筆者從1999年加入Siebel Canada，那時主要做華爾街金融客戶的CRM，到2002年回國后，一直給各個行業(yè)的大企業(yè)做CRM的咨詢和交付，算上來也有20年了。筆者經(jīng)歷過2000年左右海外CRM市場的鼎盛，也經(jīng)歷過2010左右國內(nèi)CRM市場的繁盛，直到最近5年CRM市場的寂寞。

筆者認為CRM市場之所以不再火爆，與客戶對CRM的期望是分不開的。10年前是信息化時代，那時候關(guān)注的是軟件，CRM是否成功是以系統(tǒng)上線為標準的；而現(xiàn)在是數(shù)字化時代，客戶關(guān)注的是業(yè)務價值和體驗，再以原來的方法去交付CRM是行不通的了。

目前，各個公司CRM交付方法與20年前筆者在Siebel工作時使用的交付方法大同小異。20年前，我們把CRM可以看成一個軟件，上線后只要能共享數(shù)據(jù)和自動化流程就可以；但20年后數(shù)字化時代的今天，企業(yè)普遍把CRM當成在客戶管理、市場推廣、銷售服務、渠道管理等各個領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、模式變革和流程創(chuàng)新，企業(yè)普遍要求業(yè)務價值的產(chǎn)出。所以在數(shù)字化時代的今天，我們CRM交付方法也需要與時俱進。

筆者建議：CRM項目的交付應該有3個方面的轉(zhuǎn)變：1）由軟件選型到數(shù)字化創(chuàng)新 2）由聚焦軟件功能到聚焦業(yè)務產(chǎn)出 3）由聚焦項目上線到聚焦一個較長周期內(nèi)的持續(xù)投入產(chǎn)出。

我們目前CRM交付方法最大的缺陷是：只管生，不管養(yǎng)。就像照顧孩子一樣，出生前我們要進行胎教，出生后我們要教育，生孩子貴，但養(yǎng)孩子更貴。我們現(xiàn)在CRM項目絕大部分的資金和資源都投入到CRM開發(fā)和上線階段，也就是生孩子那個過程。上線后，資源基本都撤了。也就是該好好投入，體現(xiàn)業(yè)務產(chǎn)出的階段，我們放棄投入了，那孩子能成為優(yōu)等生的幾率也就很小了。不要指望二期、三期；一期業(yè)務效果體現(xiàn)不出來，以后有沒有二期、三期，以及就算有了，做什么都是不靠譜的事。例如：如果花1000萬（不包括版權(quán)和硬件）做CRM的話，很多企業(yè)會花7，8百萬在項目開發(fā)上線階段，之前和之后幾年就僅僅支付很少的運維費。其實這種項目從一開始就注定很難成功。因為剩下的2，3百萬還不夠之后幾年完善系統(tǒng)bug和性能的，更別提加大力氣對業(yè)務提升了。所以你要做CRM項目，筆者建議以6年左右為一個周期，花30%的費用在開發(fā)上線階段，其他70%費用花在開發(fā)上線之后的系統(tǒng)運營、優(yōu)化，和開發(fā)上線之前的規(guī)劃和設(shè)計上；另外，為了達到更大業(yè)務產(chǎn)出，我們要引入業(yè)務運營。運營的投入可以根據(jù)產(chǎn)出按比例分成，所以這部分投入不確定，是X。

新時代，新CRM交付體系。在數(shù)字化時代，筆者提出全生命周期的CRM交付體系供大家參考。

全生命周期的CRM交付體系的核心點是：1、CRM由原來以項目上線過程為核心拉長成6年左右為一個持續(xù)投入周期；2、由原來僅僅關(guān)注CRM功能開發(fā)上線，變成開發(fā)和業(yè)務運營并重，關(guān)注業(yè)務價值產(chǎn)出；3、由原來聚焦軟件產(chǎn)品選型轉(zhuǎn)變成聚焦數(shù)字化創(chuàng)新。

Figure1 全生命周期CRM交付法

如上圖，全生命周期交付法以2個基本點為基礎(chǔ)，通過3個支撐，完成3個轉(zhuǎn)變。

• 2個基本點

（1）從交付過程上來看，由傳統(tǒng)以開發(fā)為主，到規(guī)劃，開發(fā)和運營三者并重。

（2）從交付目的上來看，由傳統(tǒng)以軟件功能為主，到以軟件功能，業(yè)務模式和流程上的數(shù)字化創(chuàng)新，以及可量化的業(yè)務價值三者并重。

• 3個支撐點

3個支撐點是下面文章重點介紹的部分。

（1）投入周期管理：介紹了從項目規(guī)劃，到項目交付，到上線后1到5年里，分成幾個階段，以及每個階段的投入預算。

（2）項目過程管理：介紹了CRM在規(guī)劃階段、交付階段和運營階段，我們的管理方法、流程和交付物。

（3）推進和落地管理：介紹了在傳統(tǒng)CRM項目管理架構(gòu)基礎(chǔ)上，我們?nèi)绾巫兏飦磉m應全生命周期CRM交付法的要求。

• 3個轉(zhuǎn)變

（1）由軟件選型到數(shù)字化創(chuàng)新：在10年前，CRM僅僅是企業(yè)內(nèi)部員工在用，主要作用就是數(shù)據(jù)共享和對銷售進行有效管理。但最近幾年，移動、大數(shù)據(jù)、AI、社交軟件、云、人臉識別、地圖等一系列是技術(shù)的普及，使客戶、用戶、員工、行為、銷售過程等都可以數(shù)字化來描述，使企業(yè)在推廣、銷售和服務過程中，可以在模式、流程和場景上做各種數(shù)字化創(chuàng)新。未來成功的企業(yè)會是數(shù)字化驅(qū)動的企業(yè)，所以在CRM項目中，前期的對數(shù)字化規(guī)劃和設(shè)計，上線后的數(shù)字化運營變得至關(guān)重要。這也是為什么我們要把更多的費用分散到前期的規(guī)劃和后期的運營上的原因。

（2）由聚焦軟件功能到聚焦業(yè)務產(chǎn)出：CRM交付的很大問題是往往聚焦SOW的功能，以SOW中功能作為驗收和付款標準。實現(xiàn)軟件功能和產(chǎn)生業(yè)務價值是兩回事，而且企業(yè)的經(jīng)營瞬息萬變，半年前制定的需求可能早就發(fā)生了變化。所以我們把必需的功能和短期內(nèi)能產(chǎn)生業(yè)務價值的功能先上，其他功能每年不斷迭代開發(fā)。少則得，多則惑，我們要的是業(yè)務產(chǎn)出，而不是軟件功能。

（3）由聚焦項目上線到聚焦6年一個周期持續(xù)投入和產(chǎn)出：在投入周期管理中我會詳細介紹這個問題，CRM是個馬拉松，而不是50米短跑，我們需要的是持續(xù)的業(yè)務價值產(chǎn)出，所以我們需要持續(xù)的投入。而不是一次吃飽了，以后就不吃飯了。

文章下面部分介紹了全生命周期CRM交付法中3個主要支撐：投入周期管理、項目過程管理、推進和落地管理。

（一）投入周期管理

Figure2 投入周期管理

如上圖所示，一個完整的全生命周期CRM交付法分成7個階段，持續(xù)大約6年左右。下面所有的預算是指人工費用，不包括硬件購買、版權(quán)購買、云服務租賃等。

• 規(guī)劃階段：不建議把規(guī)劃和交付一起做，建議啟動一個獨立項目。因為一旦和交付放在一塊做，項目經(jīng)理考慮的主要就是控制項目范圍，保證項目按時上線，而不會去考慮業(yè)務價值。如果擔心規(guī)劃的內(nèi)容在交付階段無法落地，可以要求規(guī)劃階段中的核心成員參與交付前期階段，把規(guī)劃的最后一筆付款放在交付階段功能需求設(shè)計書出來后再付。建議規(guī)劃階段預算投入占完整CRM周期投入的10%，一般2到4個月，可以分成4階段付款：預付30%，診斷和高階規(guī)劃 20%，詳細規(guī)劃和培訓資料 30%，交付階段的功能需求設(shè)計階段20%。

• 交付階段：交付階段是所有做CRM公司最擅長部分，基本上每家公司的方法和步驟大同小異。建議這個階段開發(fā)上線必要功能和短期能提升業(yè)務價值功能，其他功能放在之后5年持續(xù)提升。建議規(guī)劃階段預算投入占完整CRM周期投入的30%，一般6到12個月，可以分成4階段付款：預付30%，功能需求設(shè)計 20%，用戶接受測試 20%，上線穩(wěn)定運行1到2個月：30%。

• 上線第一年：基本上所有CRM項目上線第一年付的費用都非常少，有的甚至第一年免費維護。可能很多公司認為CRM上線第一年應該是最穩(wěn)定的時期，不應該多付費。這是非常不明智的！CRM項目不是裝修，其實往往CRM上線后第一年，甲方才真正開始了解CRM，才開始思考如何改進來產(chǎn)生業(yè)務價值，這時你不投入了，效果會很差。這個階段才是CRM真正產(chǎn)出的階段，我們一定要多投入。建議上線第一年預算投入占完整CRM周期投入的15%，也就是CRM交付你花了400萬，那上線后第一年請準備200萬。其中15%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付；15%的10%：需求變更，按開發(fā)量付。CRM上線后，我們除了系統(tǒng)運維，還要有業(yè)務運營，即有專業(yè)團隊負責CRM對業(yè)務價值的持續(xù)產(chǎn)出，這一塊費用很難估算，筆者建議采用對賭形式。大家把業(yè)務價值量化，按產(chǎn)出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業(yè)務產(chǎn)出分成，按月。

• 上線第二年：建議上線第二年預算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 10%的另5%：需求變更，按開發(fā)量付。CRM上線后，我們除了系統(tǒng)運維，還要有運營，即有專業(yè)團隊負責CRM對業(yè)務價值的持續(xù)產(chǎn)出，這一塊費用很難估算，筆者建議采用對賭形式，大家把業(yè)務價值量化，按產(chǎn)出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業(yè)務產(chǎn)出分成，按月。

• 上線第三年：上線第三年算是一個中期改版，我們需要多投入些。建議預算投入占完整CRM周期投入的15%，其中15%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 15%的另10%：需求變更，按開發(fā)量付。CRM上線后，我們除了系統(tǒng)運維，還要有運營，即有專業(yè)團隊負責CRM對業(yè)務價值的持續(xù)產(chǎn)出，這一塊費用很難估算，筆者建議采用對賭形式，大家把業(yè)務價值量化，按產(chǎn)出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業(yè)務產(chǎn)出分成，按月。

• 上線第四年：建議上線第四年預算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 10%的另5%：需求變更，按開發(fā)量付。CRM上線后，我們除了系統(tǒng)運維，還要有運營，即有專業(yè)團隊負責CRM對業(yè)務價值的持續(xù)產(chǎn)出，這一塊費用很難估算，筆者建議采用對賭形式，大家把業(yè)務價值量化，按產(chǎn)出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業(yè)務產(chǎn)出分成，按月。

• 上線第五年：建議上線第五年預算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月運維費用，按季度或月付； 10%的另5%：需求變更，按開發(fā)量付。CRM上線后，我們除了系統(tǒng)運維，還要有運營，即有專業(yè)團隊負責CRM對業(yè)務價值的持續(xù)產(chǎn)出，這一塊費用很難估算，筆者建議采用對賭形式，大家把業(yè)務價值量化，按產(chǎn)出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運營業(yè)務產(chǎn)出分成，按月。

CRM在5，6年后需要重新規(guī)劃和設(shè)計，以應對新的商業(yè)環(huán)境和業(yè)務需求。所以這個5，6年的CRM生命周期結(jié)束后，我們再開啟一個新的CRM交付周期。

（二）項目過程管理

Figure3 項目管理過程

如上圖所示，全生命周期CRM交付法由3個階段組成：1.規(guī)劃 2.交付 3.上線系統(tǒng)運維和業(yè)務運營。筆者把幾個關(guān)鍵點在上面圖上標出來了：

1、在規(guī)劃階段就要定出可量化的業(yè)務價值指標：比如銷售額提升，銷售周期縮短，成功率提升等。

2、為了保證規(guī)劃在交付階段可以落地，可以要求規(guī)劃階段中的核心成員參與交付前期階段，把規(guī)劃的最后一筆付款放在交付階段功能需求設(shè)計書出來后再付。

3、CRM上線后需要始終監(jiān)控系統(tǒng)運維指標和業(yè)務運營指標，一旦偏離需要馬上糾偏。

4、業(yè)務運營付款方式建議對賭方式，根據(jù)業(yè)務提升產(chǎn)出的量化價值按比例付款。

下面介紹項目管理的三個階段：

1、規(guī)劃階段

如前面建議的一樣，規(guī)劃和交付最好分成獨立的2個項目。因為只要是合在一塊，那項目經(jīng)理就會以少做功能，準時上線為基本原則，不會仔細考慮怎么做會提升業(yè)務價值。

Figure4 規(guī)劃階段

上圖是規(guī)劃階段介紹，重點如下：

• 規(guī)劃階段重要分成4個小階段：1.問題診斷 2.高階規(guī)劃 3.詳細規(guī)劃 4.培訓和推廣；

• 規(guī)劃階段的主要交付物包括：問題診斷報告，高階規(guī)劃報告，詳細規(guī)劃報告，培訓手冊，管理表格等；

• 規(guī)劃階段交付物包含的主要內(nèi)容包括：問題清單和建議，新模式、新業(yè)務和新創(chuàng)新突破點建議，組織、崗位、考核、四級流程等設(shè)計，培訓學習內(nèi)容，管理內(nèi)容等;

• 其他：為了確保規(guī)劃可以落地，建議規(guī)劃階段核心成員參與交付前期階段，把規(guī)劃的最后一筆付款放在交付階段功能需求設(shè)計書出來后再付。

2、交付階段

Figure5 交付階段

如上圖，是CRM交付階段管理方法示例。交付階段基本上是目前所有CRM公司的強項，而且管理方法也經(jīng)過了20多年的實踐，所以筆者不做過多介紹。

3、系統(tǒng)運維和業(yè)務運營階段

系統(tǒng)運維：CRM上線后如何做系統(tǒng)運維，如何一線、二線支持，如何優(yōu)化迭代，這些是非常成熟的，筆者不做更多介紹。

業(yè)務運營：CRM上線后，如何做業(yè)務運營，如何對賭，這塊很難有具體模型和公式定義，主要看甲乙方的信任和魄力，一切都得嘗試中。不過筆者提2條建議：

• 一般來說，乙方大公司很難按對賭協(xié)議去做業(yè)務運營。因為對賭協(xié)議中回報很難評估，那就對乙方存在很大風險，所以合同審核過程中乙方法務難以通過。

• 如果要做業(yè)務運營和對賭，可以由甲方有闖勁、愿意承擔風險的人員進行，也可以在市場上找資深的獨立顧問承擔。

（三） 推進和落地管理

CRM推進和落地管理主要看項目組織。傳統(tǒng)CRM項目管理主要由項目PMO承擔。如果是要求系統(tǒng)上線，PMO管理沒有問題；如果要產(chǎn)生業(yè)務價值和持續(xù)業(yè)務運營，只是PMO項目架構(gòu)就不太適應了。

Figure6 CRM項目組織建議

如上圖，針對數(shù)字化時代全生命周期的CRM交付法，為了能產(chǎn)生業(yè)務價值，筆者建議增加如上組織：

• CRM指導委員會：如果要想產(chǎn)生很大業(yè)務價值，沒有最高層的關(guān)注和推動是無法成功的。所以建議本委員會由公司總經(jīng)理，CRM覆蓋業(yè)務的一把手（如銷售一把手或服務一把手）和CIO組成。這個委員會的目的就是了解最高層的期望和反饋，得到最高層的首肯，在集團內(nèi)達成共識。在規(guī)劃階段建議2周左右一次會議，在交付和運營階段可以1到2個月1次。

• 業(yè)務推進委員會：由CRM覆蓋業(yè)務的一把手（如銷售一把手或服務一把手）組成，負責協(xié)調(diào)各種資源，以便把CRM涉及的各種變革和創(chuàng)新推進和落地。

• 業(yè)務落地組：負責具體執(zhí)行業(yè)務變革和落地創(chuàng)新措施。

• 業(yè)務運營指標監(jiān)控組：負責CRM上線后的所有業(yè)務指標的評估和監(jiān)控。

• 業(yè)務提升運營組：這個組就是前面說的負責CRM上線后持續(xù)運營，通過對賭，產(chǎn)生業(yè)務價值的團隊。

總結(jié)：

傳統(tǒng)的CRM交付方法已經(jīng)20來年沒有太大變化了，在數(shù)字化時代，我們應該與時俱進，對交付方法進行創(chuàng)新和變革。本文介紹了如何通過全生命周期CRM交付法，來構(gòu)建數(shù)字化時代CRM成功交付體系。聚焦在通過全生命周期CRM交付法，實現(xiàn)如何由聚焦軟件選型到聚焦數(shù)字化創(chuàng)新，由聚焦軟件功能到聚焦業(yè)務產(chǎn)出，由聚焦項目上線到聚焦一個較長周期內(nèi)的持續(xù)投入產(chǎn)出。

在數(shù)字化時代，如何確保CRM能給客戶帶來持續(xù)的業(yè)務價值，還需要我們不斷在坎坷中摸索前行，希望業(yè)內(nèi)朋友多合作，多分享，引爆CRM大市場，使CRM成為每個企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的核心戰(zhàn)略和必備數(shù)字化平臺。

推薦閱讀：

• 楊峻：中國企業(yè)出海之軟件平臺選擇——如何規(guī)避疫情等外部因素的影響

專家介紹：