英國組織行為學教授琳達·格拉頓(Lynda Gratton)曾開展了一次針對79個國家，1246位高管的調研，目的是了解現代企業面臨的最大挑戰——人力資源問題。
調研結果是：“員工體驗”將會給企業帶來巨大紅利，而大量公司尚未捕獲這些紅利。

“員工體驗”是以員工為中心的全新人力資源戰略。對于這股紅利的追逐，在2021年被推向高潮。今年2月初，微軟發布員工體驗平臺Microsoft Viva，這一平臺基于Microsoft 365構建，與Microsoft Teams集成在一起。微軟首席執行官薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）通過Twitter表達，“Viva要將員工成功所需的一切都直接整合起來。” 

不只是微軟，美國時間1月28日，體驗管理平臺Qualtrics開盤上市。首日大漲超50%，市值超過270億美元。 不久前的1月末，Workday 用7億美元收購丹麥的員工體驗平臺 Peakon ，意圖解決員工體驗問題。
目前熱衷于員工體驗的企業主要分為幾類：第一是企業用戶自身在內部推動。第二是國外如微軟，國內如CDP等廠商已經有了自己的方法論。第三，本來就注重產品體驗的互聯網公司如阿里、騰訊等。

在與多位業內人士溝通后，TO B新勢力得到一個共識：盡管員工體驗的概念在行業內已經火了多年，微軟等國外巨頭的動作才標志著員工體驗從理念走向實際落地。

海外巨頭的動作是否會帶來行業的巨大變革？員工體驗又對TO B行業有著怎樣的啟發？TO B新勢力第一時間訪問了上下游相關廠商、有所行動的企業用戶，以及一線產品經理，調研他們的想法。 

起源于HR領域的員工體驗話題在近5年逐漸升溫，并替代了之前人力資源應用在成本、服務等領域的視角。

2018年，安永提出消費者級別的員工體驗是全球人力資源職能的六大主題之一，其他主題還包括：顛覆性技術、永不結束的人才爭奪戰、目標導向與以人為本、非正式員工的崛起、勞動力全球化。但被關注了5年以上時間的員工體驗話題，此前的實踐并不多，第三方調研機構的數據加速了巨頭入局的決心。

一位HR應用產品經理向TO B新勢力舉例：“員工刷完了抖音，突然來到公司的平臺，發現功能不支持手機端登錄，錄入數據要花費半小時。這個體驗會把員工推走。”

國內知名的HR SaaS公司CDP集團首席運營官劉健深扎行業多年，他的觀點也佐證了上述現狀：“傳統的ERP、e-HR系統實現的是信息化和無紙化，系統的主要用戶就是HR，這些平臺在現在的數字化和體驗化大趨勢下顯然都已經過時了，隨著新生代員工逐漸步入社會，陳舊的ERP和HR系統已經無法滿足員工的需求了，很多企業用戶都在主動尋找更好的工具和平臺。”

多年前，CDP集團董事長兼CEO王煒和SuccessFactors的創始人Aaron Au也都曾預測，接下來市場會大熱的產品會是EXP，也就是員工體驗。2012年王煒的公司就開始投入建設數字化的員工體驗門戶，試圖成為第一個吃螃蟹的廠商。

企業經營核心的核心是生產和物流。但現在，這一核心變成員工。人是企業經營的核心資產，員工體驗的提升可以推動企業的效率提升，帶來更高營業額。

“體驗”強調員工個性化及個人的感受。對于國內不同年齡段的員工來說工作的意義各不相同，70后是為了事業，80后為了理想，90后是為了自我實現，00后的想法更加多元。 

人力資源的理論也在發生變化，它正在從以前的木桶理論——補短板，轉變為激勵個體，讓長板更長，獲得競爭優勢。

“員工的需求已經超越了薪資、物質，需要的是精神性的激勵、成就感以及對行為的及時認可。”

“HR manager變成了people manager，要更多關注自然人的屬性。企業要想真正解決企業增長核心問題，則要落實到人。原來員工最關注的是加薪，福利這些顯性指標。但只有做到對員工的即時激勵，才能把效果直接傳達到客戶處。”劉健告訴TO B新勢力。

新的需求正在發酵，催發出一個更大的市場。 

據TO B新勢力了解，員工體驗項目并非空白，諸如CDP等企業，近幾年已經落地了員工體驗項目。如拜耳公司中國區已經把員工的工資提出來一部分，用作即時激勵和認可互動。當公司經理發現下屬有一個很好的行為時，會立刻通過一張卡片去鼓勵員工。員工感知到這是團隊所鼓勵的事情，是團隊需要的工作態度，就會固化自己的行為，并形成習慣。

拜耳中國設置了多種卡片類型，最基礎的卡片叫感謝卡，用于員工之間互相認可和感謝，作為純精神激勵。還有擊掌、鼓掌等對應獎金的卡片，額度不大，發放由管理人員決定。最后達到的效果是員工在平臺里獲取了積分，拿積分兌換禮品和獎金。激勵卡整體機制讓企業能夠提升員工的績效，降低員工的離職率。

無論對于公司還是員工個人，激勵無外乎是三件事。第一，能否在平臺上激發員工去挑戰之前不敢挑戰的事情。第二，從成長視角看待，激勵與組織體系設計、培訓體系設計、人才體系設計都息息相關，同時要與SaaS擁有關聯性。第三，讓員工在企業工作時，能夠擁有一個較為輕松、符合人性而又比較溫暖的環境。

戴爾、碧桂園、華住等企業也已經有相關的實踐，但具體的切入口與拜耳中國并不相同。

據TO B新勢力了解，碧桂園、華住等企業是從全面薪酬的視角切入員工體驗應用。HR領域之前更多關注的是現金薪酬，對非現金薪酬的關注較弱。此前，非現金薪酬的最大挑戰在于員工的認可度低，HR沒有動力推。

疫情以后，彈性工時用工，遠程辦公等話題越來越受到關注，全面薪酬的視角更加重要。在全面薪酬的視角中，員工的彈性福利，員工收到的認可和激勵，都決定了員工是否更加認同所在的企業。此外，企業里面推了很多年的導師制——員工入職了以后找師傅，在員工體驗下也有了新的方式。傳統的方式找師傅，新人不知道去找誰，企業安排給他一個人，新員工也不知道這個人是不是真的能幫到他，或者師傅忙不忙。師傅可能也在想，我為什么要幫？這對我有什么好處？

新方法是，員工可以通過平臺在線拜師。拜師之前先了解師傅們的情況，比如在哪個領域擁有專長，是否與自身情況所需相符。拜師還可以成為一個雙向儀式，員工和師傅之間實現雙向選擇。拜師成功后，師傅會收到一些需要挑戰的任務，完成任務即可以獲得對應積分；徒弟轉正或者第一次晉升也可以獲得對應的積分。聯動積分讓整個過程變得更加有趣。 這些核心剛需背后，是人群代際和技術因素發生了改變。

首先，新一代員工不缺乏物質，更加注重體驗、關懷和文化。對精神的要求越來越高。其次，互聯網、大數據等技術迭代，能夠支撐起人力資源領域早已成熟的理論，使之落地。

比如，借助員工在平臺上留存的行為數據，而非調研和訪談，來更真實地了解員工行為。 以往員工喜歡什么，想要得到什么？HR即使去問，可能也得不到答案。但是關注員工的日常行為，如通過彈性的福利平臺讓員工選擇自己喜歡的東西。不同年齡段、偏好的真實數據，會自然呈現。 

實際上員工體驗發源于TO C領域，逐漸“侵入”到TO B領域。因為國內的需求豐富，一些廠商的實踐甚至領先于海外。 

“其實這個行業還真沒有人做得好。員工體驗是整個服務的疊加。咨詢公司做方法論的人比較多。但是對于體驗的設計，真正能把理念+設計+平臺+實踐并不多。”一位行業資深人士告訴TO B新勢力。

馮博是CDP集團客戶成功的負責人，他認為TO B之前更多是從專業視角來做設計產品的。比如從人力資源角度關注到怎么把薪資算準，怎么去做一些人事的管理、數據的處理。人力資源領域對人才的創新需求，引發了對員工體驗的重視。

員工體驗強調的是員工的感受，又因為涉及到公司組織文化。員工體驗設計變成了一個繼續要自上而下，又需要自下而上的雙重過程。

“自上而下”的核心在于跟企業文化相關。員工的需求是無窮無盡的，HR不可能把所有的員工需求全部都滿足。以哪個為切入點，具體要做哪個項目，做這個項目想達到什么效果，與企業想推廣一個什么樣的文化，想打造一個什么樣的體系，想建立一個什么樣的團隊與企業文化密切相關。

“自下而上”則是指在TO B級產品中糅合產品體驗的理念，需要從前期方案設計、客戶需求溝通到交付落地全流程的不斷迭代。

“員工體驗也并非一蹴而就，它是一個需要持續改善、持續提升的過程。首先，要找到和企業可以共創的項目，每個企業對員工體驗的關注點和抓手不一樣。在第一階段中，共創的項目是找到具體契合點的突破口。”

馮博分享了他在負責員工體驗中的一些實際做法：“會通過標準問卷和調研的一個框架，根據之前的經驗去問企業一些核心的問題。但是這個過程肯定不是死的，它是一個靈活的東西。”

員工體驗不僅僅是產品細節的創新，也包括背后的機制設定、文化承載等。

“我們會出一些理解和經驗給客戶分享，然后會和客戶一起想新的方法。甚至會有一些很細節的事情，比如說像員工體驗一般都會有個slogan，到底用什么樣的slogan會讓員工好記還能植入文化。logo的設計、宣傳視頻的設計、具體方案的落地、卡片叫什么名字，帶不帶金額，這些都是要逐步分解。”

馮博還強調了三點： 

第一，把所有利益攸關方整合進來。所謂的利益攸關方會涉及到一些代表性的經理、員工、管理層或者HR。模擬一些場景，讓這些員工帶著角色去體驗，最后會有結果的輸出，以確定是否需要持續改進。 

還有一部分是員工的行為分析，比如說員工在做卡片的時候，哪些卡片發得比較多，什么時間點發的，由誰發給誰的，這些可以根據員工系統中留存的數據，進行提煉和思考，確定方案是否需要改進。

國內企業在員工體驗上的特點有哪些？

劉健認為：“以全球性企業、大型外企為例，其最終決策是國際總部。而國內項目則沒有這層因素。互聯網企業、中國民營企業的決策權就在中國，能做的、敢做的變革幅度會更大。”

“外資企業受制于總部的管理，往往在中國會先著眼于一個個應用場景，從點上去突破和不斷革新，而國內的大型民營企業或互聯網企業現在更多的會從頂層設計開始，從面上全方位考慮新一代員工體驗平臺的搭建。”

隨著更多廠商關注到這一領域，“員工體驗”的壁壘主要是兩點，其一是在服務能力上，能否與上百個廠家共同形成一套生態體系，一起交付方案。 

此外，員工所感受到的簡單的前端，其背后要有一個整體支撐，比如供應商、物流等等能否打得通。核心不在前端應用，而在于后端服務支持體系。有一定咨詢能力、方案設計能力，并且能夠與HR和公司溝通，交付產品，結合起來才能實現服務。

劉健和同事去年推動了新一代員工體驗平臺WorkLife的搭建。很多員工離職后還會登錄到WorkLife的平臺中，因為這個平臺打通了員工工作和生活，可以把員工的體檢記錄，保險，家庭保障，甚至是新的求職機會展示出來。

“員工獲取體驗通過帶來良好感受的場景以及服務。服務的背后是企業用戶在業務流程上的優化。流程背后是自動行為數據的捕獲，比如員工互動的時間。”這是他直觀的感受。

蓋洛普(Gallup) 的一項研究曾提到：近年來持續致力員工體驗提升的公司生產力提高了17%，營業收入增加了40%。Gartner的調研亦顯示：員工體驗是員工與組織的文化、技術和物理環境互動的結合。到2022年，在員工體驗方面進行持續投資的企業將實現員工敬業度得分凈提升10個百分點。

“體驗”一詞以往常常被用在“客戶體驗”這個短語里，今天的員工又何嘗不是企業的客戶呢？新一代員工所關注的，早已不僅僅是薪資，還有尊重和成就感。 

當所有員工都在成長，公司就在成長。

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