知道什么幾乎完全不重要。如何對待你知道的、能學(xué)到的及已有業(yè)績才是英特爾所看重的。”

——安迪·格魯夫

在格魯夫的表述中，我們可以直觀的看到其與德魯克對于提高知識型員工有效性上共識：知識是次要的，成果才是最重要的。OKR體系為英特爾的管理層提供了快速推動計(jì)劃實(shí)施的有效工具，正是運(yùn)用了這套方法，使得英特爾在80年代用了短短幾年的時(shí)間就成功擯棄內(nèi)存條業(yè)務(wù)，并戰(zhàn)勝摩托羅拉，憑借8086微處理器占領(lǐng)了16位微處理器市場85%的份額，確立了在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)整體解決方案領(lǐng)域的統(tǒng)治地位。

OKR的結(jié)構(gòu)很簡單，其由一個目標(biāo)以及若干個（一般不超過5個）關(guān)鍵成果組成，目標(biāo)（O）就是要實(shí)現(xiàn)的最終結(jié)果，目標(biāo)應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動導(dǎo)向的描述；而關(guān)鍵成果（KR）是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須取得的成果，可以理解為是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需完成的任務(wù)，有效的關(guān)鍵成果應(yīng)該是具體的、可衡量、有時(shí)限的、可實(shí)現(xiàn)的。

由于OKR的核心在于執(zhí)行（完成目標(biāo)），而不在于制定目標(biāo)，所以在英特爾倡導(dǎo)的OKR體系中，格魯夫很少單獨(dú)談?wù)撃繕?biāo)，人們總是將目標(biāo)與關(guān)鍵成果關(guān)聯(lián)在一起，如果無法將目標(biāo)落實(shí)到關(guān)鍵成果上，那這個目標(biāo)就沒意義，因?yàn)槿绻B說都說不清楚怎么實(shí)現(xiàn)，那怎么會還有實(shí)現(xiàn)的可能呢？這種導(dǎo)向是一種典型的“結(jié)果導(dǎo)向”——任何目標(biāo)都必須落實(shí)到具體的任務(wù)上，并且要說清楚要取得什么樣的結(jié)果——只有這樣，才能最大限度的確保目標(biāo)能被執(zhí)行。

我們可以看看上述兩張圖片，這是英特爾公司當(dāng)年的OKR，他們看起來非常簡單，但是卻很能說明問題，無論是公司目標(biāo)還是部門的目標(biāo)，都可以很清楚的告訴我們，目標(biāo)的責(zé)任人要干什么、誰負(fù)責(zé)、如何做、什么時(shí)候完成以及如何衡量。

在這樣的體系下，團(tuán)隊(duì)日常主要的工作都是要緊密圍繞著目標(biāo)來開展的，如果一個任務(wù)不能與團(tuán)隊(duì)的某個目標(biāo)對齊，則說明這個任務(wù)并不重要，其優(yōu)先級就會靠后，確保了執(zhí)行層的主要精力投入到幫助團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)的事情上。

如開篇所述，科技型企業(yè)無法依賴指令型和流程型的生產(chǎn)企業(yè)管理方式，知識工作者必須自覺自發(fā)完成工作，并且需要大量與他人協(xié)同工作，這使得單純依靠主管的自上而下的指令式管理變得不切實(shí)際。

因此OKR體系非常強(qiáng)調(diào)自下而上的OKR制定，當(dāng)部門的目標(biāo)定好后，部門成員自行將部門目標(biāo)下的關(guān)鍵成果作為自己的目標(biāo)，并設(shè)定自己完成目標(biāo)所需的關(guān)鍵成果，同時(shí)也可以圍繞OKR，與其他同事完成協(xié)作，比如將需要他人協(xié)助的關(guān)鍵成果分派給其他同事，在這個時(shí)候由于所有人負(fù)責(zé)的任務(wù)都是圍繞著同一個目標(biāo)的，所以此時(shí)目標(biāo)一致，更利于這種橫向協(xié)作。

此時(shí)，管理者在放權(quán)、少操心的同時(shí)，還可以看到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是如何被進(jìn)一步展開的，團(tuán)隊(duì)成員是如何將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一步步轉(zhuǎn)化成可實(shí)施、可衡量的任務(wù)的，也無需擔(dān)心過多的分工協(xié)作會使得團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行過程中“分道揚(yáng)鑣”，最大程度的激發(fā)執(zhí)行層的主觀能動性，促進(jìn)協(xié)同。

通過OKR管理執(zhí)行，除了使團(tuán)隊(duì)執(zhí)行盡可能聚焦目標(biāo)的同時(shí)，還可以訓(xùn)練員工在執(zhí)行具體任務(wù)時(shí)的思維習(xí)慣。

許多員工在做事的時(shí)候存在沒理解清楚目標(biāo)就直接開干的壞習(xí)慣，導(dǎo)致忙了半天交出的成果與客戶或者領(lǐng)導(dǎo)的期待有很大差距；又或者是由于沒有思考清楚完成任務(wù)的關(guān)鍵路徑，導(dǎo)致任務(wù)做完后發(fā)現(xiàn)有所遺漏又要掉過頭來修修補(bǔ)補(bǔ)，白走了許多彎路。

OKR事先分解關(guān)鍵成果的要求使得員工在執(zhí)行任務(wù)的時(shí)候會養(yǎng)成事先思考任務(wù)目標(biāo)以及完成任務(wù)的關(guān)鍵路徑的習(xí)慣，一方面可以讓負(fù)責(zé)人自己想清楚了再干；另一方面也可以很清楚的把思路傳遞給上級和需要協(xié)作的同事，如此一來減少了信息不對稱，若發(fā)現(xiàn)問題可以及時(shí)溝通。

OKR在分解目標(biāo)的過程中非常強(qiáng)調(diào)設(shè)置可衡量的關(guān)鍵成果，這樣做的目的是讓管理者以及團(tuán)隊(duì)隨時(shí)可以看到目標(biāo)的進(jìn)展，OKR跟KPI其中一個主要區(qū)別就是不只看結(jié)果，而是要強(qiáng)調(diào)對過程的追蹤。

OKR體系對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)采取積極主動的管理方式，在谷歌和英特爾，OKR都是以季度制定，以月度（谷歌）或者以周（英特爾）的頻率進(jìn)行跟進(jìn)。無論是谷歌還是英特爾，都會要求主管和員工共同制定OKR并且共同定期回顧OKR的進(jìn)展，這就是所謂的OKR面談。

格魯夫會要求他的主管跟每周跟主要OKR的負(fù)責(zé)人進(jìn)行一對一的會談，每兩周進(jìn)行一次部門內(nèi)的員工OKR會議，每月和每季度都會進(jìn)行全公司的OKR審查。目的就是要確保目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)展是在計(jì)劃中的，如果出現(xiàn)失控的情況，也可以立刻采取行動，要么設(shè)法追趕進(jìn)度，要么直接調(diào)整已經(jīng)不可能實(shí)現(xiàn)的OKR，無論采取什么行動，目的都是以最務(wù)實(shí)的態(tài)度，最大限度地完成目標(biāo)。

介紹到這，大家應(yīng)該能夠感受到對于一家強(qiáng)調(diào)目標(biāo)執(zhí)行的企業(yè)，OKR能有多大幫助了，我們也可以在這里進(jìn)行一下簡單的總結(jié)。上圖是谷歌早年引入OKR體系時(shí)，其投資人約翰·杜爾（也是英特爾的早期員工）所總結(jié)的運(yùn)用OKR的好處，非常精煉和全面地總結(jié)了OKR體系給企業(yè)帶來的好處，OKR就是為了提升復(fù)雜的科技型企業(yè)的有效性而誕生的——通過強(qiáng)調(diào)結(jié)果的目標(biāo)執(zhí)行體系，將眾多知識工作者腦海中的知識轉(zhuǎn)換成真正有價(jià)值的成果。

就像德魯克說的：“一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。”

如果我們的執(zhí)行體系是基于OKR的，那圍繞目標(biāo)的考核體系就有了抓手，我們在建立考核體系時(shí)主要有兩個目的：

1、考核結(jié)果必須跟目標(biāo)關(guān)聯(lián)；

管理層的目標(biāo)考核可以直接基于其所負(fù)責(zé)的OKR完成度進(jìn)行考核，這個非常好理解，相關(guān)的OKR管理系統(tǒng)里都有這樣的功能。

真正困難的是執(zhí)行層基于過程的考核，這不像高管直接對幾個目標(biāo)結(jié)果負(fù)責(zé)，數(shù)據(jù)少、頻次不高、好衡量，執(zhí)行過程是由大大小小各種任務(wù)組成的，又無法量化，還涉及到多人參與，結(jié)果也無法預(yù)測，所以根本無法制定固定的KPI，更何況還要跟團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，這其實(shí)就是我們?nèi)粘Ｔ趯鶎訂T工進(jìn)行考核時(shí)所遇到的困境。

2、摒棄僵化的KPI思想，采取動態(tài)的區(qū)別化考核思想。

OKR是一套管理目標(biāo)執(zhí)行的體系，其中既明確目標(biāo)，又強(qiáng)調(diào)將目標(biāo)分解到關(guān)鍵成果，也就是執(zhí)行過程中的關(guān)鍵任務(wù)。我們建議通過一套專業(yè)的OKR執(zhí)行管理系統(tǒng)來實(shí)施OKR體系，像谷歌為了推行OKR，也開發(fā)了專門的OKR系統(tǒng)，否則涉及到那么大數(shù)據(jù)量是無法線下管理的。而一旦借助系統(tǒng)，不但提升實(shí)施OKR體系的效率，更重要的是可以把所有OKR的數(shù)據(jù)都搬到了系統(tǒng)平臺（正如前文所截取的大管加系統(tǒng)截圖所展示的一樣）。

這里本來不想放大管加的產(chǎn)品信息，以免讓大家覺得這是一篇營銷文案，但的確通過系統(tǒng)智能算法進(jìn)行考核數(shù)據(jù)處理是一個比較創(chuàng)新的做法，目前還沒有成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而且據(jù)我所知也只有大管加一家公司已經(jīng)開發(fā)出了較為成熟的OKR執(zhí)行管理系統(tǒng)和經(jīng)過多年真實(shí)數(shù)據(jù)驗(yàn)證的智能考核模型，所以在此只能拿大管加舉例子了。

3、員工與同類型員工的對比排名

在這種考核體系下，主管不需要對員工進(jìn)行主觀的綜合性評價(jià)，只需要驗(yàn)收任務(wù)完成情況即可。員工的考核不再取決于僵化的KPI，而是取決于自己的實(shí)際任務(wù)完成情況和團(tuán)隊(duì)的總體表現(xiàn)，員工做的越多，所在團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)得越好，員工的績效就會越高；同時(shí)，采取的是通用電氣提倡的區(qū)別化考核理念，不設(shè)置固定標(biāo)準(zhǔn)，而是將同類員工考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行排名，基于員工排名所落入的區(qū)間來決定員工的考核等級，由總體表現(xiàn)動態(tài)決定考核標(biāo)準(zhǔn)。

通過上述基于OKR執(zhí)行管理系統(tǒng)的智能考核模型，使員工的績效與目標(biāo)相關(guān)，但又不是直接基于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的“大鍋飯”考核，而是通過系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)直接反映出每個人在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)大小，從而使得考核更加精準(zhǔn)，同時(shí)也變得更加簡單。

這篇文章中想探討的內(nèi)容很多，我們談到了以知識工作者為主的科技型企業(yè)的管理挑戰(zhàn)，還談到了如何通過OKR體系幫助科技型企業(yè)提升執(zhí)行力，最后簡單介紹了用系統(tǒng)對員工進(jìn)行考核的創(chuàng)新方法，這些內(nèi)容絕不是這一篇文章所能談?wù)撉宄摹?/p>

由于篇幅有限，在每個主題下面我們無法大幅度展開來談，只是點(diǎn)到為止，與大家分享一些觀點(diǎn)，這些觀點(diǎn)不是什么極具學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性或者經(jīng)過數(shù)十年大量企業(yè)驗(yàn)證的管理實(shí)踐，這些都是我作為一個從業(yè)者在不斷學(xué)習(xí)和思考中的實(shí)踐總結(jié)和理論思考。

我也不認(rèn)為未來會出現(xiàn)高度標(biāo)準(zhǔn)化和具備極強(qiáng)學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性的目標(biāo)管理方法，因?yàn)榫拖耖_篇講的，知識工作者的工作本來就是不可控的、不可標(biāo)準(zhǔn)化的，他們依靠的是創(chuàng)意、知識和經(jīng)驗(yàn)這些無形的東西，管理者需要做的就是設(shè)計(jì)出適合自己企業(yè)團(tuán)隊(duì)的體系和組織，讓專業(yè)人才可以在管理者所打造的平臺上將他們的知識，有條理、有系統(tǒng)地轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的成果。