有句話把 OKR 的設定過程形容得特別貼切：

“一張藍圖繪到底”——

“藍圖”承接組織戰略，最終需要觸達行動方案的“底”。 我們說一定不能把關鍵結果當成是對目標的進度分解，也不能把實現目標過程中的行動、任務設為關鍵結果，但是如果只把 OKR 設定出來而沒有行動，則意味著 OKR 的設定工作尚未完成；而如果面對 OKR 不知所措，難以推導出具體、可行的行動方案，則說明在 OKR 本身的設定上存在問題——目標和關鍵結果的內容并不會具體體現如何行動，但大膽、創新、有挑戰性的表述，并不等于可以“不負責任”地提出 OKR。從 OKR 到行動的過程關系，如圖 1-4 所示。

舉個例子，“客服好評率提高 30%”是一項關鍵結果，一開始我們可以嘗試提出很多種提高客服好評率的方法，比如整理常見問題及回應（FAQ）的知識庫、引入基于 AI 的自動應答系統、升級外呼中心、完善人工客服話術……然后可以根據掌握的資源、時間條件、投入產出比等因素進行綜合考量，排列行動可選項的優先 級與邏輯順序，組合成可落地的行動方案。通常在此過程中需要考慮以下幾點。

? 根據 OKR 推導出來的具體任務，是否都有人負責執行？

? 這些任務跟相關部門或個人正在做的常規工作之間是否存 在聯系？存在怎樣的聯系？

? 任務與任務之間是什么關系，可以形成怎樣的計劃？

OKR 的行動方案應該采取項目化的管理方式，整體方案和各項任務都有明確的負責人、時間節點、資源配置與產出標準，執行進程可控、可跟蹤——在制訂行動方案時，一定要將在執行過程中定期獲取關鍵結果度量值的行動考慮進去。在前面的例子中，OKR 負責人就需要提早選擇一種成本較低、頻率較高、不會影響客戶體驗的方式，拿到真實的客服好評率數據。

有效的行動方案符合這樣的邏輯，“如果我們能夠成功執行某項方案 / 某些任務，那么將會獲得更好的關鍵結果”。當然， 假設在實際中是否成立，需要借由真正的行動和結果進行評判。

每組 OKR 負責人應根據約定的關鍵結果更新周期，定期更新該組每項關鍵結果的量化數值。每項關鍵結果由關鍵結果內容、起 始值、目標值、單位和權重等幾個元素構成。出色的 OKR 工具能夠在每次更新關鍵結果時，顯示關鍵結果當前數值同起始值或上個 數值之間的變化，以及跟目標值的差距，并計算出關鍵結果的進度 （百分比）。各項關鍵結果進度的加權求和即是該組 OKR 的整體進度。如果進度和更新變化不如預期，則意味著行動方案可能需要調整。

OKR 更新中，另一個值得被關注但卻經常被忽視的指標是“目標差值”，如圖 1-5 所示，即一項 OKR 的當前進度與其子級 OKR 當前進度的差異。有人可能會想，在 OKR 的層級結構中，子級 OKR 通過對齊父級而產生，那么子級各項 OKR 的進度之和不就應 該等于其父級 OKR 的進度么？也就是說，如果完成了全部的子級 目標，也就意味著實現了這些子級目標對應的父級目標。

然而，父、子級目標進度或結果之間并不是簡單的定量數值匯總統計的關系。在 OKR 設定時，子級 OKR 的提出者根據自己對父級目標的理解，提出子級目標，但全部子級 OKR 并非它們父 級 OKR 實現的充分條件，同時父、子級關鍵結果分別是本組目標的實現標準，兩級關鍵結果并不會直接相關，由于各組 OKR 的整體進度分別由各自關鍵結果的進度決定，因此父級 OKR 的進度與 其子級 OKR 的總體進度也就可能存在差異，舉例如下。

公司的目標：產品上線后的客服超出行業平均水平。

甲部門的目標：實施高效可行的客服流程和標準。

乙部門的目標：客服工作的基礎設施齊備且靠譜。

丙部門的目標：組建富有經驗的客服團隊。

在這個場景中，有可能出現兩種情況：產品在剛上線時由于推廣策略導致注冊人數和日活數明顯低于預期，客服沒有太大壓力， 在流程、設備和人員都沒搞定的情況下，產品團隊直接介入客服工 作，靈活采取其他手段，使得父級目標達到預期；或者流程、設備、 人員都搞定了，但是由于產品自身或團隊間協作等其他原因，導致 父級目標的完成情況不盡如人意。

盡管例子中的兩種情況較為極端，但父、子兩級 OKR 進度的確有可能存在“合情合理”的差異，而這種差異則應被及時觀察到和理性分析。如果差值過大，兩級 OKR 的負責人和相關執行人員需要共同討論這部分 OKR 體系的設定與實施過程，分析父、子級目標對齊的推導邏輯，并重新判斷各組關鍵結果是否適合作為實現該組目標的關鍵標準。