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OKR的行動和更新怎么做

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2021-12-28 14:46
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有句話把 OKR 的設(shè)定過程形容得特別貼切:

“一張藍(lán)圖繪到底”——

“藍(lán)圖”承接組織戰(zhàn)略,最終需要觸達(dá)行動方案的“底”。 我們說一定不能把關(guān)鍵結(jié)果當(dāng)成是對目標(biāo)的進(jìn)度分解,也不能把實現(xiàn)目標(biāo)過程中的行動、任務(wù)設(shè)為關(guān)鍵結(jié)果,但是如果只把 OKR 設(shè)定出來而沒有行動,則意味著 OKR 的設(shè)定工作尚未完成;而如果面對 OKR 不知所措,難以推導(dǎo)出具體、可行的行動方案,則說明在 OKR 本身的設(shè)定上存在問題——目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的內(nèi)容并不會具體體現(xiàn)如何行動,但大膽、創(chuàng)新、有挑戰(zhàn)性的表述,并不等于可以“不負(fù)責(zé)任”地提出 OKR。從 OKR 到行動的過程關(guān)系,如圖 1-4 所示。

OKR的行動和更新怎么做

舉個例子,“客服好評率提高 30%”是一項關(guān)鍵結(jié)果,一開始我們可以嘗試提出很多種提高客服好評率的方法,比如整理常見問題及回應(yīng)(FAQ)的知識庫、引入基于 AI 的自動應(yīng)答系統(tǒng)、升級外呼中心、完善人工客服話術(shù)……然后可以根據(jù)掌握的資源、時間條件、投入產(chǎn)出比等因素進(jìn)行綜合考量,排列行動可選項的優(yōu)先 級與邏輯順序,組合成可落地的行動方案。通常在此過程中需要考慮以下幾點。

? 根據(jù) OKR 推導(dǎo)出來的具體任務(wù),是否都有人負(fù)責(zé)執(zhí)行?

? 這些任務(wù)跟相關(guān)部門或個人正在做的常規(guī)工作之間是否存 在聯(lián)系?存在怎樣的聯(lián)系?

? 任務(wù)與任務(wù)之間是什么關(guān)系,可以形成怎樣的計劃?

OKR 的行動方案應(yīng)該采取項目化的管理方式,整體方案和各項任務(wù)都有明確的負(fù)責(zé)人、時間節(jié)點、資源配置與產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn),執(zhí)行進(jìn)程可控、可跟蹤——在制訂行動方案時,一定要將在執(zhí)行過程中定期獲取關(guān)鍵結(jié)果度量值的行動考慮進(jìn)去。在前面的例子中,OKR 負(fù)責(zé)人就需要提早選擇一種成本較低、頻率較高、不會影響客戶體驗的方式,拿到真實的客服好評率數(shù)據(jù)。

有效的行動方案符合這樣的邏輯,“如果我們能夠成功執(zhí)行某項方案 / 某些任務(wù),那么將會獲得更好的關(guān)鍵結(jié)果”。當(dāng)然, 假設(shè)在實際中是否成立,需要借由真正的行動和結(jié)果進(jìn)行評判。

每組 OKR 負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)約定的關(guān)鍵結(jié)果更新周期,定期更新該組每項關(guān)鍵結(jié)果的量化數(shù)值。每項關(guān)鍵結(jié)果由關(guān)鍵結(jié)果內(nèi)容、起 始值、目標(biāo)值、單位和權(quán)重等幾個元素構(gòu)成。出色的 OKR 工具能夠在每次更新關(guān)鍵結(jié)果時,顯示關(guān)鍵結(jié)果當(dāng)前數(shù)值同起始值或上個 數(shù)值之間的變化,以及跟目標(biāo)值的差距,并計算出關(guān)鍵結(jié)果的進(jìn)度 (百分比)。各項關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)度的加權(quán)求和即是該組 OKR 的整體進(jìn)度。如果進(jìn)度和更新變化不如預(yù)期,則意味著行動方案可能需要調(diào)整。

OKR 更新中,另一個值得被關(guān)注但卻經(jīng)常被忽視的指標(biāo)是“目標(biāo)差值”,如圖 1-5 所示,即一項 OKR 的當(dāng)前進(jìn)度與其子級 OKR 當(dāng)前進(jìn)度的差異。有人可能會想,在 OKR 的層級結(jié)構(gòu)中,子級 OKR 通過對齊父級而產(chǎn)生,那么子級各項 OKR 的進(jìn)度之和不就應(yīng) 該等于其父級 OKR 的進(jìn)度么?也就是說,如果完成了全部的子級 目標(biāo),也就意味著實現(xiàn)了這些子級目標(biāo)對應(yīng)的父級目標(biāo)。

OKR的行動和更新怎么做

然而,父、子級目標(biāo)進(jìn)度或結(jié)果之間并不是簡單的定量數(shù)值匯總統(tǒng)計的關(guān)系。在 OKR 設(shè)定時,子級 OKR 的提出者根據(jù)自己對父級目標(biāo)的理解,提出子級目標(biāo),但全部子級 OKR 并非它們父 級 OKR 實現(xiàn)的充分條件,同時父、子級關(guān)鍵結(jié)果分別是本組目標(biāo)的實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn),兩級關(guān)鍵結(jié)果并不會直接相關(guān),由于各組 OKR 的整體進(jìn)度分別由各自關(guān)鍵結(jié)果的進(jìn)度決定,因此父級 OKR 的進(jìn)度與 其子級 OKR 的總體進(jìn)度也就可能存在差異,舉例如下。

公司的目標(biāo):產(chǎn)品上線后的客服超出行業(yè)平均水平。

甲部門的目標(biāo):實施高效可行的客服流程和標(biāo)準(zhǔn)。

乙部門的目標(biāo):客服工作的基礎(chǔ)設(shè)施齊備且靠譜。

丙部門的目標(biāo):組建富有經(jīng)驗的客服團(tuán)隊。

在這個場景中,有可能出現(xiàn)兩種情況:產(chǎn)品在剛上線時由于推廣策略導(dǎo)致注冊人數(shù)和日活數(shù)明顯低于預(yù)期,客服沒有太大壓力, 在流程、設(shè)備和人員都沒搞定的情況下,產(chǎn)品團(tuán)隊直接介入客服工 作,靈活采取其他手段,使得父級目標(biāo)達(dá)到預(yù)期;或者流程、設(shè)備、 人員都搞定了,但是由于產(chǎn)品自身或團(tuán)隊間協(xié)作等其他原因,導(dǎo)致 父級目標(biāo)的完成情況不盡如人意。

盡管例子中的兩種情況較為極端,但父、子兩級 OKR 進(jìn)度的確有可能存在“合情合理”的差異,而這種差異則應(yīng)被及時觀察到和理性分析。如果差值過大,兩級 OKR 的負(fù)責(zé)人和相關(guān)執(zhí)行人員需要共同討論這部分 OKR 體系的設(shè)定與實施過程,分析父、子級目標(biāo)對齊的推導(dǎo)邏輯,并重新判斷各組關(guān)鍵結(jié)果是否適合作為實現(xiàn)該組目標(biāo)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。

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原文標(biāo)題: OKR的行動和更新怎么做

本文由作者原創(chuàng)發(fā)布于36氪企服點評;未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。

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