6月30日，萬科董事局主席郁亮在公司董事會上提出：萬科要從地產總部變為集團總部，將精力放在轉型發展上。這意味著萬科將會從原來的以房地產開發為主，轉向開發、經營、服務并重的模式，從單一賽道轉向多賽道。根據《財經網》7月1日的報道，在經營和服務型業務發展上，萬科將在觀念、技術和實現方式等方面實現突破。
萬科在布局和技術上的轉型已經邁出一步，多賽道布局意味著在未來形成某種生態的可能性
恰好在這家領軍房產企業“宣誓”轉型的前幾天，我和元知智能研究院院長崔興龍聊到的一些關于企業數字化未來走向的觀點——大型企業走向生態型平臺（用AI技術實現自由社群的平臺）是未來的趨勢。
崔興龍作為元知科技集團聯席總裁、元知智能研究院執行院長，在房地產行業有過一線工作經驗。他曾供職于Google美國研究院，負責跨語言翻譯搜索項目及PIM數模語義轉換項目；回國后，作為創始合伙人成立了多家公司并成功退出，其中包含兩家上市公司。元知智能研究院隸屬于元知科技集團，元知科技投資了商湯、奇虎 360、陸金所、平安好醫生等項目，并為建筑設計、地產商業等十多個產業模塊提供數字化轉型咨詢服務。
崔興龍向我表達他的觀點：“在細分商業領域，未來會出現若干家平臺級公司。平臺級公司上會有若干中小型組織在上面生存，為其提供服務。這是智能化開始的基礎。比如數字化小鎮的生態中有醫療、教育、汽車、衣食住行，很多線下場景會通過這套生態串聯起來。”
“對于平臺型企業來說，首先要把自己的數字化過程完成，完成數字孿生的過程。其次是要明確行業規則，明確利益規則和分配規則。”崔興龍強調。
近40年互聯網的發展已經成了表層效率商業模式的創新。這些創新涉及到用戶及用戶關系，數據及數據關系，但這類基于虛擬場景的數據流、信息流交易已經普遍化。
“數字化真正的機會在于與實體場景相結合。但是，目前數字化與實體經濟結合的商業模式較少；這塊洼地才是數字化真正的機會所在。”崔興龍認為。
元知智能研究院在今年6月25日全球產業數字化高峰論壇上發布的《信息化到智能化沖擊下，企業數字化轉型戰略思考》報告中（以下簡稱“報告”），提到了這樣的觀點：信息化時代的收尾階段，有兩個明顯的特征。首先是走向智能化前期，走向資本化對各場景的深入推動。資金會沿著最短路徑和風險最低的路徑走，沿著最短且勝利度最高的路徑走。
M型社會是日本學者大前研一提出的，當經濟進入平穩甚至衰退期時，社會財富會像“M”的字型一樣，分配在不同的階層之中。根據《報告》的觀點：信息化向智能化過渡時期，數據成為企業的核心資產，企業圍繞新的生產資料進行商業活動，必然導致商業環境的變革。未來，在數字化商業環境下，企業間的傳統聯系將被信息聯系所代替，企業將呈現4種新形態：生態型，平臺型，隱形冠軍，細胞型。
這其中，對于中大型企業來說，通過數字化轉型成為生態型、平臺型企業是最好的選擇。
由信息不對稱所創造的商業模式已經賺不到錢，資源壟斷型企業面臨著利潤下滑的局面，這類企業離客戶需求太遠。傳統企業只守著資源壁壘，終有一天是守不住的。信息化發展到現階段，這成為必然要走的一條路，任何企業都很難逆改這個趨勢。未來的大中型企業不得不成為平臺型企業，否則就會被邊緣化。
“社會表層效率已經改革的互聯網巨頭，占據了資金、人才、入口場景、品牌的優勢。這些優勢奠定了一定的基礎。信息化末期，創業門檻越來越高。一旦涉及到線下場景，比標準化的信息和商品交易難很多，體驗和認知完全不同。”崔興龍進一步解釋。
淺層次的問題被解決，到了線下的深度與行業、社會場景更緊密的整合，比如房產、醫療、教育、家居、旅游、法律等行業創業門檻將會提高。而這些已經超出了信息化的范疇。
創業門檻更高但是機會依舊并存。當原來的信息化和效率維度的機會已經殆盡，新的機會和數字化機會就是要“鉆”進場景里解決問題。同時，敲門磚的要求也會變高。
數字化不單單是傳統企業的事情。數字化轉型是由數字化技術觸發的資本市場冪律化、社會供需復雜化、 市場波動化的變革，企業為應對變革而進行的發展模式、組織管理、工作模式、公眾溝通與傳播的轉型，并由數字化技術/工具，如人工智能、大數據、5G、物聯網等提供支撐，保障變革得以實現的過程。
“對于傳統大型企業而言，由于具有較大的資本及資源覆蓋度（包括入口資源、 服務資源及客戶資源等），擁有信息差及服務差優勢，在信息化向智能化過渡時代獲取資本的機會變大。”
“數字化、智能化的大趨勢促使且有利于傳統大型企業通過科技投資、跨行業投資、數字化投入、產品轉型等手段重構自身組織管理機制及業務運營模式，提高自身底層效率，逐步向平臺化、生態化企業轉型。”崔興龍告訴TO B新勢力。
《報告》也進一步詮釋了：傳統大型企業掌握大量資源，獲取資本的機會變大。生態型企業是一種高度靈活，能夠自我更新、可以進行產業鏈內信息資源新陳代謝、自我優化調節的企業組織。市場資源壟斷程度高，共享信息差小，是平臺型企業的進一步演化。
在不可逆的過程中，抵抗一定不是好的解決方法。好的方式是追隨趨勢、倒向趨勢。
把握好變革臨界點，保障好大多數人的生存權利。在這個平臺的生態搭建中，形成公開透明的利益分配機制，如同嗶哩嗶哩和字節跳動用規則來引導生態的形成。這可能是一種良性的發展趨勢。
“另一方面，要防止沒有流量，沒有客戶的狀況發生；以及生態中是否存在異軍突起的狀況，反過來綁架平臺。”
“企業的線下場景都是非常復雜的。此外，鏈條也極其復雜。智能時代不是簡單的產品、技術和工具被智能化，而是企業內部的組織形態一同發生變化。比如傳統的雇傭制走向‘平臺+個人’的體制。”崔興龍提醒。
在傳統行業也會出現像字節跳動這樣的平臺型公司。字節集結了內容生產者、內容消費者、讀者和客戶，這背后還有一套平臺生態的分配規則。垂直領域的公司希望自己不斷壯大，繼而成為一個平臺性公司，并結合組織關系的變化，不再是自上而下依靠行政命令來運行，而是像互聯網公司一樣通過平臺機制來驅動。
甚至，傳統公司的雇傭關系也會進化，去除掉需要承擔的大量靜態成本，數字化背后新的組織生態也會發生變革。
數字化并不是人們所以為的那樣，把所有能信息化的都進行信息化就可以了。而是涉及到組織管理、利益分配規則的重新制定。因此，在數字化轉型的過程中目標明確，系統思維和把握變革都需要“一把手”的推進。但在實際情況中，“一把手”牽頭落地的情況并不多。
在這份《報告》中，對這一點進行了犀利而真實的探討：企業數字化轉型是一項需要由企業“一把手” 牽頭推進的系統工程。一把手在企業數字化轉型進程中的親自監管以確保大量時間和財務上的投入，同時企業通過數字化能夠創造價值協同效應，連接企業各部門業務流程的全面效率提升的同時，真正連接企業的傳統優勢和未來競爭力。
① 在優先級方面：一把手直接參與&項目最高優先級；
② 在協同運行方面：保持時間及部門跨度上的各方面充分投入；
③ 在組織結構方面：打造敏捷且有活力的企業組織結構；
④ 在決策方面：確保各部門全面履行職能，進行有力的資源調配；
實際上，提出相似觀點的還有華為公司董事、首席信息官陶景文。在其剛剛上線的【得到課程】中，他明確提出——數字化轉型必須由一把手親自干。陶景文認為，企業的數字化轉型跳出單一部門，建立起公司整體都為用戶解決問題的意識；企業的架構發展、業務演進等都需要一把手。就像陶景文所說，實際上打通公司的“部門墻”，避免數字化卡在某一個部門，從而讓公司實現徹底的數字化進程改革。
數字化不僅僅是傳統企業從信息化到智能化的過程。這背后還涉及到組織調整、平臺機制搭建以及人工智能等技術對場景的融入。
在企業內部完成平臺生態的搭建或者數字化過程，要解決一個關鍵的問題是企業的流程再造。成為平臺型企業，需要把員工做的很多工作和事情，抽象成一個個角色，放進行業里。讓最終生態中的各個角色按照最短路徑完成所有工作。
在過往幾年訪問很多大型企業CIO和CTO的過程中，我能明顯感受到，諸如AI和大數據更多是技術輔助工具，真正提升底層效率還是需要從企業的業務模式、運營管理入手。除此之外，數字化并不單單是信息化的升級，業務模式和組織管理機制的創新才能進一步提升效率。
數字化是一把手工程，整個過程需要面對利益機制的重新分配。組織變革、利益分配，是數字化提升效率的前提。
人工智能在算力方面的成本降低，非結構化數據急劇增長的基礎上，一定會與地產、醫療、教育等細分行業場景相結合，聽覺和語義分析等AI能力一定會沉浸在場景之中。但在真實的落地場景中始終存在非常細碎的挑戰。
崔興龍此前和團隊一起遇到的一個真實落地場景是：在北京合生匯每天接近十幾萬人流的場景中，要為客戶測算最佳動線，規避安防等風險。在實際落地中，進行標簽采集布點、通過技術實施基建、商場改造。
在實際場景中，面臨是否能拿到最優切片場景，切片是否足夠清晰，甚至是一次線下團隊重構產品和技術的過程等問題。如果運營團隊無法將場景提煉的足夠抽象或者足夠細微，就會影響到最終測試數據。
“團隊和運營能否理解數字化實施過程中這些具體動作，并把場景切得足夠細致和準確。了解其中價值，效率才能得到提升。”
“相對企業關門的風險來講，這個風險不叫風險。如果是一個大中型企業的老板，背后就是懸崖，如果有工具可以推動企業變革，我一定會去改。”
“所有老板，每天最焦慮的三件事就是：公司能否找到最好的員工？今天的戰略和模型是否有問題？我所在的行業在資金資本上是否還有機會？”
“路徑上的風險，可以通過實施手段規避。”崔興龍認為。
本文經授權轉載自微信公眾號：宇婷對話TO B 新勢力
