隨著中國經濟增長從消費互聯網向產業互聯網時切換，To B成為行業風向。越來越多的科創企業涌入賽道，通過SaaS服務的方式攻占B端市場，每個細分的賽道上都有著為數眾多的SaaS廠商，希望復制To C領域“性感”的增長曲線，試圖借助標準化的產品服務長尾客戶贏得市場，實現爆發式增長。但現實很骨感，絕大多數廠商名頭大但盈利少，難以跑通正循環，在生死線上苦苦掙扎。SaaS之難，在國內已是有目共睹。
然而，我在最近數次與企業服務領域創業朋友們的交流以及自身牽頭組織的一次財資產品競品分析中發現SaaS廠商的另一種非典型發展路徑——聚焦于行業縱深解決方案，一定程度標準化，一定程度的行業定制，卻勢頭穩健，生長茁壯。
純標準化SaaS模式為何難在國內跑通，而專注行業解決方案的SaaS廠商何以取得突破，這一模式是否昭示著SaaS廠商全新增長路徑？這正是本文欲詳細探討的內容。
SaaS廠商所開啟的軟件即服務模式，以Salesforce為標桿，一個鮮明的特征是專精于通用功能，輕量化實施交付，以“規模”和“客戶生命周期價值”為增長關鍵。這一通用產品模式在美國市場頗受認可，模式順暢，但在中國市場卻遭遇“橘生淮南,枳生淮北”的水土不服。曾經，伴隨產業互聯網熱潮，To B領域涌現了為數眾多SaaS創投企業，但迅即如煙花般消散，剩者多數靠融資艱難度日。不禁令人疑問的是，已被充分驗證的模式，何以“冰火兩重天”？
這一問題與SaaS廠商必須解決的三重中國式命題息息相關。
談到SaaS模式在中國語境下遭遇的困難，被提到最多的是定制化。絕大多數廠商投身SaaS創業，看重的是SaaS“標準化功能，低成本復制，規模化增長”的商業模式，但在國內卻始終難以突破定制化的迷局。
其實答案不難，即管理的非專業化。不管是傳統管理軟件如SAP、Oracle，還是新型的企業服務SaaS如Salesforce，產品形態都是表面，核心的是管理工具背后所承載的管理思想。國外市場化商業經營的歷史較久，長期的商科教育，經營管理的專業化、職業化水平較高，所形成的管理范式和準則是管理工具的前提。由此造就的局面是，無論是軟件還是SaaS，定制化都未成為核心矛盾。而在中國語境下，快速騰飛的經濟，經營管理的專業化、職業化水平參差不齊，加之數字化浪潮下“百花齊放”的管理模式創新，導致在管理專業化議題上未形成基礎的共識，由此造就了一批傲慢的甲方，“不要你覺得，我要我覺得”，無法提供定制化就無法獲得參與游戲的機會。但是，一旦放棄SaaS模式恪守的標準化，就會迅速陷入項目制交付的“泥濘”，有利潤，但難以規模化，進而也會失去風投們所看重的“性感”。
定制化的問題如何解決，靠寄希望于管理的專業化，則路漫漫其修遠兮；但不解決就沒辦法擺脫“骨感”的現實困境。
SaaS模式要解決的第二重困難，與基礎設施相關。雖說數字化是中國企業彎道超車的可選路徑之一，也是SaaS廠商的機會所在，但要突破的困難同樣巨大，SaaS廠商要想獲得快速的規模化增長，首先需要填平企業的“數字化鴻溝”。
數字化鴻溝，是因企業的數字化基礎不同所導致的。數字化水平基礎能力主要體現在大小企業數字化水平差異，傳統行業與新型行業的差異。國內的大企業，通常都有一定的數字化基礎，但不同業務數字化程度上存在差異，而中小企業往往還沒解決好持續經營問題，數字化根本不是核心關切。基于這樣的數字化水平基礎，SaaS模式要想跑通，就必須先修補溝壑，讓數字化的前提大致處于同一水平之上。
首先，得解決有和無的問題，要讓沒有數字化基礎的中小企業通過通用工具、免費工具，實現業務的線上化、數字化，為SaaS管理功效的發揮，提供源頭活水。其次，對于大企業處于不同水平和時段上的異構系統間，實現聯接，實現互通，否則“千溝萬壑”，孤立的SaaS無法發揮出應有的妙處。
SaaS商業模式的妙處是訂閱制付費，通過小金額持續付費，獲得平滑的漸進式增長。但此商業模式，在國內仍然受到挑戰。在企業數字化進程開啟前，中國企業經歷過“會計電算化”和“企業ERP系統建設”的信息化階段，企業視系統為固定資產，系統建設開啟前企業要進行嚴格周密的可行性論證和投入產出分析，相應的投入最終會結轉為一項固定資產；與此相匹，系統服務商采取的是項目制模式，按照項目投入人天數進行費用收取，最終交付成果只要與需求說明書偏離度不大，且順利地進行了知識產權轉移，項目即告終結，至于系統功能的科學性、流程合理性、能否為用戶創造價值，則并不在廠商關注之列。
隨著SaaS模式的興起，傳統軟件模式一定程度上衰微，但思想的滲透仍然根深蒂固。由此造就的問題是企業在進行系統選擇時，企業決策者會糾結“軟件購置”還是“服務租用”、“知識產權歸屬”，尤其是國企群體，決策者更擔心的是訂閱SaaS服務在面對審計時的解釋工作，投入成本，卻未形成看得見摸得著的資產。
SaaS廠商在中國語境下所遭遇的三重命題：定制化、數字鴻溝、固定資產思維，為專注于行業解決方案的垂直類SaaS廠商贏得了生存和發展的空間。解決方案廠商，參與企業數字化進程，并通過三種角色的扮演，贏得企業信任，贏得細分市場空間。
對于企業所關注的定制化難題，以行業解決方案為自我定位的廠商，巧妙選擇，以賦能者角色來嘗試問題的解決。一方面，專注于細分行業，對行業痛點進行深度挖掘，相對于純粹意義上的通用SaaS，一定程度上實現了“行業定制化”；另一方面，對于單一個體企業的深度定制化需求，行業解決方案廠商保持了應有的克制，避免陷入企業無休無止的個性化功能開發的泥淖中，缺少復用可能性，成本高企。
總之，行業解決方案廠商，充滿了行業的問題意識，以賦能者的姿態，萃取行業的最佳實踐和優秀經驗，輸出給細分賽道上眾多客戶，既直接的促進了行業管理能力和水平上臺階，也間接的平衡了“定制化”和“標準化”的困局，為SaaS廠商中國式困局的化解找到了出路。
無論是選擇傳統軟件，還是訂閱SaaS服務，對于企業而言，面臨的最大困難仍然是企業數字化基礎設施的千溝萬壑難以填平，不同異構的系統之間是一座座孤島，打不通、對不齊，單一系統選購或者SaaS服務訂閱的意義就相對局限，難以真正實現業財融合——業務流、資金流、信息流三流合一的價值創造的效果；而解決方案廠商的好處，則通過不同工具、策略，建立起異構系統之間的連接橋梁，不管是通過中間件、接口對接，還是采取RPA等手段，系統之間的壁壘借助解決方案廠商實現了打通，業務的全流程得以數字化。
相對于以標準化為方向的SaaS廠商，定位為解決方案的廠商通過“連接器”的模式，填平了企業數字化所面臨的基礎設施方面的鴻溝，讓企業數字化的價值得以發揮和呈現。
最后一種角色，整合者，以解決方案為自我定位的廠商，更加關注的是價值創造，圍繞企業數字化轉型的目標和方向，除了實現不同系統之間連接與打通，更重要的則是整合是生態資源、場景資源，讓數字化發揮出效益。傳統意義上的系統建設或者標準的SaaS服務訂閱，更多的是起到管理工具的作用，但難以穿透到場景，難以實現真正意義上的價值；而以解決方案為目標的廠商，圍繞著企業的價值創造，“螺螄殼里做道場”，通過整合生態，穿透到場景，讓“降本增效”等真實效果得以落地。
整合者的角色定位，貫徹的是價值創造思維，某種程度也正是突破“固定資產思維”的有效選擇。
“標準產品向左，客戶需求向右”，可以概括為SaaS廠商的中國式困局。面對此種困局，成為行業解決方案廠商，扮演好賦能者、聯接者、整合者三重角色，是破解難題的可選路徑。但知易行難，到底怎樣才能成為有競爭力的行業解決方案廠商？這要說起我近期參與的一次交流活動。
一個月前，我參訪了一位老友的金融科技孵化項目。項目并不復雜，針對的是醫院場景下的報賬問題，通過OCR技術對醫院上游供應商的入庫單、結算單、發票先進行識別，再進行三單匹配；匹配無誤的情況下，醫院通過銀行直聯通道進行對供應商付款；付款信息實時回傳，并對接企業財務ERP進行自動記賬和憑證生成。
難嗎？不難，看上去并無特別之處，所應用的無非是電子發票、紙質發票的OCR識別、銀行的銀企直聯，這些技術已經進入了應用階段，所以并不新奇。參訪交流的那個下午，我和諸君類似，也是抱著如此傲慢心態。但當老友拿出一疊紙質發票、結算單，繪聲繪色的介紹著發票上的各處“機關”，醫藥財務人員正在經歷的沉悶重復的核算工作，借助一個并不精巧的系統，在短短幾分種就能精確的處理完成時，我還是感到震撼。我問，“為什么其他廠商沒想到？沒去做？”，老兄微微一笑，“一方面其他廠商確實做不到；另外一方面這樣細碎的工作大廠懶得去做，如系統打通對接，吃不了這份苦，做不了，但這件小事對于醫院卻是意義巨大，讓醫院的財務領域數字化有了可能性”。
老友的回答，讓我找到了行業解決方案廠商成功的答案。
第一，行業沉淀。解決方案廠商橫亙于標準化SaaS和行業定制化方案間，在兩者的夾擊中獲得成長，其關鍵在于行業內專有認知，在行業里摸爬滾打所形成的經驗是有意義的。能夠融系統標準化功能（提高復用性，降低成本）和行業認知（解決行業個性化痛點，滿足行業個性化需要）的解決方案廠商，可以說是務實的理想主義者，將SaaS的理想化模式在現實的土壤里植根發芽。就如老友發起的金融科技項目，價值不在產品本身，而在于承載了行業認知的功能。
第二，資源整合。解決方案為定位的廠商，也許采用的技術并不新奇，但經過系統的對接打通，現實的技術的融合，看似技術含量不高的工作，組裝在一起就能迸發出1+1＞2的效果。這其實并不鮮見，高新技術可能早已研制存在，但最終爆發出巨大價值的卻往往是多方綜合的商業落地。
理想的世界里，創新者追求超越、領先；但現實的商業世界，更期待功不唐捐的實現和落地，以微小行動助推世界進步。也曾抱憾SaaS風潮已過，風口難在；但現在卻略覺心安，因為還可立身向行業解決方案廠商進發。世界必將報償價值創造，創造價值就是答案。
