從《99%企業的OKR誤區，落地前必看！上》來看，可以說是將市場上OKR的相關思考及疑問皆囊括其中。

本篇將從《企業OKR落地研究》報告的第二版塊出發，基于知乎、捷信、思特沃克、同程藝龍、新希望、在途商旅、致璞科技等企業的成功經驗，從“OKR落地前的組織診斷”與“OKR使用習慣培養”兩大內容進行分享。

01 組織診斷 | 是否適合推行OKR

對于想要對目標與績效管理體系進行革新的企業而言，首先需要對企業能不能推行OKR進行判斷，即對于企業內部的土壤與環境開展OKR執行效果評估。

OKR的準備度

評估標準可以從企業內部的OKR準備度，即組織業務的不確定性程度、管理成熟度及員工成熟度三個維度開展：

組織業務的不確定性程度

? 業務的創新需求較大，目標調整快

? 業務流程偏向精細化管理，缺少自主權

管理成熟度

? 領導是否信任員工

? 領導是否敢于放權

? 領導管理風格是激勵型還是任務型

員工成熟度

? 員工的內在動機是物質還是興趣

? 在工作上是希望被管束還是更自主

因此，在推行OKR之前，請先評估所在企業的業務、團隊、員工的成熟度，如果有所欠缺，那么需要先促成這一點，否則倉促引入OKR，只會帶來更多混亂。

想嘗試OKR的企業可就下圖的“OKR導入前的組織診斷清單”進行初步的自我檢測。

當企業診斷確認使用OKR后，落地的第一步就是在企業內部逐步營造OKR的文化并培養用戶使用習慣，前者決定要不要使用OKR，后者決定推行OKR走的遠不遠。

02 習慣培養 | 從思維到行為習慣的養成

在習慣培養上，將視線聚焦于從“理念建立與轉變、概念宣導、使用習慣培養”三個層面逐步培養全員OKR使用習慣。

此處理念的建立指的是管理層對于OKR需要做到心中有數。這不僅僅局限于對工具本身的使用認知，管理層更需要明白：

OKR的引入與掌握需要時間成本

習慣的改變是痛苦且需要時間的，因此，在OKR導入前期，往往會出現不會用、不想用、被質疑等情況。

這種情況的出現是勢必伴隨著變化而生的，也是需要大家“再加一把火”，再努力地撐一撐的階段。而這樣的堅持無法離不開“燃料”和“資源”的持續供給。

業務部門需盡早加入，HR 部門“獨木難支”

OKR的推行僅靠HR一個部門難以搭起這樣一臺大戲，因此需要盡早安排業務部門加入。

任何新工具的引入都離不開知識層面的理論鋪墊打基礎, 也少不了實踐出真知的磨練。因此，在概念宣導層面，從培訓、規范手冊到復盤實踐，一步都不能少。

知識培訓：利用學習資源平臺輸出OKR培訓資料

借助內\外部平臺，完成內部員工OKR知識體系的掃盲工作。

OKR手冊：編寫OKR員工學習手冊，引入實際案例加深概念認知

結合企業自身文化體系，編制一本集合OKR理念、操作流程、撰寫方法、OKR10問等內容的OKR使用手冊，規范使用流程，降低初期全員導入OKR的培訓成本。

復盤實踐：通過工作坊、沙盤演練小試牛刀

借助工作坊及訓練營的形式，鞏固全員對OKR的概念認知，同時，通過組內討論對于已設立的OKR進行“打磨”與修改。

雖然通過前期的知識宣貫和沙盤推演，員工對于OKR的相關概念可以做到大致心中有數，但僅停留在紙面上。

OKR使用習慣的養成，需要從OKR教練、工作場景、正面形象與榜樣三個層面入手。

OKR教練

從團隊與部門內部挑選一位核心員工并將其培養成一名OKR專家，在理念宣導的同時控制OKR運行的節奏，以便于在問題發生的第一瞬間予以輔導與支持，抓住最佳的糾偏時機。

融入工作場景

將OKR融入日常的工作中或許是最自然的習慣養成手段，讓員工不知不覺開始使用并逐漸習慣。如可融入例會，成為會議語言。

樹立正面形象與榜樣

及時的認可有助于形成對個人的正向積極反饋并在團隊樹立良好榜樣。

由此可見，一個好的OKR使用習慣的培養不僅需要管理者轉變管理思維，對內部員工同樣有著更高的要求，對于已經引入OKR的企業，可對照“OKR使用習慣培養”助力清單，查漏補缺。

綜上所述，管理方法的升級或創新，不僅僅需要做好落地準備，落地前的評估與管理工具的輔助同樣不可或缺。