2021年，轉瞬已逝。

一歲一枯榮，ToＢ SaaS在過去的一年里變化波瀾壯闊。有幸身處此間，既旁觀眾生，也身經冷暖。回顧一年的知與行，不禁感慨：ToＢSaaS的創業是一場大仗，要想贏得終局，必須有打大仗的思路，看到趨勢，聚焦價值，錨定長期，以客戶成功為成功，方能贏得未來。

SaaS商業模式運轉的邏輯前提是對客戶的價值輸出。無此前提，或在此問題上的搖擺、游移，都將導致產品設計、盈利模式、客戶服務的系列問題。草蛇灰線，伏脈千里，終局已定。

所謂客戶價值，就是我們的產品或服務，對客戶經營或核心KPI的達成起到的助力作用。聽上去好像司空見慣，似乎每家企業都會宣稱以客戶為中心，為客戶創造價值。但事實卻是很大一部分企業并沒有按此常識運轉，比如以做軟件思路來經營SaaS。

SaaS企業要么是由經歷過軟件時代的創業者創辦，要么是成熟的軟件企業在開辟第二增長曲線，總之軟件經營模式的影響根深蒂固。軟件模式對于客戶而言，本質上是能力外包，通過購買軟件實現企業信息化建設需要，企業本身有著清晰的規劃；對于軟件廠商，只要按照客戶的需要，去設計和研發實現，按照功能點或人天數結算即可，能否為客戶價值創造并非關注的重點。

而SaaS經營思路，本質是提供解決方案，解決客戶關注問題，客戶為價值創造而持續付費。客戶價值，是邏輯前提。

如果以軟件模式來經營SaaS，就是把長期生意變成了一錘子買賣。業務的目標變成了實現客戶層出不窮的定制化訴求，而非聚焦在解決方案本身；方案專業性、領先性不足，無法以可復制形式將價值輸出給規模性的客戶群體，會導致驚人的客戶流失。客戶流失在傳統軟件模式下并非大問題，因為一次性收入居多，當然客戶由于在軟件資產的建設上投入了高昂成本，也不會貿然切換；但對SaaS企業而言客戶流失是無法承受之重，因為SaaS客單價低，關注的是持續性，一旦客戶流失，意味著前期高昂的獲客成本、未來的想象空間都化為了泡影。

互聯網經濟模式，生態模式攻城略地。以至于在考慮ToＢ領域SaaS創業時，很多的創業者都把藍圖羅織的龐大無比，“一站式”、“一體化”，包羅萬象，以謀取更大的估值空間。但實際上，在當前宏觀經濟背景下，創業公司可以支配的資源通常難以支撐龐大體系運轉，捉襟見肘，則會四面漏風；另一方面值得考量的因素是，ToＢ領域的決策鏈條漫長，事實上也不可能讓所有人都滿意。所以，要想在ToＢ領域良性經營或運轉，必須找到客戶最關注的點，輸出焦點服務；開局即包羅萬象的目標設定，只會造成持續的搖擺不定。畢竟To B SaaS 的要義，是持續的價值創造，實現一個接一個的小突破，積小成致大成。

SaaS 商業模式的第二項關注，是盈利模式的設定。

在傳統盈利模式設計里，要么成本加成，要么市場競爭定價，較少使用生命周期定價模式。這其實不難理解，一錘子的買賣情況下，廠商所關注聚焦在前期的研發投入。在此背景下，盈虧的平衡通常也簡單粗暴，通過收入、成本，快速推算出盈虧平衡時間。

SaaS模式設計，錨定的就是用戶的生命周期價值LTV，持續的訂閱占據絕對主導，一次性非經常收入占少部分。

盈虧平衡的計算也要復雜許多。一方面，在收入端，生命周期價值意味著要對用戶生命周期的預判，這取決于對公司產品和服務的自信；另一方面，成本端涵蓋了三大部分——研發成本，在產品化之前的設計研發投入和產品化完成后的持續研發投入；營銷和銷售成本，為了獲得市場知曉的市場推廣成本（Marketing），為了獲得銷售線索的內容營銷或電銷成本，實現最終銷售的銷售成本；持續服務成本，產品實施交付成本，以及為了客戶持續使用的客戶成功和客戶服務成本。

歐美SaaS類產品的生命周期通常在5-10年，而中國語境下是Hard模式，SaaS生命周期在3-5年，這也意味著中國創業者對于盈虧平衡有著更高的預期，希望出品即爆款，快速實現正向現金流。但這往往不現實，某種程度上預埋著高開低走的種子。可見的數個創業案例，開局重資源砸入，預設了短的盈虧平衡時間，導致訂閱單價極高；但殘酷的是中國市場服務付費習慣還在形成，且熱門賽道無不紅海競爭，高訂閱費并不為市場所接受；于是進一步的演進，則是在缺乏收入的情況下，在成本投入上的收縮，前期的龐大的產品、服務藍圖難以維繼，前期的客戶承諾難以兌現，客戶滿意度下降，最終陷入進退兩難的困境。

面對中國企業SaaS的Hard模式，要想達成盈虧平衡，要想實現破局，既需要創業者對未來的畫面感、想象力，更需要長期有耐心，做難而正確的事。

關注長期價值，而非短期回報。SaaS作為一門服務經濟，和軟件一錘子買賣式交易最大的不同，不是產品，不是技術架構，而是人腦子里的條條框框，要想破局而出，需要的是認知更新，去關注長期價值創造，而非畫地為牢的短期回報。

盈虧平衡時間的預判，要符合市場，錨定長期。創業者基于創業熱情，希望快速脫穎而出，熱情可貴，但“你有你的計劃，世界另有計劃”，要對盈虧平衡有現實的預期，符合市場規律，SaaS創業本就是一場無限游戲，試圖把無限游戲強制轉換成單次博弈，只會導致動作變形。

基于盈利模式設計，資源投入，平穩可持續。長期的盈利模式設定，意味著成本投入上有適當的節奏，可以平滑的持續投入，熨平資源不均的體驗落差，靜水流深。

除了宏觀層面的價值聚焦、盈利模式，還有一項時常被討論，但又經常被忽略的議題，這就是增長模式。

受消費互聯領域的產品驅動增長模式的影響，很多創業者對于ToB領域理想主義想象是產品驅動增長，近半年的討論里PLG（Product Leeding Growth）。但實際上ToＢ領域，很難實現產品驅動。想象一下，在你經歷的大型機構里，一個個業務部門，面對的各種各樣的崗位角色，你一定會承認這一點。

To Ｂ SaaS應該是產品和運營雙輪驅動。產品是前提和基礎，但牽引這場無限游戲永續向前的是運營。

良好的產品設計，意味著輸出的服務具備為客戶創造價值的前提，是客戶下單訂閱的必要考量；但這并不夠，讓客戶有直接觸覺的實施交付專不專業，客戶服務的響應急不急時；運營所推送的策略，是不是真正的戳到了用戶的真切關注。缺少運營的助力，產品依然可以搞定一部分具有技術和產品熱情的用戶，但很難擴展規模，實現批量。而SaaS模式的精髓，就是通過相對標準化的產品設計，批量獲客，價格可以不高，但基于規模所分攤的成本會降到極低。

產品的最后一公里，決定成敗。美團、餓了么單價很低，但卻成就了一門大生意，這是運營之功。在SaaS的增長里，ToＢ運營就是最后一公里，這一公里的成敗決定了ToＢ的未來。

To Ｂ運營包括了實施交付、客戶成功、客戶服務、增長黑客等諸多環節，在諸環節中最能夠代表To Ｂ運營“客戶中心主義”和“價值創造導向”的是客戶成功。

客戶成功是與SaaS相伴相生的舶來品。在傳統的軟件模式里職能清晰明了，實施交付和售后服務各司其職。但在SaaS模式項下，關注的是客戶全生命周期，客戶的訴求是“既要……又要……”，而客戶成功應運而生，我們見到的客戶成功，在實施交付、客戶服務和銷售之間都有灰度。和誰都像，但和誰也不同，但有一點是清晰明確的，通過產品或服務為客戶經營創造價值，助力客戶經營的成功。

客戶成功，是主動的運營，而非被動服務。

客戶成功，是基于服務的營銷。

客戶成功，是主動價值創造，而非缺少頭腦的需求附和。

總之，客戶成功在當前中國，理念的啟蒙意義要優先于實際職能開展。以長期為客戶創造價值為要義，客戶成功，ToＢ SaaS的生意才能成功。