美的集團數字化歷程與經驗總結（下）| 成功案例
在上篇【成功案例】美的集團數字化歷程與經驗總結（上），作者介紹了美的集團數字化轉型的背景、方向、路徑以及轉型成果，本文為下篇。
美的最初認為數字化只是IT技術，但隨著數字化與企業發展的深化，美的在其中嘗到甜頭，并愿意為了嘗到更大的甜頭，做出更多的投入，對它的認知也逐漸深入。如今，美的覺得數字化不再是一種技術，它牽涉到企業方方面面，整個全價值鏈。但是整個變革不確定性太多、變化太快，因此重點是把提升確定性的能力提升，用數字化轉型來構建。
- 改變了人員工作方式
數字化極大改變了美的的所有員工，包括合作伙伴、上游下游相關者以及與美的相關的人員，能夠采用符合時代趨勢的工作方式。用戶在手機上動手指就可以完成安裝程序，供應商在手機上也可以完成所有的交易、供貨等等，很多流程都發生了變化。
- 提升了企業的運作效率
數字化極大改變了企業的運作效率。效率的提升直接改善現金周期，提高周轉效率，加快市場反應速度，縮短產品開發周期，提高盈利能力。數字化改善了美的做生意的方法，或者稱為業務方法。通俗而言，做生意就是如何生產、開發產品，并將產品賣給零售商、用戶。這些過程變得更加扁平、快速。
- 優化了產品研發流程
目前美的已經有6000多萬的用戶跟數據平臺上產生交互，包括美的家居的平臺、云平臺。美的有幾千萬的設備在用戶家里，每一天都跟美的上報數據。
美的把數據收集回來后，有專門的一個模塊，一個產品叫做大數據企劃。他們就可以看到大量用戶使用過程的數據。他們對售后服務的反饋，在網上采集回來的用戶評論，根據這些與產品本身功能相關的、上報回來的脫敏數據，定義美的需要做什么產品，或者確定趨勢會是什么樣的。通過這些，企劃命中率提升很多。
美的產品這幾年的研發改變是很大的，剛才講了企劃的改變，現在內部也在大力推行的平臺化、標準化的改變。但最根本的一個改變就是，家電行業已經不再是硬件研發驅動的思路了。現在研發大家想到的都是用戶使用的場景，基于用戶場景驅動研發，比如空調在用戶的客廳，用戶是怎么使用的？不同時間段，不同人群，不同空間，空調怎樣用才能用得更好？
比如美的推出的Air空間站，這個產品是AI技術，數字化技術跟硬件相結合的典范，能夠根據用戶的習慣、環境或者用戶預設，把溫度、濕度、新風度、空氣過濾整個集成起來，統一調節用戶的空氣環境。美的還對一些廚房產品，做了大量的內容工作，菜譜加設備的聯動。美的的菜譜跟別人的菜譜也不大一樣，區別在于菜譜融入了烹飪曲線、營養健康曲線，能夠一鍵跟設備互動，用戶直接就能夠享受到結果。
- 智能化傳統制造模式
1、智能制造有效提升人效
像南沙這樣的工廠，美的建了6個，現在還有三十幾個工廠在推廣。南沙工程原來設計的產能是每個月30萬套（空調）。2020年南沙已經做到了每個月90多萬套。工人數量還下降了，從3000多人下降到了2000多人。
2、優化了訂單排產系統
前端訂單的碎片化，對后端的壓力是非常大的，供應鏈能不能跟得上，計劃人員能不能跟得上？美的按照原來的計劃模式，靠系統加人工經驗來算，已經解決不了這個問題。所以美的數字化團隊重寫了整個的高級排程的系統（APS），這個系統能夠把訂單集約化，然后進行十幾層的一次性排查。排程排出來的整個的協作，跑到美的供應鏈的云端去協作。
3、數據化提升柔性生產能力
柔性生產方面，美的有大量的工藝參數，用大數據平臺管理起來，用MES（制造執行系統）加SCADA（智能監測系統）平臺跟機臺連起來。這種柔性的效果在于，一臺也好，100臺也好，機臺、產線都能夠靈活應對。因為有系統的指引，系統的自動防錯，工人也不會說做錯、裝錯。美的也大量采用了AI的一些技術去做質檢，做工藝的判斷。
最核心的是美的建立了南沙工廠的數據孿生能力，所有過程的數據都已經有了，而且是實時的、透明的，能夠看得到。不僅透明，美的還可以基于大數據平臺做很多預測性的工作。如果異常發生了，工廠怎么應對？美的可以用很多模型去預測的。所有的異常，都可以數據找人，自動一層一層找班組長，比如說手表響一下，他兩分鐘之內要到那個地方去解決，然后到生產部長。這樣的運作模式，讓美的比較有自信、有確定性。供應鏈的柔性，加快對市場的快速反應，提升產品品質，這些所有的確定性能力，讓美的能夠應對市場上千變萬化的需求。
- 優化供應鏈協作體系
不光美的內部協同，美的把核心的供應商全拉上來。他們的生產情況、品質情況、物流情況，都在這個平臺上用數字化的手段全部透明化寫出去。同時讓他們也能知道美的訂單的情況，美的下的送貨指令，非常及時，都能看得到。美的也知道他的生產成本，這樣大家協作起來效率才能夠提升。
比如說工廠的入廠物流，美的現在從供應商發車開始，就能夠看到物流軌跡，包括紅綠燈。三公里范圍內，美的就自動幫他預約車位，到了工廠自動識別，指引卸貨，卸完貨直接走。貨卸在那里，剛好是下一班產線要用。所以不再需要再經過一個入庫出庫這種移動的浪費，直接就到產線上。運營的精細化能夠通過這個平臺實現。
- 創新了商業模式
更重要的是第四個方面的改變，即商業模式創新。現在正在發生，未來可能會更快。商業模式包括如何根據需求，前瞻性地開發產品，柔性化地制造產品。
在將來的某一天，隨著企業價值鏈高度的數字化，所有的流程、工作方法及業務模式都得到改變，加之智能化的推動，美的可能就是一家互聯網公司。
- 改善渠道管理問題
傳統的家電行業比較頭疼的問題是經銷商、零售商、代理商的層級的問題，這中間存在很多博弈，同時庫存管理往往出現這邊太多那邊太少的情況。
渠道層級很多這種情況，現在這個環境里已經是存活不下去了。因為線上的效率就在那，線上占比越來越高，且線上線下價格都是透明的。如果效率差距太大，沒有存活的空間，大家都存活不下去，包括美的和代理商都一樣，所以美的必須一起變革。
這幾年美的也花了很大力氣做線下渠道的變革。比如說美的改變了一盤貨的體系。現在不需要去備庫存，都在安得的物流倉庫里面，你看到有貨賣就行了。大家都來買這一盤貨，美的叫做一盤貨，這樣渠道庫存下降非常多，整一條鏈就集中到一盤貨，物流的效率也更高。以前是一臺冰箱或者洗衣機，進出倉庫，產生大量的物流浪費。現在不需要了，商品到了安得的倉庫之后，安得送裝一體化到用戶家里。
數字化的手段提升之后，經過變革，大家都在一個透明的環境里面做生意，現在大家的精力就是全部集中在如何服務好用戶、如何賣好、如何吸引用戶真正到店來體驗。
在這一輪又一輪的數字化轉型中，數字化的重要性不言而喻。很多企業同美的一樣，不缺戰略愿景，也不缺錢，更不缺技術能力，但是往往它轉型成不成功核心的關鍵就是，它的組織有沒有配備相應的能力，來實現數字化轉型。
（一）人才招募策略
在招募方面，美的過去采用的都是大學招募、內部培養，這群人都很擅長在市面上打仗，但是數字化轉型和產品的科技化，需要更多的科技人才和更懂客戶運營的人才。順德不是一個容易吸引高端人才的地方，因此美的采用了“人才在哪，我就在哪設立研發中心”的解決方案。
（二）組織結構變更
以前美的的基因是高度分權，事業部制，效率非常好。在數字時代還沒有來臨之前，還有一個協同的問題，中國協同，海外協同就要犧牲一些。但是現在隨著數據時代的變化，時代變化越來越快，美的需要高度快速反應，敏捷性、韌性，靈活性，這就是美的做不到的，所以現在美的慢慢正在做，正在轉型當中。
轉型的思路就是大平臺、小組織、小團體、小單元、小業務、小分隊。美的現在跟互聯網企業學習，后臺是高度的一致性，根據企業的數據、技術，追求敏捷。美的上面就是建兩個核心，一個業務中臺、一個技術部門，前方全是小的團隊，區域的、產品的、以某一個業務板塊劃分。
（三）培養數據驅動的決策文化
而對于對于地盤主義很重跟不上公司發展的高管，美的用數據打通、業務打通的邏輯，讓高管層盡量年輕化，同時讓所有人實時看到自己團隊負責的產品從生產到銷售的集齊數據，不靠經驗判斷，而是靠數據進行決策和迭代，以此來培養大家更加數據驅動的決策文化。
在不斷調整和迭代著，美的不僅靠數據來判斷客戶的需求，快速響應市場的改變，以及更加精準地開發產品，同時也將數據植入整個企業的思維邏輯。正是如此，美的才能實現價值鏈更廣更全面的數字化，成功地實現數字化的轉型。
美的數字化轉型的組織能力升級
（四）關鍵人才配套
轉型本質上通俗的講，就是轉人。團隊結構不轉，思維不轉，知識結構不轉，能力不轉，那就是空談。
美的所有的高管都是在工業時代成長起來的，思維都是硬件思維，美的今天轉型就是一個，我在內部用一句通俗的話把它概括，為了讓大部分員工能理解，就是由硬到軟的過程。為此就需要大量軟件思維，現有的團隊，包括我，都需要改造自己的思維，來認知。美的內部的激勵文化工作氛圍，就是美的所謂的“一國兩制”，不是用傳統硬件制造業的模式或者文化激勵來管理。整個組織能力最核心的改變是，關鍵人才跟領導人才的升級和配套。
在組織能力配套里，核心還是關鍵人才。很多是領導人才，從方洪波開始，他在2012年接管集團的董事長，自己要看到未來的機遇跟挑戰，如何影響高管團隊，不斷學習，往前推進。美的執委會很多人都是新的，以前老的那些換了，全部都是最近幾年上來的年輕領導者帶領公司的轉型、發展。
核心人才在轉型過程里面很關鍵，既要懂業務、產品、技術的人，又要懂數字化的科技人才，這種橋梁性的人才，且綜合性的人才是最難發現的。美的在內部是靠在做中學，在業務轉型里深入了解業務的痛點，以及思考如何用科技賦能業務。一方面是內部培養人才，另一方面將硬變成軟，更加數字化。
今天的數字化技術不僅要有懂先進的、各種數字化技術的人才、數字化思維的人才。不僅要懂數字化技術，還要懂傳統業務的結構，還要知道未來的業務結構，等于要對業務要有非常深刻的理解，還要對未來的業務模式、方法有深刻的洞察力。這樣的復合型人才是極度緊缺的。所以美的要大量的改造，基于現有的，不斷進行訓練改造思維。同時美的大量聘請外部的專家，甚至找一些第三方機構，吸引數字化技術人才。
（五）思維方式的改變
美的在數字化階段取得一個不錯的結果，最主要的關鍵成功因素在于大家思維的改變，從方總開始把戰略定下來后，大家一致行動，都往這個方向走。
數字化如果要單獨靠技術部門來推動，或者靠IT來做，實際上是產生不了效益的。任何一個重大的轉型、數字化轉型，Sponsor（推進人）都是業務的領導，作為推進人，在業務是一把手，再加上IT數字化的團隊，大家一起做。背后最核心的是高管團隊的認知不斷升級，對業務模式及未來及科技的發展有更深的認知。
（六）讓高科技人才在不同的地區培養不同的氛圍
人才進來后，如何把這些讓這些新型人才融入到硬件為主的文化中，也是一個巨大的挑戰。在很長的時間周期中，美的采用了差異化的方式，讓傳統的繼續做，讓高科技人才在不同的地區培養不同的氛圍。美的現在的思維就是，哪里有人才，美的就設到哪里去。美的在深圳設立了辦公室，在上海也有。
（七）與時俱進改變企業文化
現在的年輕人他們的追求跟上一代人的追求不一樣，他不再是為了生存，更多是為了自己，怎么樣追求真正的自己。所以美的怎么樣去在這個時候建立一個適合時代的文化，美的講的是叫互聯網公司的這種文化。但實際上它就是一個時代的文化。你怎么去尊重每一個人，尊重每一個個體，讓所有的人都在一個非常去中心化的、平等的環境工作、交流。
再就是真正把用戶思維貫穿在日常的經營管理中。這些都是企業價值理念在數字化轉型過程當中的變化。在不斷的升級改變的過程里，這個要求和挑戰可以說是無孔不入，企業的每一個方面、每一個人都在面臨，從基層員工到董事長，上游下游，所有都是挑戰。數字化轉型是牽一發而動全身，不是某一個人，也不是IT部門，不是某一個業務單元，而是美的集團每一個部門，每一個業務單元，每一個人都要參與。
- 一把手要堅定地展現推動的決心和精力
方洪波：2017年之前我投一個東西，我知道投下去肯定沒錯，我投20億下去。以前投資做工廠，我肯定不會錯，這個工廠擺在那，土地廠房都在那。研發中心也沒有錯，以前搞632信息系統也沒有錯，就是看得見的痛點，明顯要解決的問題，非常清楚它一定有回報。
但在2017年的時候，我不知道這個投資對不對，因為看不見。數字化都是隱形的東西，看不見。當然，事實上也是能看得見的。但是無法以肉眼去判斷，以經驗去判斷，甚至有時候你不知道這個方向在哪里，這是目前最大的困難。
- 整個全企業的所有資源、人力、維護都要投入進去參與轉型
原來整個系統很多東西都是連不起來，因此當時提出一個美的、一個系統、一個標準，解決過度分散的痛點。
做了第一個階段的數字化后，發現能夠帶來很大的紅利，吃到甜頭了，有更多信心繼續往前走。美的的數字化轉型，他們的學習能力是超強的，隨著未來科技的演變不斷變化，改變業務模式，持續推進數字化階段的發展。數字化轉型，不是0跟1，而是廣度和深度的問題。每一個環節都可以做得更深的，不管是與客戶的交互，還是與經銷商的合作，及制造環節、產品體驗等各方面，都是逐步深化的過程。
- 整個價值鏈都需要整體數字化轉型
不僅美的內部是個孤島，上游下游同樣，因為是全價值鏈的，所以挑戰難度很大。
在數字化轉型的整個生命周期中，CEO需要進行戰略決策、確定投資的優先次序、清除障礙以及進行沖突管理。
美的集團董事長方洪波
一個企業的CEO對數字化的認識，決定了企業數字化轉型的上限。數字化應該是CEO，而不是CIO、CTO要思考的問題。
要想實現數字化，CEO不能光想，還需要實戰。企業家要自己親自上手，體驗最新的數字化工具和場景，例如CEO可以親自上場直播，完成選品、定價、銷售轉化、退貨和整體數據梳理，把整個過程走一遍，從而知道直播帶貨如何與自己的行業和產品相適應，進而了解人人都在談的直播里可能會有什么樣的坑。此外，在數字化的道路上，沒人能自信地說我有答案，所以企業家需要以人為鏡，從彼此的經驗中互相借鑒，避免走彎路。
在整個數字化轉型里，董事長扮演最重要的角色就是推動、決策，不斷往前推。讓大家愿意，全心全意的支持轉型。簡單的講，數字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。有時候這個過程當中就是一口氣，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又回到起點。
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