經(jīng)緯熊飛：不做“蹭船”的投資人，我也想貢獻一張航海地圖
下午兩點，經(jīng)緯中國合伙人熊飛剛下一個會議。他端著一份盒飯，快速進了會議室。采訪和午餐同步開始。
穿著休閑、衛(wèi)衣牛仔褲，人看起來質(zhì)樸接地氣；眉眼和新東方創(chuàng)始人俞敏洪有七分相像，但笑起來多了一份溫暖。如果不說他是中國最富經(jīng)驗的To B投資人之一，路過身邊，你可能覺得他像是一個邁著大步要去圖書館，趕時間的大學生。
熊飛每周的工作時間是6*12小時，采訪前的那個周末，他還去經(jīng)緯億萬學院和創(chuàng)始人們一起學習。“熊飛應該是我認識的投資者當中讀書最多的，他基本要不在讀書的路上，要不就在分享讀書心得的路上。”蓋雅工場聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO章新波告訴《To B新勢力》。
“熊飛有很強的學習力，能夠從復雜信息中快速厘清、把握本質(zhì)，他喜歡幫助別人。”北森聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO紀偉國向《To B新勢力》表達。
“熊飛是一個始終在不斷進步的投資者，極具學習力和思考力，對行業(yè)持續(xù)專注的深度研究。和他交流，能夠快速穿透到商業(yè)本質(zhì)，能夠在認知層面給創(chuàng)業(yè)者帶來深度思考和啟發(fā)。”章新波覺得。
熊飛確實和他的被投企業(yè)保持著密切的聯(lián)絡。每1到2個月，他會和創(chuàng)始人見一面，聊一個半小時以上的時間。他投資的企業(yè)上上簽（電子簽名領域創(chuàng)業(yè)公司）的創(chuàng)始人萬敏覺得熊飛是她見過最勤奮的投資人。他還和被投企業(yè)比如PingCAP（開源數(shù)據(jù)庫領域創(chuàng)業(yè)公司）創(chuàng)始人劉奇一起去美國，牽線美國投資機構(gòu)。“他想到要幫你引薦人，馬上會拿起手機拉群，非常熱心“，一位投資圈的朋友亦評價熊飛有著俠肝義膽。
熊飛試圖用好和不好，去同時回答一件事的態(tài)度；并不斷要求自己的能力和認知升維。和他交流，你會感覺到他時而在自己的世界思考，善于判斷，富有邏輯。他會表達出某種好奇，也很敏銳。可以想象創(chuàng)業(yè)者坐在他對面時，可能會感到某種挑戰(zhàn)。
現(xiàn)在，他稱得上是中國企業(yè)服務領域有過最多投資案例經(jīng)驗的人。他的團隊，某種程度代表著一線美元基金在企業(yè)服務領域的最高投資水準。
在經(jīng)緯這家有著各種風格投資人的一線美元投資機構(gòu)里，熊飛是一個出了名的“nerd”，喜歡鉆研，帶點極客范，這一點他是承認的。“我不太在意別人怎么看我，連我的微信都寫著（回復慢）。我的情商不高。”
他是一個徹頭徹底的唯物主義者。幸運的是，To B領域注重用技術提高效率，恰好是熊飛最擅長的領域。
如果對比一些同行在2016年投資了開源領域大火的公司PingCAP，熊飛在2015年就成為這家公司的早期投資人。
2011、2012兩年時間里，這位年輕的理工男進入經(jīng)緯之后，投資成績一般。他不那么善于社交，也不太適應To C領域要搶項目的這種局面。“做得就一般般”他形容當時的自己。
改變始于2013年，熊飛發(fā)現(xiàn)To B這個領域需要調(diào)研，要把海外的對標公司研究明白，這事非常適合他。加之對用技術改變未來的興趣，他開始系統(tǒng)化地研究Salesforce、Workday、Spark、開源，訂閱a16z的博客，研究Benchmark等投資人的播客、備忘錄和Twitter。
六七年前，To B賽道始終讓投資圈充滿疑問。到底中國的當下有沒有To B機會？這個機會又是不是一個偽命題？當時，沒人能作答。
VC始終是一個概率游戲。在控制風險的前提下，經(jīng)緯中國創(chuàng)始管理合伙人張穎、經(jīng)緯中國創(chuàng)始管理合伙人徐傳陞給了年輕的熊飛創(chuàng)新的機會，一兩千萬人民幣或者小幾百萬美金，這成為熊飛的起點。
2015年，像PingCAP這樣的開源數(shù)據(jù)庫項目還處于投資的邊緣領域，但熊飛卻對公司充滿了信心，果斷決定投資120萬美金。現(xiàn)在PingCAP已經(jīng)是估值10億美元以上的獨角獸，經(jīng)緯是PingCAP最早最大的機構(gòu)股東。
最開始的投資邏輯，大部分帶有對美國市場的模仿。經(jīng)緯等一線美元基金的動作帶起企業(yè)級投資熱潮。很多To B創(chuàng)業(yè)公司都爭著成為中國的“Salesforce”、中國的“Workday”、中國的“Slack”、中國的“Box”......
當投資圈的人開始注意到企業(yè)級這個冉冉上升的投資領域，期待投出中國的To B超級獨角獸時，熊飛感覺到了新的變化。
與幾年前相比，他不再那么“癡迷”在中國創(chuàng)業(yè)者中尋找美國模式，他有了一些新打法。比如，關注一線，尋找質(zhì)變。
改變是從2017年開始的。熊飛逐漸發(fā)現(xiàn)，單一尋找美國對標公司，這個打法有點失靈。
“啪啪打我的臉！”熊飛形容自己的心情。
首先，他發(fā)現(xiàn)一部分參照美國模式投資的項目，并沒有想象中發(fā)展得好。另一方面，一些美國沒有、本土化的項目被忽略掉了，反而發(fā)展得非?？?。
“這里面有商業(yè)模式的問題，中美市場差異的存在，也與創(chuàng)始人自身的素質(zhì)和選擇密切相。
“究竟什么樣的公司是好公司？是不是中國的Workday就一定是好公司？是不是創(chuàng)始人能講出1、2、3條，就應該投他？”熊飛很嚴肅地反問自己。
在過去的三年，他不斷試圖解答自己的疑惑，最近幾個月，熊飛終于想清楚了。
“2019年開始，一方面，新項目沒有那么多美國模仿者了，另一方面，觀察老項目，不是美國模仿者就一定能成功，也不是一定失敗，但不絕對。”
“到了2020年，市場上的項目越來越多，但隨著時間的推移，對于快決測（消費者洞察領域創(chuàng)業(yè)公司）這些項目，雖然在美國沒有模仿者，我覺得也值得投。”
在投資了快決測這一客戶群為面向全球的企業(yè)之后，熊飛進一步思考，為什么美國沒有模仿者，快決測這類項目也讓他覺得值得投資？
這是熊飛在To B項目甄選邏輯上的一個重要迭代。
前兩天，一個朋友跟熊飛分享了今日頭條在2015年時的BP，里面有一句話讓他醍醐灌頂：“我們是全球的開創(chuàng)性的產(chǎn)品。”
“我豁然開朗，快決測就像頭條在2015年時一樣，是一個全球開創(chuàng)性產(chǎn)品。”
“不是所有公司都要加一個天花板，做中國版的‘美國的某某某’。他們可以是全球的開創(chuàng)性產(chǎn)品。再過1、2輪，大家一定不會說這個快決測對標著美國的某某某。”
讓熊飛迷茫的這個天花板，徹底被擊碎。
投資的企業(yè)越多，在投后要注入的精力就越多，這毫無疑問是一個巨大的工作負荷。
“投資了一家公司，我不能接受對這家公司半年不聞不問，或者只問一些數(shù)字。我想了解公司發(fā)展的情況，提供價值；看到其他公司的最佳實踐，分享給創(chuàng)始人。”
“我不接受自己是一個蹭船的、搭船的投資人，我也想做船的建造者之一。我也希望貢獻出一張航海地圖。”熊飛說道。
熊飛希望自己的認知和被投企業(yè)同步更新。“知道他有什么痛點，需要哪些資源，提供一些建議，而不是等著創(chuàng)始人給我留個言。說飛總我們半年沒見了，我就要融資了，你給我?guī)讉€建議吧。我覺得這個是很扯的！”
投了就盡情一起成長，但在投之前，熊飛對創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)公司的甄選更加嚴謹了。
“我有四個標準，篩掉至少90%不靠譜的人。”
勤奮。創(chuàng)始人要很勤奮，深夜是不是還在工作或者是發(fā)朋友圈？是不是一個周末還會加班的人？朝九晚五很難成就偉大的企業(yè)。
一線。To B的需求是從客戶處來的。熊飛表示，“在做投資決策之前，要和公司的關鍵負責人對談，并做4～5家以上的客戶訪談。”去一線是很多投資人容易忘掉，但是極為重要的一件事情。
獨立思考。持續(xù)輸出獨特的商業(yè)判斷和商業(yè)思考。創(chuàng)業(yè)并非是因為行業(yè)有多火，而是因為看到了痛點，并持續(xù)享受對痛點的解決，打破公司的天花板。一流的創(chuàng)始人，無論是從戰(zhàn)略、思想，還是執(zhí)行都是不落窠臼的。
冠軍意識。這是一個人的底層動機。一些創(chuàng)始人希望通過做點生意，實現(xiàn)財務自由，一旦做到3000萬的利潤，可能就松氣了。好的創(chuàng)始人不是為了享受，而是為了成為冠軍，為了給客戶提供持續(xù)卓越或者挑戰(zhàn)極限的客戶體驗。
到“一線”去，是熊飛告誡自己堅持的投資紀律，也是篩選創(chuàng)始人的重要指標。此前一些不理想的項目，往往就是創(chuàng)始人不在一線。
他反思很多失敗的案例，大多是創(chuàng)始人講得很好，但是不在一線，創(chuàng)始人的想法是不客觀的。拿到錢后，買增長、燒錢。“如果這個創(chuàng)始人很在意一線客戶，大概率花的每一分錢都會比較有效率。”熊飛認為。
檢驗這一點的方法就是聊細節(jié)。“創(chuàng)始人把時間花在解決客戶的問題，而不是和VC聊。我不接受一個創(chuàng)始人，公司才幾十個人，但他說很多細節(jié)是其他同事在弄。自己對公司的情況不清晰。”
“如果他能聊很多業(yè)務的細節(jié)，能聊很多與客戶拜訪的細節(jié)，于我將會是一個加分。但是一個人如果講很宏大的故事，卻講不出客戶那邊發(fā)生的事情，會大大減分。”
這幾年，熊飛自己也變得更加客觀，他更在意一線調(diào)研。團隊一旦出現(xiàn)內(nèi)部分歧，不會再吵架。“立馬做幾個訪談。一個半小時，聊三個客戶就很清楚了。”
“看海外的報告？不停地問創(chuàng)始人這事能成嗎？為什么能成？這些討論都無法證明真?zhèn)巍Ｈ绻鐾顿Y，都要從中國GDP開始推演，那往往結(jié)果會偏離現(xiàn)實。”他認為。
不去一線實踐，就沒辦法證明真?zhèn)?。錯過一個好的項目，兩三年后就會被打臉，這是作為投資人無法承受的代價。
產(chǎn)品好，就快速出手；不好，就推翻預設。這種高效也被企業(yè)所感知到。
2020年，快決測從路演到Close只用了一個月左右的時間，創(chuàng)始人李韶輝評價熊飛：“熊飛團隊對于To B SaaS行業(yè)的深刻理解、工作和高效專業(yè)；對創(chuàng)業(yè)團隊的善意和支持讓我印象深刻。”
“我覺得最核心的就是一線。成功有很多的原因，但是失敗的原因是很明確的。只要跟客戶聊聊，有沒有滿足真實的需求，可能就夠了。”熊飛說這是他很強烈的感受。
實際上，到一線去也是“對抗”To B投資變現(xiàn)慢的良劑。
在一線充分感知到被投公司的進步和客戶價值的創(chuàng)造，這會讓熊飛減少“焦慮”。
“每一兩個月溝通一次，當創(chuàng)業(yè)公司縱深生長，營收翻番，甚至達到2-3倍成長。你會感知到這些公司的效率越來越高。估值的體現(xiàn)只是早一點或者晚一點的事。”
當你自己足夠優(yōu)秀時，才能夠吸引到更優(yōu)秀的人。你有某種特質(zhì)，才能吸引相同特質(zhì)的人。
上周，熊飛在上海出差待了四天，花這么多時間是為了爭下一個項目。
“我覺得今年企業(yè)服務好熱，競爭簡直是白熱化。這也好也不好。我反而很希望是回到去年這個時候。投的人少一點，然后競爭沒有那么激烈，有些項目我們可以更多花點時間判斷，而不是因為感覺很熱，沖進來打出籌碼。”他告訴《To B新勢力》。
在采訪的前一天，熊飛跟團隊內(nèi)部交流，他分享說道：“最好的競爭是不競爭”。
“在出現(xiàn)競爭者之前，你已經(jīng)進入了，你有足夠的時間判斷，能夠跟創(chuàng)始人建立深厚的友誼，能夠投資到高份額。這需要判斷。”熊飛直言。
“爭取的是大家都在搶的項目，很難有超額的回報。其次，可能競爭不到。”
一流的公司都來源于‘質(zhì)變。
熊飛對自己的要求是在早期發(fā)現(xiàn)那些質(zhì)變性的項目。
兩三年前，他并沒有“質(zhì)變”這個概念，這是他個人在投資理念的一個躍升。
公司收入每年翻兩倍或者三倍，但僅僅是舊模式的新做法，只比過去做法略好。這樣的量變公司——熊飛不會投資。
“量變的增長最后一定被熱烈的競爭給侵蝕掉。”熊飛認為。
他能夠接受收入低但是質(zhì)變的項目。“唯有比上一代產(chǎn)品好一個量級，達到質(zhì)變量級，這比單純收入大的項目更有吸引力，有長期競爭優(yōu)勢。”熊飛認為。
《To B新勢力》向熊飛求證他所說的質(zhì)變。熊飛舉例：“開源領域，PingCAP的質(zhì)變在于實現(xiàn)了分布式的OLTP數(shù)據(jù)庫，顛覆了MySQL數(shù)據(jù)庫，達到之前的10倍體驗。開發(fā)者不用自己再寫一個中間層，直接用PingCAP的產(chǎn)品可以無縫對接服務器。”
“CEM（消費者洞察）領域，快決測的質(zhì)變是線上10倍效率的客戶體驗。用戶花幾萬元，一兩周就能拿到調(diào)研結(jié)果。而不是等待好幾個月，花上幾百萬。”
“供應鏈領域的小胖熊，在建材領域用線上取代了線下，實現(xiàn)了70~80%以上的訂單半日達，就像是京東給電商帶來的改變。”
持續(xù)地迭代，需要有強大的底層動力。
“我覺得我特別想贏，我覺得我做這份工作，所有的動機來自于好奇心和特別想贏。”
“我想?yún)⑴c偉大的公司，其實我的好奇心在我參與這些偉大和一流的公司和創(chuàng)造價值的過程中就實現(xiàn)了。PingCAP、太美醫(yī)療科技、北森、小胖熊、蓋雅工場、藥研社、上上簽這一系列的公司，我都覺得他們有機會贏。”
“我能夠因為這些名字和logo成為這個年齡段領域中最優(yōu)秀的投資人之一。在這個過程中，一路成長，滿足自己的好奇心，讓自己的認知提升，這個過程非常有意思。”
熊飛想成為中國企業(yè)服務最棒的投資人之一，甚至去掉這個之一。“每天不能說如履薄冰，但你沒有辦法自滿。企業(yè)服務都還沒有回錢，現(xiàn)在看到都是紙面回報，成功是要有實際回報。”未來1～3年，中國企業(yè)服務將迎來集中上市潮，熊飛覺得經(jīng)歷了完整的投資閉環(huán)才算數(shù)。
采訪的最后，熊飛回憶起當時被經(jīng)緯創(chuàng)始管理合伙人徐傳陞面試的場景。本來兩個人約到晚上10點通電話，9點25分徐發(fā)來一個短信，說：“熊飛不好意思，我前面的會結(jié)束稍晚了一些，晚點給你打過來可以嗎？”
和其他基金大佬趾高氣揚不同，熊飛沒想到徐傳陞如此尊重一個面試者。
“已經(jīng)過了快10年了，但是我到現(xiàn)在還記得。深夜里，老板打來電話的瞬間，一下子把我征服了。”
好的創(chuàng)業(yè)者是造船的人，好的投資人也不應該只是一個裁判。但無論哪一端，熊飛覺得保持謙遜，保持敬畏之心，才能拿到想要的那個“贏”。
To B新勢力：從投資人的視角，您怎么看待中國To B創(chuàng)業(yè)公司今天的發(fā)展現(xiàn)狀？
熊飛：最近一兩個月，我想清楚了這件事——中國的企業(yè)服務公司不需要跟海外對標。
半年前我還是比較沉迷于“對標論”，但快決測等一些被投公司給我?guī)砹藳_擊。
我現(xiàn)在一點點想通，過去大家潛意識一定有個大前提——中國沒有創(chuàng)新的企業(yè)服務產(chǎn)品，一定有對標才是對的。但其實中國是有全球獨創(chuàng)的產(chǎn)品，只不過是大家以前沒有看到。
以前美國比較領先，中國需要先模仿再創(chuàng)新。但To B現(xiàn)在很多生態(tài)美國并沒有。我們今年投的一些電商客服、包括化工領域的SaaS，越來越多的技術進入深水區(qū)，這些都是美國沒有的。中國的場景越來越獨特，可以孵化出很多好的公司。
現(xiàn)在，越來越少地看到美國一個項目通過原樣復制到中國。可能有2/3的項目是越來越中國本土原創(chuàng)的。
To B新勢力：不再尋找美國對標，這件事的本質(zhì)是什么？
熊飛：企業(yè)服務這個賽道，5到10年前，大家都有一個默認的潛意識。這個公司有海外對標，融資會比較順利。但現(xiàn)在，這個潛意識反而變成了一個桎梏。很多行業(yè)里的人提出質(zhì)疑，你這個公司為什么沒有海外對標。但其實，這些項目是很原創(chuàng)很首創(chuàng)的，不會有對標。
我們覺得是任何服務一旦通過IT化，信息化，使其效率十倍大，就會產(chǎn)生一個10倍大且集中度巨大的市場。美團和滴滴，都是從幾百億美金變到2000億美金。他們的規(guī)模因為有一個結(jié)構(gòu)性IT化集中度的提升，變成了原來幾百倍甚至上千倍的市場。
在投資快決測的時候，我們看到的是美團和滴滴的故事在To B領域的重現(xiàn)。將一些企業(yè)客戶的需求科技化、信息化之后，那么價格會變成原來的五分之一、十分之一，而效率變成原來的5倍、10倍。對于市場來看，第一，放大到原來的幾十倍；第二，集中度也變?yōu)樵瓉淼膸资?，這個公司也有可能獲得幾百倍的增長。
To B新勢力：怎么看今年To B投資的火熱？
熊飛：今年To B行業(yè)的投資市場火熱。To B領域估值較高，這與美股企業(yè)服務公司市值大漲有關。當下投資熱點較少，于是大家在國內(nèi)搶占籌碼，這是其基礎原因。
To B新勢力：企業(yè)服務有“億元營收的瓶頸”的說法，您覺得這個存在嗎？怎么樣打破天花板？
熊飛：要從多維度理解這個億元瓶頸。中國人口眾多，企業(yè)眾多，如果產(chǎn)品足夠好，上一代中國的軟件公司能做到幾十億人民幣的收入，新一代企業(yè)不可能只有1億收入。
所謂瓶頸更多來源于組織能力提升，當企業(yè)服務公司達到一億營收時，公司人數(shù)至少達到三五百人。幾十到一兩百人，創(chuàng)始人或整個創(chuàng)始團隊還能管理得不錯。但上百人的管理需要依靠組織、制度、文化進行管理，這也是近年來企業(yè)服務創(chuàng)業(yè)公司正在突破的瓶頸。
To B新勢力：對于不同的SaaS企業(yè)，您能分別給些建議嗎？
熊飛：服務中小客戶SaaS企業(yè)，存在獲客成本問題，需要越來越多與釘釘、飛書、企業(yè)微信合作，才能降低顧客成本。且服務中小企業(yè)的SaaS公司盈利較少，幾千塊錢或一兩萬一年，無法形成規(guī)模，需要從供應鏈或其他角度尋找更多盈利點。
服務中大客戶的SaaS企業(yè)，在競爭格局越來越清晰的現(xiàn)狀下，比如蓋雅已經(jīng)把海外對標Kronos打出中國，開始擁有國際化的機會。當下，非常多的中國企業(yè)面向日韓、東南亞等亞洲地方進行國際化。或因為服務的客戶拓展開外市場，被帶到全球。
從規(guī)模上看，大規(guī)模的SaaS公司，一定程度上競爭格局已經(jīng)形成，當下依然是繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品，突破組織瓶頸的挑戰(zhàn)，將產(chǎn)品導向變成產(chǎn)品加組織雙導向。對于中小規(guī)模的SaaS公司，則需錯位競爭，尋覓新機會。以電商SaaS為例，可以從客戶調(diào)研、客服出發(fā)，尋找機會。
To B新勢力：投資過程中，你希望自己的狀態(tài)是怎樣的？
熊飛：我投到這家公司了，而且我是在很早期投到了這家公司。在這個過程中，伴隨企業(yè)，真的創(chuàng)造了價值，我的認知也同步提升，企業(yè)也能夠從我這里得到價值。最后我可能在這公司占有一定的比例，是有影響力的。
To B新勢力：有什么觀察創(chuàng)始人的獨門秘籍嗎？
熊飛：我會觀察這個創(chuàng)始人是否把錢花在炫耀，還是花在如何活下去。比如在特別早期，是否會花很多錢裝修辦公室。本質(zhì)上，一個做事情的人需要極端專注，忽略一些外界的物質(zhì)挑戰(zhàn)，避免分散精力。此外，在物質(zhì)上吃點苦，能讓自己有源源不斷的動力。
我對日常生活的要求非常低，出差一定會訂有折扣的經(jīng)濟艙，商務艙對于我來說有點浪費。
To B新勢力：你覺得最稀缺的資源是什么？
熊飛：我覺得這個世界最稀缺的是比較務實的理想主義者。有理想，能夠利他；但又不會陷入歷史的虛無主義。我是一個追求底層思考的人。
To B新勢力：你覺得自己是一個怎樣的人？
熊飛：我不是一個特別在意他人看法的人，比較特立獨行，情商不高，但是關注公平。
我希望自己是一個很正能量的人，傳遞一些正向的價值觀。我也是一個好的合作伙伴，無論是對于其他投資人而言，還是對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，是一個可以共贏的人。是可以一起獲取價值的對象。
本文經(jīng)授權轉(zhuǎn)載自微信公眾號：宇婷對話TO B 新勢力
專家介紹：
[免責聲明]
原文標題： 經(jīng)緯熊飛：不做“蹭船”的投資人，我也想貢獻一張航海地圖
本文由作者原創(chuàng)發(fā)布于36氪企服點評；未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
