在信息化深入各行業的過程中，網絡安全一直是最重要的問題。2019年工信部發布的《關于促進網絡安全產業發展的指導意見》中明確指出，到2025年中國網絡安全市場規模將超過2000億元，即將成為世界第二大網安市場。相比全球網安市場以服務和軟件為主、硬件占比較低的現狀，中國網絡安全市場則以硬件為主、安全服務占比較低，正處于產品化向服務化轉型的關鍵時期。
在新冠疫情影響下，遠程辦公、在線運營的普及激發了對企業安全防護的新需求，隨著《數據安全法》、《個人數據安全法》等關鍵信息基礎設施的安全保護條例的出現，政府、金融等各領域對關鍵信息、基礎設施的安全防護要求也更加嚴格。在政策的帶動以及技術的推動下，網絡安全企業也亟需提升數字化能力，應對各行各業的安全防護新需求。
10月19日，圍繞“網絡安全企業如何保持增長驅動力”這一話題，紛享銷客網絡安全行業解決方案專家王大為在本次直播活動中，梳理了網絡安全企業從產品型轉向服務型中的6個關鍵問題，并詳解了紛享銷客CRM系統如何幫助網絡安全企業將數字化轉型真正落實于管理和營銷的每個細節。
網絡安全企業如何應對外部多變的市場，紛享銷客提出了6個關鍵能力。
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提升商機的贏單能力。相對于其他產品和服務，政府部門或各行各業對信息安全的項目采購周期往往比較長，無形中也增加了贏單的風險。
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內部組織的擴大與調整，整合多方生態伙伴的力量。這兩個決定著企業能否實現數字化時代的渠道管理能力：一方面對存量市場持續開拓，另一方面對增量市場進行占領。
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商機運營能力。在企業運營環節，鐵三角的協作往往很關鍵，例如一個項目從早期的POC環節到招投標，再到項目交付和售后服務，銷售、交付和售前這三者的強強合作，才能夠保障項目的成功率。
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端到端的服務能力。在政策、技術、外部事件驅動、內生需求等環境因素，以及企業的業態因素影響下，這6個關鍵能力決定著網絡安全企業能否實現從產品向服務的轉型，形成自身的行業核心競爭力。
在與客戶有關的所有業務場景中，CRM有著非常明確的定位，即：基于端到端銷售運營管理的需求以及現有信息化情況，CRM承載著與客戶有關的業務管理的落地，實現從線索到交付的完整業務閉環的落地，同時銜接企業現有的ERP/財務、費用等系統，實現公司業務統一管理中臺，便于企業的業務管控，幫助企業創造更多價值。
“數字化轉型本質上是一個業務的轉型，它是新一代技術驅動下的一場業務、管理甚至是商業模式的深度變革。技術僅僅是它的一個支撐點，業務的轉型和業務的變革是數字化轉型的一個核心的內核，也是一個長期的、系統性的工程。”王大為說。
對于網絡安全、信息安全企業來說，數字化轉型面臨著多方面的挑戰，不僅意味著從技術到業務的創新，從組織的變革到文化的重塑，也意味著從數字化能力的建設再到相關人才的培養，所以無論大型企業還是中小型公司，數字化轉型都不可能一蹴而就。
其中最為關鍵的，就是銷售運營體系能力的提升，這也是越來越多網絡安全企業部署CRM的根本目的。
王大為稱，基于多年對網絡安全行業的洞察，紛享銷客已經明確了網絡全企業銷售運營體系能力提升的核心問題，即首先通過優化組織管控體系，明確權責、溝通界面和績效考核，同時通過建立統一的、規范的客戶和銷售主數據庫，支持管理識別系統建設需求與數字化創新舉措，并基于業務需求優化營銷體系流程框架和步驟，提升業務執行效率，來打造一個穩固的支撐層。
進而通過提升內部管理效率和助力外部業務賦能數字化創新方案，實現業務層的轉型。
業務是整個數字化轉型的內核，對業務層，紛享銷客CRM系統強調了四點價值主張：一是強化市場的洞察，二是深挖客戶價值，三是提高銷售效率，四是通過完善服務過程實現端到端的閉環，提升客戶滿意度。
例如在強化市場洞察方面，近幾年很多ToG以及ToB企業都在考慮并引入了數字化營銷辦法，通過直播、社群運營、線下大會等方式吸引和影響目標客戶，或者建立和運營一個生態圈。在這些過程中，紛享銷客CRM體系可以幫助企業更清晰識別客戶，為不同客戶進行畫像，基于足量的數據分析形成完整的客戶視圖，構建對客戶的分類分級管理。
“把客戶管理的能力構建在流程上、組織上和制度上，而不是構建在一兩個大銷售身上。”王大為總結。“即使是ToG、ToB的營銷，部署一套數字化營銷體系最開始的打動點還是企業內部的每個人。”
基于對業務的深度理解，紛享銷客CRM給出了一套從銷售線索管理、客戶管理、商機管理、交易與合同管理，到交付管理、售后服務的一整套數字化流程設計，以模塊化的部署和清晰可視化的管理界面，便于企業在實施數字化轉型項目時，可以管控各個節點和流程推進，把數字化經營落地實處，讓數字化真正提升營銷效率。從營銷線索一直到項目交付，市場部門也可以在該體系中更容易地實現配合，幫助銷售團隊來更好獲客，提升客戶的滿意度。
此前很多網絡安全企業的數字化轉型都出現了一些問題。王大為提到，當企業決定實施營銷服務一體化時，如果對整個組織內部包括流程制度、IT流程以及內部崗位職責劃分都沒有做好清晰規劃，就會導致整個項目周期非常長，項目人員也很難體會到數字化轉型帶來的效果，以及一些功能還需要不斷“打補丁”。
對CRM系統使用率低，紛享銷客總結了幾個常見原因，例如大多數CRM平臺是根據銷售經理和領導的需求定制的，因為他們是采購決策的關鍵決策者，CRM可能不會最終反映出銷售代表實際想要如何執行銷售過程。
員工長期使用舊式方法，對將數據輸入到舊的、熟悉的電子表格中感到很舒服，而不是花費額外的精力學習如何將數據輸入到新的CRM中，也就不會把CRM當做業務重心。
加上如果缺乏CRM培訓，員工對CRM的能力也會失去信心，也很難理解到CRM不是一套設置好之后就不變的系統，因為它可能定期發布新特性，因此在整個生命周期中需要不斷的推廣和支持。
對此，王大為稱，企業應當分步驟地規劃數字化轉型周期，在每一個階段對目標做到明確界定并在內部推廣和運營起來，讓更多關鍵用戶從早期就參與到項目中。企業可基于端到端的流程制定場景化切片，分階段部署CRM的數字化功能，以小步快跑的方式迭代優化每一個業務場景，基于明確的政策和制度考核辦法，明確數據的規范和使用條款，讓關鍵用戶發現和認可CRM系統的價值，才能夠真正幫助企業實現對客戶、市場的洞察，實現對流程和機制的優化，最大化提升銷售效率，激發銷售團隊的潛力和積極性，賦能企業數字化轉型的增長目標。
