?公司越大越容易成功？SaaS可能是個例外
互聯(lián)網(wǎng)大廠的SaaS，主要集中于協(xié)作辦公平臺領(lǐng)域，比如，企業(yè)微信、釘釘、飛書、騰訊會議等。這些大廠以其強大的推廣能力和巨大的流量優(yōu)勢，很容易就能擁有大量的用戶。據(jù)稱釘釘?shù)挠脩魯?shù)量已達3億，企業(yè)微信的用戶數(shù)也達到2.5億。
然而，這能說明它們的SaaS成功了嗎？
一般觀點認為，大廠的SaaS當然算是成功了。從資本實力、人力資源、技術(shù)能力、產(chǎn)品體驗和龐大的用戶數(shù)來看，國內(nèi)沒有SaaS企業(yè)比它們更成功了。
不過，從商業(yè)觀點看，它們目前并沒有被證明是成功的。觀點的不同，來自對“成功”的理解不一樣。
這就有個問題，定義一家SaaS企業(yè)“成功”的充分必要的條件是什么？其實，SaaS商業(yè)上的成功標準，并不是資本、人才、技術(shù)和產(chǎn)品，也不是擁有多少億的用戶。
SaaS企業(yè)成功的唯一充分必要條件，必須是有足夠多的付費客戶。
這就是說，直到有企業(yè)愿意出錢購買你的SaaS時，才能算做成功。在此之前無論公司體量有多大、投入有多少、使用了什么技術(shù)，這一切都不算數(shù)。“沒有成功的SaaS，只有成功的生意”，就是SaaS最基本的商業(yè)原則。生意和SaaS產(chǎn)品是兩碼事，因為只要SaaS賣不出去，那就根本沒有商業(yè)可言。
所以，只有市場才是檢驗成功的終極標準。
但是，有付費客戶并不意味著你經(jīng)營的SaaS是一門好生意。要想實現(xiàn)SaaS可持續(xù)的盈利，就必須有足夠數(shù)量的付費客戶。
SaaS商業(yè)上的成功唯一標準，是有足夠多的付費客戶。所謂足夠多，意味著能產(chǎn)生規(guī)模化的、持續(xù)的和高毛利的收入。
以這個SaaS的商業(yè)標準來衡量，目前大廠的SaaS還不能說是成功。
大部分人可能會認為，這個SaaS的成功標準是終極標準；現(xiàn)在操心大廠的收入問題純屬多余。以大廠的影響力，隨著市場規(guī)模的擴張，終究會有足夠的付費客戶。
十年前我本人也是這樣認為的，現(xiàn)在看來這個期望很難自然地實現(xiàn)。toC屢試不爽的互聯(lián)網(wǎng)思維，恰好形成toB的兩個認知陷阱。
第一個認知陷阱，我們將其稱為“向所有人銷售”，也就是“為所有客戶開發(fā)產(chǎn)品，吃掉整個市場”，這往往是大公司難以克制的宏大戰(zhàn)略。如果說在toC領(lǐng)域還有可能實現(xiàn)，在toB領(lǐng)域，做一個所有企業(yè)都需要的SaaS，基本等于對哪家企業(yè)都不是必需的。既然是非“剛需”，你要收費，企業(yè)就可能不用了，反正也沒什么損失。
第二個認知陷阱是“在大市場里總能分得一大杯羹”，意思是沒有去發(fā)掘新的市場，而是想在老的市場里占有一定份額，因為這個老市場太大了。比如，所有企業(yè)都需要協(xié)作辦公，以大廠的體量，可以分得一大杯羹。
這兩個邏輯表面上好像很有道理，實際上，你既無法向投資人證明，為什么企業(yè)會購買你的SaaS；也無法證明隨著市場份額擴大，就一定能產(chǎn)生更多付費客戶。
就是這樣兩個看似非常正確的互聯(lián)網(wǎng)信條，讓無數(shù)大大小小的公司投入其中。其實，這兩個坑背后對應(yīng)著同一個邏輯悖論：圈地運動和切入點市場。前者是一個市場行為，后者是一個商業(yè)概念，二者只能選其一。
做市場都知道要找切入點，可是一旦有了錢，就容易變成跑馬圈地，大公司尤為如此。如果不這樣做，似乎會浪費了資本和錯過了機會。toC領(lǐng)域的共享單車、現(xiàn)在又是賣菜，走的都是這條路子。但是在toB領(lǐng)域，迄今還沒有證明跑馬圈地這條路能走通。
我們通過一個戰(zhàn)爭案例，解釋切入點市場對于SaaS的必要性。
諾曼底登陸是二戰(zhàn)史上最偉大的戰(zhàn)役之一，盟軍在這場戰(zhàn)役中，投入的總兵力達300萬人。人數(shù)雖多，卻也無法一舉攻克德軍的海岸防守；于是，盟軍采用了登陸的策略。這場戰(zhàn)役的打法，是依靠17萬士兵搶灘登陸成功，并建立灘頭陣地，然后以此為基礎(chǔ)逐漸擴大攻擊范圍。直到后續(xù)部隊對德軍發(fā)起攻擊，解放了被德軍占領(lǐng)的大片領(lǐng)土。可以說，如果沒有成功的搶灘登陸，盟軍的反攻根本就無法實現(xiàn)。
諾曼底登陸的成功案例，如果放在目前的SaaS領(lǐng)域，說明任何SaaS都必須找到切入點市場，從而實現(xiàn)快速突破。當然，這個切入點市場可能開始時很窄，但可以通過向相鄰的市場擴展，最后進入整個目標市場。比如，從“初中語文”這個細分領(lǐng)域開始，最后進入初中教育市場。
我自己也有一個關(guān)于切入點市場的案例分享。若干年前，我們公司開發(fā)了一個稱為“主線”的產(chǎn)品，我們認為它對所有的行業(yè)都有用。的確，使用過的用戶都很喜歡這個產(chǎn)品；但是，產(chǎn)品出來之后的兩年，始終是叫好不叫座。
在一個偶然的機會，一家建筑施工行業(yè)的用戶邀請我去他們公司交流。過程中發(fā)現(xiàn)，這個產(chǎn)品是施工管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心需求，而市場上還沒有更適合的產(chǎn)品填補這一需求空缺。
很快我們就在這個行業(yè)領(lǐng)域打開了市場，后來通過選擇其它的切入點市場，主線又進入了不少行業(yè)和細分領(lǐng)域。
很多人問我：諸如Slack和Zoom這些市值百億美金公司的產(chǎn)品，技術(shù)實現(xiàn)也不難，為什么復(fù)制到國內(nèi)沒有成功呢？我的回答是：可能因為你沒有復(fù)制它們的市場切入方法。
這說明規(guī)模化的裂變，是從最初的切入點市場開始，而不是跑馬圈地的結(jié)果。
不過，對于互聯(lián)網(wǎng)大廠來說，只要能看到的市場都想一把拿下；恰恰是小公司由于資金不足，反而會選擇一個較窄的切入點市場。
選擇切入點市場的本質(zhì)，就是選擇一個可以快速獲取的客戶群體。我們以釣魚為例，一個池塘中最好都是同一種魚，比如說都是草魚。這樣的好處是，只需要擁有釣草魚的經(jīng)驗，使用同一種誘餌，用同一種釣魚技巧，釣魚的效率肯定會高。
我們希望的切入點市場的客戶特征與之類似：
（1）市場中的客戶都購買類似的SaaS；而不是買什么的都有，或者根本不想買任何產(chǎn)品的人混雜其中。
（2）市場中的客戶期望產(chǎn)品以相似的方式提供價值；這樣銷售就不用費力說服客戶，可以用相同的方式向不同客戶銷售，而不會降低銷售效率。
（3）因為圈子不大，市場中的客戶容易形成口碑效應(yīng)，比如轉(zhuǎn)介紹。
（4）最關(guān)鍵的，這個切入點市場的客戶，資金必須寬裕，否則就成了科技扶貧。
（5）深刻理解和熟悉目標客戶的習(xí)性，創(chuàng)始團隊對聚焦領(lǐng)域的經(jīng)驗豐富和充滿熱情。被公司
排去做一個產(chǎn)品，與出于熱愛和喜歡的狂熱創(chuàng)業(yè)者，結(jié)果完全不一樣。
現(xiàn)在再以這個角度看大廠的SaaS，顯然是沒有定位到清晰的目標客戶群體；潛在的客戶再多，如果不能快速獲得，也是等于零。就像是一個釣魚新手，來到一個什么魚都有的池塘；能否釣到魚、能釣到多少魚，基本憑運氣。
假如大廠也按照切入點市場來做的話，那么100人的公司與1000人的公司，在取得成功的可能性上，并沒有太大差別。也就是說，相對于小型SaaS公司，大廠并沒有絕對優(yōu)勢。
從整個互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域來看，大廠確實更容易成功；但在SaaS領(lǐng)域，可能是個例外。
