筆者在書中舉了一個大客戶負責關系示例，如下圖。

真正一個大型企業的客戶負責關系，要比這個復雜很多。在本篇文章中，筆者詳細介紹CRM3.0中，客戶覆蓋有效性模型– CCCM（Client & Consumer Coverage Model），在下篇文章中，筆者會通過幾個企業客戶的例子，介紹一下客戶覆蓋有效性模型如何應用。

如上圖所示，介紹了客戶覆蓋有效性模型– CCCM（Client & Consumer Coverage Model）。不同企業會根據企業實際情況有不同的調整，比如有的復雜化，有的簡化；有的把組織合并了，有的分的更細了，或派生出一些新組織。但不管這么變，基本一些管理要素和模型是不變的，比如普通客戶一般按地區管的；大客戶一般是指定客戶負責人的，很多是按行業管的；如果公司產品多樣和復雜度增加，是需要方案型銷售的等等。

下面筆者介紹一下客戶覆蓋有效性模型- CCCM（Client& Consumer Coverage Model）：

地區銷售是指在某一地區內，如省或市，管理企業客戶的銷售團隊。一般來說，他們管理的是中小企業客戶。因為一般大客戶不僅僅是給企業帶來的收益大，而且自身規模也大，往往是跨地區的，所以在一個地區內是很難全面管理。

• 大客戶管理– ESP + ：不重要

針對地區銷售，因為管理的大多是中小企業客戶，筆者認為不需要做太復雜的大客戶管理。如下圖所示，只要做一些客戶檔案、客戶分類分級、客戶活動拜訪、下單時走項目快速通道即可。

銷售過程管理（TAS+）：至關重要，但需要定制化，需要快速、簡單和有效的銷售過程管理。

針對地區銷售，因為管理的大多是中小企業客戶，銷售過程相對簡單，但要求贏單率和執行效率要高；另外就是很多銷售可能是新手，要能把知識和經驗快速傳遞給新人。所以，這些需求是銷售過程管理（TAS+）能解決的。但一定要做定制化，從而在銷售過程中確實能起到幫助和支撐地區銷售的作用。銷售過程管理（TAS+）如下圖所示。

銷售支撐體系（MCI）：重要，需要對銷售過程進行有效支撐。

針對地區銷售來說，銷售支撐體系最主要體現在銷售過程中。在銷售過程中，對地區銷售進行最有效的支撐，使地區銷售產生依賴，從而降低學習曲線、提升贏單率和縮短銷售周期，將會是銷售支撐體系（MCI）的主要任務。

在介紹大客戶管理五要素的第一點如何判定大客戶（Who）中，介紹了如何判定大客戶。但大客戶往往是按行業管理的，哪怕一開始沒分行業，但隨著業務的擴展和大客戶的增多，最終也會按行業進行管理。主要原因是大客戶往往需要個性化的方案，他們不愿聽和自己業態不同的客戶的成功經驗，所以需要銷售具備很深的行業知識，但行業之間業務差異又非常大，銷售很難同時掌握幾個行業的知識，所以大客戶的管理最終往往按行業進行。

大客戶管理– ESP + ：至關重要。

大客戶銷售過程中決策關鍵人很多，決策過程也非常復雜復雜，一個單子半年，一年，甚至幾年出結果都非常正常。所以能否贏單往往取決于你能影響多少個關鍵決策人，也就是你能把你的方案在最合適的時間和地點向多少個關鍵決策人傳遞，并得到他們的認可。你要想認識這些關鍵決策人，并得到他們的信任估計得按年計數。很多大項目的布局是從項目啟動前幾年就開始了，所以針對大客戶銷售來說，大客戶管理至關重要。

銷售過程管理（TAS+）：必須要有，往往作為內部合規和管理需要。

大客戶銷售過程管理往往是公司內部管理、合規和預測的需要，按銷售過程管理的步驟走，能幫銷售申請到資源，項目在內部推得也更順點。但銷售過程管理體現的只是冰山的一角，真正的銷售過程是在冰山下的，所以往往需要通過大客戶管理（ESP+）和銷售支撐體系來完成。

銷售支撐體系（MCI）：重要。

大客戶管理銷售過程中，關系和方案一個也不能少，兩手都要硬。但公司內部的最好的專家是稀缺資源和瓶頸，如何建設好銷售支撐體系（MCI），在公司整體層面上，達到資源和需求的最合理匹配，以及最大投資回報比，對大客戶管理尤為重要。銷售支撐體系（MCI）模型如下圖所示。

方案銷售是指針對某類產品方案，組建相關的銷售團隊。方案團隊中有方案銷售、有方案專家、也有負責對接合作伙伴的。方案團隊與地區銷售團隊和大客戶銷售團隊一起合作，銷售方案，業績與地區銷售團隊和大客戶銷售團隊雙算。某種意義上來說，方案銷售最大的任務就是賦能地區銷售團隊和大客戶銷售團隊，使他們知道方案是什么，賣給誰和如何賣，起到該方案的催化劑的作用。一些企業弱化了方案銷售團隊，把他放進產品團隊，或地區銷售團隊和大客戶銷售團隊。

什么情況下需要獨立的方案銷售團隊

如果方案比較復雜，而且方案有平臺性，即該方案的基本功能可以跨行業和地區，并且該方案市場容量很大，建議建立獨立的方案銷售團隊。因為只有獨立的方案團隊才有可能從整體市場前景、銷售策略和方法、方案的完善性和先進性、以及合作伙伴體系等多個維度去全面規劃和推進。

本文主要介紹直銷客戶覆蓋，合作伙伴、經銷商和電銷就不做詳細介紹了。

上圖是一個大型B2B公司的銷售組織的樣例，下面筆者進行一下分析。

• 地區銷售：區域29省的單元可以認為是地區銷售。
• 大客戶銷售：矩陣行業、垂直行業和大客戶都可以認為是大客戶銷售。
• 方案銷售：在這個組織架構里比較弱化，很多人員分散在解決方案中心，行業矩陣，垂直行業和大客戶等組織中。
• 合作伙伴管理：在渠道管理部。但很多人員分散在行業矩陣，垂直行業和大客戶等組織中。
• 交付管理：交付能力分散，人員散落在解決方案中心，項目管理，區域29省單元，行業矩陣，垂直行業和大客戶等各個組織中。

可以看出以上銷售組織屬于大前臺和小中臺的架構，即與客戶頻繁接觸的一線銷售組織大，但支撐銷售的組織，如方案銷售、交付管理和合作伙伴管理等組織小。

這樣的銷售組織適合傳統的產品銷售，即銷售的產品、方案功能和過程比較簡單，銷售周期比較短。但如果要做大單和負責大客戶，那就存在很大的短板：

客戶覆蓋出現空白和內耗：以上銷售組織是根據行業和地區劃分覆蓋客戶的，這樣在行業和地區的交叉處就會出現有的客戶沒人管，有的客戶相互爭的局面。比如在某地區有一個小的信用社，地區銷售嫌方案復雜不愿跟，金融行業團隊嫌規模太小也不愿出差到當地跟；但如果是一個股份制銀行，地區銷售和行業銷售又相互搶，就算是業績雙算，那客戶控制權也得搶。所以筆者建議客戶覆蓋模式是先客戶規模和重要性分，再行業分。每一個客戶根據規模和重要性分到不同銷售團隊，然后該銷售團隊再根據行業劃分客戶形成細分團隊。客戶覆蓋出現空白和內耗的直接后果就是會錯失很多一頭一尾的客戶。

中臺支撐體系不夠強大：產品方案團隊，交付方案團隊和合作伙伴團隊規模不足夠大，很多功能和人力資源放進了地區銷售和行業銷售組織，因為沒有一個非常強大的，從上往下管理和規劃的中臺，復雜方案的開發推廣，巨大項目的實施，公司銷售能力的幾何增長都會收受到很大限制。中臺不夠強大的直接后果就是公司規模到一定程度后就會遇到瓶頸，無法進入下一臺階。 

如果針對復雜的方案和行業頭部的客戶和大單，筆者建議

1.精簡前臺銷售組織，壯大中臺支撐組織，

2.以先客戶后行業的方式建立銷售機構和團隊，對客戶進行全覆蓋，把地分好，不要形成模糊地帶，從而產生銷售空白區域或員工內耗。

如上圖所示，筆者優化了之前的B2B銷售組織。主要要點是：

1）按先客戶規模貢獻度，后行業的方式劃分了前臺銷售組織，對大中小客戶進行了全覆蓋：前臺銷售組織按中小客戶、大客戶和政府客戶進行劃分。

中小企業客戶團隊：就是原來分布在各個省的地區銷售組織。該組織的客戶不用指定，只要屬于該地區，且不是指定給大客戶和政府客戶的企業，都屬于中小企業客戶團隊。比如說之前說的農信社，雖然行業屬性是金融，但只要不是金融大客戶指定的客戶，就屬于中小企業客戶團隊。中小企業客戶團隊只要市場規模足夠大，業務上也有需要，就可以再按行業細分。另外可以把復雜方案售前、交付的能力和合作伙伴培養和管理的能力，從中小企業客戶團隊抽走，放入中臺的產品方案、交付方案和合作伙伴團隊。

大客戶團隊：就是原來的矩陣行業和垂直行業。大客戶是通過明確指定客戶和銷售綁定關系來實現的，也就是按一定標準找出大客戶，直接指定他的負責人是哪個大客戶銷售。每個大客戶銷售一般負責2到10個之間的大客戶。因為大客戶往往是全國、甚至是全球性的企業，所以大客戶銷售團隊不用到省，全國分成幾個大區管理即可。因為大客戶需要的方案行業復雜度和差異性很大，所以大客戶管理團隊一般會再按行業細分。另外可以把復雜方案售前、交付的能力和合作伙伴培養和管理的能力，從大客戶團隊抽走，放入中臺的產品方案、交付方案和合作伙伴團隊。

政府客戶團隊：就是原來大客戶里政府大客戶本部。因為政府客戶在決策機制和合規性上有特殊考慮，所以一般都單獨抽出來管理。政府客戶又分成政府機構、教育、醫療、央企等細分領域。另外可以把復雜方案售前、交付的能力和合作伙伴培養和管理的能力，從政府客戶團隊抽走，放入中臺的產品方案、交付方案和合作伙伴團隊。

2）強化壯大中臺機構，針對復雜方案、大客戶大單、以及銷售和方案能力的幾何增長，要分別建立相關強大的帶有銷售性質的中臺組織。

產品方案團隊：根據公司的主要產品線建立團隊，要配有產品方案銷售專家和方案技術專家，一般會在在售前階段起到至關重要的作用。產品方案團隊再往下二級可以按中小企業客戶團隊、大客戶團隊、政府客戶團隊細分；不同客戶類型團隊可以再按行業再進行三級劃分。產品方案的銷售人員也會見客戶，也會引導關鍵項目，但更重要的職責是激勵和賦能對應的前臺銷售團隊，如中小企業客戶、大客戶、政府客戶團隊的一線銷售，以及協調產品方案資源。

交付團隊：根據公司的方案領域建立的項目實施團隊，主要負責重要和復雜項目的交付，一個復雜交付項目經常會涉及到多個產品線，包括自己公司的和第三方的，所以往往需要原廠來交付。筆者建議簡單的項目交付盡量找合作伙伴實施，這樣才有可能把公司的盤子做大。另外，交付團隊也需要有銷售，有了銷售才能控制交付的成本，才能不會越大的項目虧得越多，另外，大項目往往需要交付團隊在售前階段就進入支持，這時候需要交付團隊的銷售人員協調資源和做客戶跟進。

合作伙伴團隊：合作伙伴團隊的重要性怎們說都不為過。要想讓公司銷售規模成幾何級數成長，要想建立自己產品和方案的生態，合作伙伴是必不可少的。筆者建議針對復雜的產品和方案，合作伙伴由總部統一管理，與更多有實力，全國性的，有行業關系，有自己獨特和成熟方案的合作伙伴合作。

前面文章內容是通過一個案例，介紹了如何優化一個B2B銷售組織。但兵無常勢，水無常形，需要因敵變化而取勝，所以在前臺和中臺銷售組織優化過程中，針對客戶、行業、方案、交付和合作伙伴等要素，如何組合，是分得粗一點，還是細一點，聚焦強化哪個組織等具體細節，還得根據公司規模、業務、產品、方案和競爭態勢等量身定制。

總結：本文通過一個B2B銷售組織案例，介紹了如何優化一個銷售組織。也就是在前臺和中臺銷售組織優化過程中，如何根據客戶、行業、方案、交付和合作伙伴等要素，規劃前臺客戶和行業銷售團隊，中臺產品、交付和合作伙伴團隊。

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