業(yè)財、開源、SCRM ——最熱TO B賽道上，85后掀起創(chuàng)業(yè)狂潮
本文訪談對象：先勝業(yè)財創(chuàng)始人兼COO胡彥軒、PingCAP聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO 黃東旭、微伴（夜鶯）創(chuàng)始人兼CEO肖弘等，訪談對象承諾數(shù)據(jù)及回答真誠、真實
“財務(wù)這樣看似很傳統(tǒng)的東西，到底有沒有新技術(shù)的顛覆機會？”
——這是85后先勝業(yè)財創(chuàng)始人兼COO胡彥軒一直追問自己的一個問題，他是一個財務(wù)領(lǐng)域的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。
11月初的上海還很暖，先勝業(yè)財宣布獲得普華永道戰(zhàn)略投資，半個月前他們剛剛宣布與普華合作，緊接著合作走向深度戰(zhàn)略投資。“如果我們不顛覆自己，自己就會被顛覆。”胡彥軒告訴 TO B新勢力他為什么尋求變革。現(xiàn)在，他在業(yè)財一體化的浪潮上，引領(lǐng)財務(wù)行業(yè)的“主角們”一起進(jìn)化。
“很煎熬，你會想是不是方向錯了？是不是這個東西看起來很美，其實大家不需要？”——在創(chuàng)業(yè)六年被資本市場熱捧之前，PingCAP聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO黃東旭回憶他們曾穿越過很長一段“至黯時刻”。
“一單單以賣軟件的方式賣，當(dāng)一個生意是挺好的，毛利率特別高，也挺賺錢的。但是它只是一個生意，我開始思考如何做一家有想象力的公司。” 夜鶯創(chuàng)始人兼CEO肖弘在創(chuàng)業(yè)幾年后經(jīng)歷了一次自我認(rèn)知升級，這使得他們抓住了企業(yè)微信上的一次產(chǎn)品機會。
胡彥軒、黃東旭、肖弘，他們都是85后創(chuàng)始人，與TO B賽道上的創(chuàng)業(yè)老炮不同，他們都在云原生時代開始創(chuàng)業(yè)，對于技術(shù)、商業(yè)模式和產(chǎn)品有著劃時代的理解。對于機會的捕捉更為敏銳，也更敢于顛覆自己。在管理上，他們開始用科學(xué)的視角，靈活地引入外部資源和先進(jìn)經(jīng)驗。
與此同時，沉淀了近十年的工作經(jīng)歷讓他們深諳TO B這個賽道的不易。
在TO B新勢力過去一年的采訪中，還預(yù)見了更多的ta們......
他，跟客戶做咨詢的時候，因為講述清晰有力，會被客戶評價：“這個顧問小伙子講得真不錯。”略微尷尬的是，他其實是創(chuàng)始人。他開玩笑覺得自己皮膚太好是一個創(chuàng)業(yè)減分項。一年前，第一次融資，他見投資人時還不怎么會說話。現(xiàn)在在董事會上，即便投資人質(zhì)疑他，他也會堅定的表達(dá)自己。
她，在最熱的賽道里快速起勢，過去一年的融資過程中，在巨頭和一線美元基金的投資爭奪戰(zhàn)中一路廝殺。面對要平衡的各種關(guān)系，她感嘆了一句：“很多事情可能不是我這個年紀(jì)應(yīng)該承受的。”她在創(chuàng)業(yè)開始時可能從來沒想過，想做一款好產(chǎn)品原來也需要站隊。
他，在第一次公司正式面對媒體宣布融資的時候，竟然用一個發(fā)卡把頭發(fā)箍起來，穿上一條大褲衩。但顯然，他是提前給自己設(shè)計好的，他還特意穿了一件亮眼的紅色T恤搭配。以前他是外企高管，西裝革履，投資人們甚至定義他太中規(guī)中矩，太務(wù)實。也許從這個時刻，他要跳出這個“套子”了。
他們是站在最熱賽道上的85后創(chuàng)業(yè)者們。快速迭代的背后，他們?nèi)绾尾灰蛲饨绲亩x而給自己設(shè)限？如何在沒有理解的時候堅信自己？他們又為何敢想、敢說、敢做？
85后的胡彥軒恰好有著十年左右的行業(yè)經(jīng)驗，而且他曾經(jīng)創(chuàng)立過一家運轉(zhuǎn)不錯的財務(wù)咨詢公司。
如果當(dāng)初，他和團隊沒有將傳統(tǒng)的咨詢服務(wù)模式轉(zhuǎn)化為業(yè)財一體化的SaaS模式，沒有打造出一個底座有開放技術(shù)能力的平臺，那么與當(dāng)下階段性的勝利肯定無緣。
財務(wù)管理者正面臨的商業(yè)環(huán)境呈現(xiàn)出前所未有的復(fù)雜，互聯(lián)網(wǎng)改變著各行各業(yè)，新的客戶群體、新的產(chǎn)品、新的渠道、新的營銷活動和供應(yīng)鏈體系被不斷沖擊。管理的場景更多樣化、管理維度更精細(xì)、反饋速度需要更快。不僅財務(wù)場景在發(fā)生變化，企業(yè)所積累的數(shù)據(jù)也在發(fā)生變化。
財務(wù)數(shù)據(jù)不再是三大報表，數(shù)據(jù)無處不在。有價值的業(yè)財一體化是對企業(yè)全量信息的捕捉、計算、分析、預(yù)測，把所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)顆粒度降低到每一個業(yè)務(wù)場景的末梢神經(jīng)，提供全量信息的分析，以及底層技術(shù)架構(gòu)的徹底變革。
——這是先勝業(yè)財對「業(yè)財一體化」的理解。
以普華為代表的四大為什么認(rèn)可先勝業(yè)財?shù)哪Ｊ剑窟@場戰(zhàn)略投資是基于先勝底層技術(shù)能力的開放，先勝目前為合作伙伴提供面向財務(wù)人的低代碼平臺。這種技術(shù)開放相比于它同行們，更徹底，也更偏向技術(shù)。而普華永道在業(yè)財平臺之上，根據(jù)自身專業(yè)經(jīng)驗?zāi)軌虼罱I(yè)財App，雙方把技術(shù)能力和市場拓展結(jié)合在一起。
回到胡彥軒創(chuàng)業(yè)最初問自己的問題，看似傳統(tǒng)的財務(wù)領(lǐng)域有沒有產(chǎn)生新一代產(chǎn)品的機會？
隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的成熟，胡彥軒敏銳地覺察到了一種無可逆轉(zhuǎn)的趨勢，一種底層技術(shù)驅(qū)動的顛覆上層應(yīng)用的可能性。
“這是一個創(chuàng)新的時代，你可以看到多種商業(yè)模式、多種技術(shù)手段同時存在，創(chuàng)始人要持續(xù)思考和判斷的是哪些模式、技術(shù)更迭會成為時間的朋友。在技術(shù)浪潮推動的大趨勢之下，我們總會見證新舊代際的更替，只是恰好在這個時間點，我們是準(zhǔn)備好的那群人。即使不是我們，也會有其他人。”他覺得這是一種必然。
這是一場非常需要魄力、復(fù)雜和前瞻的重構(gòu)。首先在財務(wù)場景中要一層層解耦，經(jīng)過解耦的數(shù)據(jù)顆粒和體系再穿插對應(yīng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，然后進(jìn)行建模。橫縱交錯后，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出一張立體大網(wǎng)，做到這一點，才能真正用產(chǎn)品化的方式替換過去定制開發(fā)的流程。為企業(yè)客戶降低成本，實現(xiàn)業(yè)財一體。
為不同的財務(wù)和業(yè)務(wù)場景進(jìn)行數(shù)據(jù)建模，存儲和計算海量數(shù)據(jù)。為了做到這一點，先勝業(yè)財搭建了基于大數(shù)據(jù)和云計算技術(shù)的底層業(yè)財數(shù)據(jù)平臺。在業(yè)財平臺上，為客戶構(gòu)建了云邊協(xié)同、多云整合的數(shù)據(jù)能力。針對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的不同特性，形成特有的模型驅(qū)動內(nèi)核。更依據(jù)自主研發(fā)的分布式多維內(nèi)存數(shù)據(jù)庫技術(shù)，實現(xiàn)高性能、高并發(fā)、實時分析預(yù)測的計算能力。
硬核技術(shù)底層，只為帶來上層極簡的操作體驗。經(jīng)由低代碼封裝后，在客戶和合作伙伴面前呈現(xiàn)的平臺則是極簡、易用的。
實際上，星巴克、海通證券、中信集團這些公司快速成為先勝業(yè)財?shù)目蛻簦裉煊脩粢呀?jīng)能夠感受到業(yè)財和全局觀跟原來比，有一個思維層次的差別。這個代差是自頂而下管理理念的代差，也是自下而上技術(shù)代差。
還有一些客戶從單一業(yè)財場景切入之后，又持續(xù)復(fù)購了銷售業(yè)財、項目業(yè)財、投資業(yè)財、合并報表等諸多場景應(yīng)用。這背后實際上是業(yè)財軟件和上一代財務(wù)軟件的代際差異。核心仍然是全量信息。把云底座和平臺打造好，支撐“五花八門”的場景。
業(yè)財?shù)谋举|(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)人的知情權(quán)和管控力，想把公司的賬搞清楚，想知道公司全方位的業(yè)務(wù)發(fā)生的情況，這個其實是每個領(lǐng)導(dǎo)都希望知道的。客戶數(shù)穩(wěn)健上升到數(shù)百家背后還是因為解決了痛點。
先勝業(yè)財平臺通過開放業(yè)財建模、流程搭建、多維分析、報表展現(xiàn)等核心基礎(chǔ)組件，以及應(yīng)用、數(shù)據(jù)、計算等各方面的aPaas能力，支持個人、事務(wù)所、咨詢公司等第三方開發(fā)定義業(yè)財應(yīng)用。根據(jù)先勝業(yè)財提供的數(shù)據(jù)，普華永道在業(yè)財平臺上能夠快速搭建出App，大幅度降低為普華的企業(yè)客戶定制App的成本，并提升速度。根據(jù)先勝業(yè)財提供的數(shù)據(jù)：這個開發(fā)效率預(yù)估是3-5倍的提升。
合作伙伴的背后是大量用戶與需求，會計師事務(wù)所是先勝生態(tài)搭建的第一把鑰匙，是生態(tài)趨勢的開始。隨著技術(shù)的持續(xù)推動，平臺和社區(qū)的持續(xù)賦能，會有一批財務(wù)人率先成為財務(wù)和技術(shù)的交集，用技術(shù)視角解決未來的財務(wù)難題。
”做產(chǎn)品核心是減法。收斂的核心在于財務(wù)是企業(yè)管理最通用的語言。通過財務(wù)建模，把五花八門不同行業(yè)的場景底座邏輯統(tǒng)一在建模上。用底層云平臺承載這個模型。”胡彥軒告訴TO B新勢力。
新Feature（技術(shù)特性）最快兩個月就能合并到TiDB的主干上，“火車發(fā)版”的開發(fā)模型的迭代——這是開源數(shù)據(jù)庫軟件公司PingCAP這兩年最重要的一件事。
軟件或者基礎(chǔ)軟件的核心競爭力在于軟件自身的迭代速度，自己進(jìn)化的能力。TiDB今年大約有一半的代碼和去年不同。加速的增長，在正確的方向上會事半功倍。那么，在進(jìn)步速度這么快的情況下，怎么保持方向正確呢？
TiDB是開源軟件，這是黃東旭作為PingCAP的CTO明確自身和很多其他競爭對手、其他的企業(yè)軟件很不一樣的地方。
這句話背后的意思是——開源是一個龐大的機制。開源軟件的核心競爭力是開放協(xié)作，背后靠組織。組織方面不僅靠內(nèi)部的組織，還靠外部的開源社區(qū)。
黃東旭覺得“發(fā)版模型”比起功能或者性能，是PingCAP更本質(zhì)的變化。
“發(fā)版的變化是在發(fā)揮整個社區(qū)的組織能力，提升新的組織能力，相當(dāng)于方案模型有一個指南針或者方向。PingCAP在尋找真正貼合用戶的場景。”
開源社區(qū)有一個特點——用戶多，很多場景和Feature并不是創(chuàng)始人或者產(chǎn)品經(jīng)理拍腦袋決定，而是在收集好多信息后。與團隊內(nèi)部和外部的組織對焦后，通過用戶場景的真實使用，來評價發(fā)版的成功與否。要在一個時間周期里確定用戶的場景、用戶的問題是否已經(jīng)滿足和解決，相當(dāng)于把外面的用戶變?yōu)樽е麄€項目往前走的抓手或者指南針。并通過非常快速的流程去迭代。
85后的黃東旭在引領(lǐng)這樣一場革命。
傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)軟件都是提前做好長時間的規(guī)劃，這帶來兩個極端：1、原來IBM會做一些很老的軟件工程模型，其實是做好幾年的規(guī)劃，這些功能可能3年前就定好了，軟件會過時。另外一個極端是純開源軟件，可能像TiDB最早期，純粹市場化，產(chǎn)品集市的搭建是混亂的。
火車模型開發(fā)方式在快速迭代的過程及傳統(tǒng)軟件工程中間做折衷。這種開發(fā)模式被很多C端的軟件早已采用。“我覺得我們把C端的方法論和開源社區(qū)、企業(yè)要求的高質(zhì)量軟件工程結(jié)合在一起，這是很重要的一種融合創(chuàng)新的方式。”黃東旭告訴TO B新勢力。
他們好像打造了一個新的機器，這個機器比它能生產(chǎn)出什么樣的東西更重要。機器運轉(zhuǎn)速度非常快，可以把控交付的速度，快速地驗證用戶的場景和需求。而因為快速驗證用戶場景的需求是開源軟件很重要的，這意味著PingCAP整個產(chǎn)品的生產(chǎn)形態(tài)進(jìn)入一個新階段。
從一個技術(shù)、一個Geek的玩具，或者最早的技術(shù)標(biāo)簽，達(dá)到具備產(chǎn)品化階段或者真正具備企業(yè)級要求的質(zhì)量——PingCAP在過去兩年完成了這樣的轉(zhuǎn)變。用戶越來越多地把它用在更為重要的場景里面，這些場景反過來促發(fā)了TiDB的進(jìn)一步開發(fā)。開源生態(tài)的傳播力讓PingCAP快速迭代。
“PingCAP目前最為重要的差異點是擁有非常活躍的開源社區(qū)。一旦把資源投入到開源社區(qū)，最后可能會撬動更大的資源。”黃東旭告訴TO B新勢力。
當(dāng)然，黃東旭也有自己的“痛苦”。
“一個非常喜歡寫程序的人，這是愛好；有時候需要你做一些愛好之外的事情，這就是人生。”
他一半的時間在面試，挑選候選人或者見更多更厲害的人。另外一半時間里的二分之一在看整個系統(tǒng)的未來設(shè)計，包括關(guān)鍵的基礎(chǔ)決策。“另外二分之一”對內(nèi)部的小伙伴進(jìn)行引導(dǎo)和分享（Mentoring），偏向更傳統(tǒng)意義上的管理工作。
單純寫程序成為一種奢侈。
周末有些自己的時間，他會作為社區(qū)的貢獻(xiàn)者在TiDB社區(qū)做些代碼貢獻(xiàn)。
PingCAP創(chuàng)立至今已經(jīng)6年，黃東旭的身份也在潛移默化地改變。頭兩年可能更像一個程序員，每天晚上寫代碼，白天去跟客戶聊，后來慢慢就變成所謂的管理者、做一些更抽象的事情，他覺得這是一個必經(jīng)之路。
他對計算機的喜愛其實歸結(jié)于他對美和秩序的渴求，包括對音樂。
創(chuàng)業(yè)這件事情，包括公司的管理，某種程度是非常容易失去秩序的事情，他會有糾結(jié)嗎？
“我從另外一個角度看，我覺得打造一個公司也像做一個機器，也不能叫機器，它由‘人’組成，它其實也是一個系統(tǒng)。其實很多理工科的思維可以放到做公司里面。”
“最早我們?nèi)齻€創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)的時候，我們是做分布式系統(tǒng)的工程師，我們當(dāng)時把很多分布式系統(tǒng)或者計算機領(lǐng)域的思想或者方法論用在管理模式中，比如互為副本、遠(yuǎn)程辦公、分布式的context或control之類的，這些都是計算機里面的概念。”
“這個公司是一個很理工科的公司，可能因為我個人的一些愛好，它又會有些人文色彩或者我所追求的審美在里面。我覺得還挺有意思的，它并不是很沒有秩序的東西。”
“我覺得系統(tǒng)一定會有很多極端情況，寫程序也有很多bug。我并不是完全機械論。這個世界有趣就是因為它很混亂，在混亂中尋找秩序，這才是創(chuàng)造力的來源。反過來，構(gòu)建一個完全有秩序的東西，它可能就死氣沉沉。”
從不被信任到成為最熱的技術(shù)公司。PingCAP經(jīng)歷過最艱辛的一段時光，這段時光有點像黎明前的黑暗，花了足足一年時間寫出第一個版本，但頭三年中的很長一段時間幾乎沒有用戶。每一家用戶都說“這個東西挺好的，但是我就是不用。
“很煎熬，你會想是不是方向錯了？是不是這個東西看起來很美，其實是大家不需要的東西？那段時間包括我、包括CEO Max（劉奇）雖然表面看上去挺鎮(zhèn)定，但我們內(nèi)心是非常焦慮的狀態(tài)。”
做了很多工作，但是沒有任何正向的反饋，是不是還要去堅持？要不要做一些定制化，要不要做一些外包或者放棄原來堅持的產(chǎn)品方向？PingCAP從day 1開始要堅持做國際化，當(dāng)時黃東旭一個人在美國，不認(rèn)識誰，甚至英文也并不流利。
這些考驗在早期實實在在擺在那里。
“我覺得之前這些時刻是比較艱難的時刻，從0到1，目前我還不能說平臺處于從1到100的階段。當(dāng)然，我相信從1到100的過程中還會有更多的危險或者更多我們不知道或者甚至沒有人知道的挑戰(zhàn)。回顧過去這段時間，我覺得從0到1，大概到0.7的階段是最煎熬的。”黃東旭回憶。
做到的原因有幾點：“我們都是比較軸的人，整個團隊其實都非常軸，有著很單純的工程師思維。首先，我們不怕邁出第一步。很多時候提問題總是很簡單，或者say no很簡單，挑刺、挑錯很簡單。最難的，至少50%的工作量是在決定邁出第一步的那下，就是那個模糊不清環(huán)境下的判斷，這點上我們覺得自己做得還可以。”
“其次，對于長遠(yuǎn)想做的事情，我們比較堅持，在面臨很多誘惑的時候，比如今天有個客戶說給你一千萬，但是這個東西和主線不一樣，我們會堅持不做。“
“我覺得其實這也沒什么難的，就是堅定的信仰加上初生牛犢不怕虎。可能過去認(rèn)知不夠或者比較莽撞、比較沖動，那就去做。可能你很執(zhí)著地做個兩年就已經(jīng)超越90%的人。”
讓別人相信你的前提是你自己得相信，你怎么讓自己非常堅定地去相信一件事情？
在開源這個領(lǐng)域，黃東旭的經(jīng)驗是把所有的邏輯都在自己的腦子里回蕩無數(shù)遍。在你腦子里就不停得問“What if”，當(dāng)你幾乎把所有想到的“What if”都去想明白的時候，或者覺得這個模型應(yīng)該是可以了的時候，對于自己來說就是自洽的。
“比如我需要未來做到什么樣的東西，反過來推導(dǎo)需要什么樣的資源。假設(shè)第五年要做出一個‘The future of database’，就像那天我描述的東西。我在第四年需要什么，第四年需要的東西挑戰(zhàn)是什么，如果達(dá)不到會怎么樣。”
“要達(dá)到第四年的東西反過來推第三年需要什么、第二年需要什么、第一年需要什么。當(dāng)你一步步這么下來之后，在每個環(huán)節(jié)中去挑出一些很關(guān)鍵的milestone，不停去腦子里挑錯。挑完錯以后，你發(fā)現(xiàn)這個東西一旦開始變得比較自洽，你就會很新奇。”黃東旭分享他的思維方法。
他時常在腦子里會有兩個人格，一個人格是非常懷疑論的，另外一個人格是一個Sales，兩個不停地在吵架。吵完以后，如果兩邊都認(rèn)可那就相信了。這個過程做完以后在跟別人說的時候，一是邏輯很完整；二是你會發(fā)現(xiàn)從任何一個點這個東西都是完備的，像定理證明一樣，因為證明過程已經(jīng)在腦子里走完了。
“我在華為的一本書里看到一句話印象很深刻，叫做‘方向大致正確，組織充滿活力’，這句話是很重要的，不要做特別長期的規(guī)劃。比如你想去北極，你不用關(guān)心到底哪條路怎么走，大概往北走，同時保持向北走的信心和充滿活力的熱情。”
另外一個關(guān)鍵是獲得更長遠(yuǎn)的思考角度，這點是從貝佐斯這里偷學(xué)的。貝索斯說要專注于一些不會變的東西：比如用戶永遠(yuǎn)喜歡簡單的東西，永遠(yuǎn)喜歡便宜的東西，這些都是很樸素的假設(shè)；你把這個思路套到自己未來的產(chǎn)品規(guī)劃里面，去思考新增的功能能不能在未來讓用戶喜歡？或者因為這些功能讓世界變得更復(fù)雜了？如果用戶不喜歡，因為它太復(fù)雜了，就不要增加這些功能。因為用戶永遠(yuǎn)喜歡簡單的東西，用戶永遠(yuǎn)不喜歡學(xué)習(xí)，比如我也永遠(yuǎn)不喜歡把手機里的應(yīng)用導(dǎo)到十個手機庫里，人的喜好都是共通的。當(dāng)你把這些邏輯想清楚以后再套到不變的標(biāo)準(zhǔn)里面，你會明白新的產(chǎn)品功能的取舍。
吉他、貝斯，基本上只要是弦的樂器黃東旭都會“玩”。搖滾代表獨立的姿態(tài)和自由。他覺得保持獨立思考是這個世界特別稀缺的，包括音樂、審美，大多數(shù)人可能不知道自己喜歡什么，或者不知道什么是美，或者大家認(rèn)為的美其實是別人說的美，可能沒有經(jīng)過自己的思考。我覺得審美也是一種能力，尤其是獨立的審美能力。
他覺得這和TO B有一點是共通的，“比如對企業(yè)來說它在選擇一個服務(wù)的時候，它不是為了PUA你而去選擇你，而是要去解決它的問題選擇你，我覺得這是base line。你真的提供非常好的東西，平等的對話是新一代企業(yè)服務(wù)很重要的問題。”
“你不是因為跟我關(guān)系好就采購我的東西，而是我真的給你傳遞了價值，給你傳遞了好的產(chǎn)品，解決了你企業(yè)的痛點，讓企業(yè)創(chuàng)造更好的價值。我覺得正常的商業(yè)社會應(yīng)該是這樣子。”
“我本人包括我們做企業(yè)服務(wù)的方式，是平等、互相尊重，我覺得這是很重要的特點。當(dāng)你發(fā)自內(nèi)心希望客戶成功，希望我們的產(chǎn)品幫助他的時候，自然就可以和客戶是朋友，因為大家的利益是一致的。”
黃東旭的身上體現(xiàn)了技術(shù)和哲學(xué)的交織。當(dāng)然，很多事情發(fā)展到最后，不斷抽象、不斷歸納都有一個共同的終點，這個終點就是美學(xué)和哲學(xué)。
黃東旭覺得自己現(xiàn)在還有兩個挑戰(zhàn)：首先，公司角度，PingCAP在做一件過去中國公司沒有做過的事情：做技術(shù)，或者從技術(shù)、從企業(yè)軟件起家，中國誕生走向全球的過程。
走向全球化，未來面臨多種文化的融合，現(xiàn)在外籍員工很多，不同文化之間互相尊重、互相信任，保持total transparency 的culture，這是需要修煉或者需要未來解決的問題。
其次是技術(shù)上的挑戰(zhàn)，The future of Database，對所有人來說都是一種新形態(tài)的軟件和軟件名稱，用云原生去重塑整個計算機的整體架構(gòu)（Infrastructure）的年代，這需要思維發(fā)生了巨大的改變：比如從面向操作硬件的程序員變成了真正面向軟件和操作系統(tǒng)，從面向單個物理的服務(wù)器到面向一個與云底層提供的Infrastructure；在這種新的思維范式下，這種程序應(yīng)該怎么設(shè)計沒有人定義過。可能未來所有的東西都會用這種思想、方法論和新的軟件工程重新去設(shè)計出來。但是這里面的理論基礎(chǔ)在哪兒？最佳實踐在哪兒？沒有東西可以參考。
“愛好其實是讓你保持年輕最重要的東西。當(dāng)你沒有非常執(zhí)著的追求時，你就不能再保持獨立的姿態(tài)，就很容易衰老。少年氣是我一直要追求的東西，同時也是這個公司要保持的東西，要永遠(yuǎn)保持好奇心。”黃東旭告訴TO B新勢力。
TO B現(xiàn)象級的產(chǎn)品機會并不多，如何識別機會，抓住機會？踩到機遇，如何頂住壓力，繼續(xù)做出正確抉擇。包括創(chuàng)始人對財富重新的選擇，以及背后自身自信的增長。這是一個有趣的話題。
微伴（夜鶯）創(chuàng)始人兼CEO肖弘創(chuàng)業(yè)的時間比較長，2015年華科畢業(yè)之后成立了夜鶯科技（微伴和壹伴助手的母公司），上學(xué)期間就折騰了很多事，剛畢業(yè)的時候他們想做一些社交應(yīng)用。
他管理過學(xué)校的官方微博和微信，學(xué)習(xí)軟件出身，還愛寫東西。會技術(shù)又會一些流量相關(guān)的事，他在學(xué)校的時候就折騰了比較多跟微信相關(guān)的事。比如拿公眾號幫助別人填志愿。
2013年，他去騰訊參加一個比賽，同時應(yīng)邀去微信學(xué)習(xí)產(chǎn)品理念。2014年底，一位創(chuàng)業(yè)的前輩問他有沒有興趣也創(chuàng)業(yè)，他給了肯定的回答，于是拿了種子融資。
那時，他們還不知道做什么，已經(jīng)拿到了達(dá)幾十萬的資金。四個學(xué)校社團時期就在一起的人做了一款A(yù)pp。不過沒成功。
2016年，第一筆融資消耗殆盡，最高峰時期的20多個員工散去，只有肖弘和幾個創(chuàng)始人繼續(xù)堅守。
“中間有幾年也挺痛苦的。”肖弘回憶當(dāng)時的感受。
在正式?jīng)Q定結(jié)束創(chuàng)業(yè)后，肖弘和團隊一起到北京，碰巧參加一場內(nèi)容產(chǎn)品的Hackathon。他們在這場馬拉松上又做了一個公眾號產(chǎn)品，一直運行到現(xiàn)在，也就是今天壹伴助手的原型。
在比賽中，他們將1.0版（最初版）寫了出來，得了冠軍。被真格基金的投資人發(fā)現(xiàn)。
“想不想繼續(xù)創(chuàng)業(yè)？”真格的投資人問。
“我們想繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。”他們回答。
“那我們投你吧。”投資人說。
“我們不需要你們的投資，這個事我們自己能掙錢。”他們當(dāng)時的真實想法。他們當(dāng)時剛拿完獎還挺自信，認(rèn)為這個東西直接賣錢就好了，商業(yè)模式很單純。所以我們就說不需要投資。
這句話一說，就變成了真格一定要投他們。肖弘告訴我，2016年到2019年之間，肖弘他們開發(fā)的產(chǎn)品積累了一百多萬的公眾號用戶。在正式做SCRM之前，他們已經(jīng)在微信生態(tài)里折騰了很長一段時間。
肖弘特別向我強調(diào)：“我們有借整個生態(tài)的勢能。”
2019年的時候他們做了一個判斷，作為微信公眾號的ISV，這個生意的盤子已經(jīng)到頂了，他們可以很明顯地感受到瘋狂上升的階段已經(jīng)過去。
“當(dāng)時我們挺焦慮的，至少我是挺焦慮的。”他回憶。
當(dāng)然，開心的時候肯定有，肖弘很實在地說——從月收入10萬元到100萬元的時候，有開心也有焦慮，他們也在想如何把生意做大？
“一單單以賣軟件的方式賣，當(dāng)一個生意是挺好的，毛利率特別高，也挺賺錢的。但是它只是一個生意，一年最多也就幾千萬的營收，再往上特別難。”
如何做一家有想象力的公司，有一段時間，他用“suffer”這個詞來形容狀態(tài)。與此同時，肖弘身邊曾經(jīng)熟悉的朋友們有的在一些大廠，年收入已經(jīng)很高。
“突然我們意識到一個事，或者說在痛苦之后你要尋求解法。你會想去發(fā)現(xiàn)一些盤子很小，但是毛利率足夠高，能夠不用投入太多人就可以維護(hù)好的模式。”肖弘思考。
2019年的時候，他們圍繞Martech和SaaS領(lǐng)域，特別瘋狂地試了一大堆東西。
“我們這個事折騰了很長一段時間，整個一年看了很多書。”
2019年底的時候，企業(yè)微信馬上要開放3.0。
3.0的核心是打通了朋友圈和微信群，企業(yè)微信在找開發(fā)者，而他們就是開發(fā)者。
“如何用企業(yè)微信的API去做一個合規(guī)的產(chǎn)品？”
這成為肖弘和他的團隊核心討論的命題。當(dāng)時的企業(yè)微信API還不足以做出高體驗的產(chǎn)品，處于早期階段。
他們做了一個蠻“直覺”的決定——堅決要立刻、現(xiàn)在、馬上開始做。
“核心的原因是如果API已經(jīng)完備了，可以直接把這樣的產(chǎn)品做出來，用合規(guī)的API就能做出市場上被驗證的破解的工具來，市場是成熟的，那么這個機會就不是我的了。”
“服務(wù)存量客戶的很多公司可能不會做，他們可能會覺得客戶未必會買單，因此不會切過去。”
肖弘他們做這件事，也需要說服內(nèi)部團隊。他用了一些“技巧”。
他跟大家說，他覺得今年最后悔的事就是我沒有更早地去做微信這件事情，好遺憾。同事們說，沒有關(guān)系，現(xiàn)在做不晚。
“我清楚，如果我說我們一定要去做這個事情，他們的狀態(tài)就是質(zhì)疑。如果我覺得遺憾沒有做，他們就會鼓勵我。”
大概一個月之后就是企業(yè)微信3.0發(fā)布會，肖弘設(shè)定了目標(biāo)——在企業(yè)微信發(fā)布會那天，微伴一定要在同一天發(fā)布新產(chǎn)品。
TO B創(chuàng)造流量真的很不容易。
肖弘他們判斷，伴隨企業(yè)微信的動作，市場會形成很大關(guān)注度，因此在當(dāng)天發(fā)布是有優(yōu)勢的。
“企業(yè)微信剛開放這個能力，你居然就能拿出個產(chǎn)品來，這是很牛的一件事情。”微信和企業(yè)微信打通的這個機會被肖弘抓住了，但這背后是他們對于騰訊底層邏輯的認(rèn)可。企業(yè)微信或者騰訊一定會封殺掉個人微信的破解工具，并且把更多的需求轉(zhuǎn)移到企業(yè)微信上去。”
“我們認(rèn)為既然打通了微信和企業(yè)微信，核心的邏輯是騰訊認(rèn)可了通過微信這個信道去連接客戶。那么，原來在個人微信上的工具會被干掉，需求才會涌到了企業(yè)微信上去。”
這是他們當(dāng)時的判斷。他們希望在客戶遷移到企業(yè)微信的時刻下，能夠做好準(zhǔn)備。
“我們得準(zhǔn)備好這件事情，一定會發(fā)生，只是不知道什么時候會發(fā)生。”
當(dāng)時肖弘的武漢團隊有30多個人，他在杭州。恰好疫情。從武漢封城到5月份，SCRM這個領(lǐng)域并沒有太多的變化，波瀾不興。但肖弘決定在這件事上要持續(xù)投入。
原因是——中間這幾個月當(dāng)中陸陸續(xù)續(xù)有一些很大的公司在用微伴。
大公司用小團隊的產(chǎn)品，這讓他看到TO B的紅利。過去派BD去大公司獲取客戶，這樣的成本是巨高的。2020年上半年，微伴每個月的研發(fā)投入達(dá)到百萬級別。在那個時間點上，SCRM領(lǐng)域的公司大多還沒融資很多。他們從公眾號上掙的錢，他們?nèi)客哆^來了。
心疼嗎？
肖弘現(xiàn)在回憶當(dāng)初這段投入，用“很有趣”來形容，他說：那時候我在杭州待著，日子很舒服，我甚至幻想以后所有人全部遠(yuǎn)程吧。后來發(fā)生了一件事情深刻地改變了走向。
5月底的時候，我們之前做的判斷——騰訊會封殺掉所有破解掉個微的外掛，在5月底的時候真的封殺了。
封殺的那天晚上，大概七八點的時候，突然客服說有很多人在問我們怎么用微伴，產(chǎn)品資料被頻繁打開。有一篇在凌晨2點發(fā)出的文章，第二天他五六點鐘醒來，已經(jīng)變成了十萬+。
創(chuàng)業(yè)本身就是要做預(yù)判。
“疫情，打的其實是內(nèi)部效率的戰(zhàn)爭，但疫情一定會過去，過去之后外面的商業(yè)會復(fù)蘇，企業(yè)微信真正牛的地方也會發(fā)揮出來，所以我一定要在疫情期間瘋狂投入。我們賺了錢為什么一定要砸過去，因為這是千載難逢的時機。大家都沒想明白這件事情，都在等著騰訊給更明確的信號，但是我們要預(yù)判這些事情。”肖弘回答我。
如果沒有更早進(jìn)場，API開放之后，機會就已經(jīng)不再。追不上的不僅僅是產(chǎn)品。還在于用戶需求一兩周之內(nèi)瘋狂涌現(xiàn)，特定的節(jié)點下涌現(xiàn)。要么平庸，要么擊穿，時間窗口很短。
肖弘買了那本《長日將盡》。他在西湖邊上把那本書看完了。
最大的痛苦是當(dāng)你回首往事，發(fā)現(xiàn)本來可以做成的事情沒有做成。
看完之后，他覺得自己的內(nèi)心已經(jīng)準(zhǔn)備好了，要把微伴這件事好好做起來。SCRM是建立在騰訊生態(tài)上非常獨特的賽道。這個場域與騰訊緊緊捆綁在一起。
資本、PR，哪一項是跑到最后的充分必要條件？恐怕此刻，創(chuàng)業(yè)者沒有答案。相同的API接口，略微同質(zhì)化的產(chǎn)品，怎樣找到不一樣的打法？
肖弘現(xiàn)在覺得微伴最大的優(yōu)勢可能是，用一些更互聯(lián)網(wǎng)的方式做增長。提供一部分免費產(chǎn)品，通過產(chǎn)品驅(qū)動增長。
“我們對市場的核心假設(shè)是最終中國所有的公司，不管大公司還是小公司都要用企業(yè)微信連接它的客戶，這是對這個市場最終的想象。在這個設(shè)想下我們要倒推，倒推到今天，一定是通過互聯(lián)網(wǎng)的方式去增長，而不是靠銷售，這樣才可能覆蓋中國更多的公司。”
肖弘和團隊的年齡，也是他們接近用戶的一個優(yōu)勢。他們天然適應(yīng)線上互聯(lián)網(wǎng)式增長——這也是85后和90后用戶的線上產(chǎn)品習(xí)慣。
微伴下半段的故事才剛剛開始，肖弘很實在，盡管微伴產(chǎn)品的用戶口碑不錯，但他并不覺得微伴目前有絕對明顯的優(yōu)勢。企業(yè)微信賽道的未來正在打開，肖弘的新探索才剛剛開始。
首先你得做好心理準(zhǔn)備，你總是會遇到麻煩事情。比方說我沒有管理過這么多人，對我來說肯定是很大的挑戰(zhàn)，但是我始終相信的事情或者底層有解：到目前為止我遇到的所有問題這個世界上都遇到過，去想怎么解決就好了。比如可以問很多人，騰訊他們也有各種各樣的創(chuàng)業(yè)營，我去上某些課一定會讓我更輕松地或者更有效地去帶領(lǐng)公司前進(jìn)。這是我始終相信的一點。
“公司變大的時候你會得到經(jīng)驗、能力，競爭的維度不一樣了。當(dāng)然要小心一點或者需要冷靜一點，不要大而不強，這是需要提防的。”
“所有的賽道最終都應(yīng)該掙錢。我會問自己，如果融不到錢會怎么樣，你還會是一家能夠活得好的公司嗎？這是一個很重要的問題。”
心似狂潮，還要不停尋找。
歷盡漂泊，追逐善變風(fēng)暴。
秋去冬來 ，春天不會遲到。
實際上新一代TO B創(chuàng)業(yè)者擁有更好的機會，也必須面對挑戰(zhàn)。
引領(lǐng)一個新賽道，最大的挑戰(zhàn)是共識。當(dāng)一個賽道是有共識的時候，你做的每一項工作都叫精細(xì)化。但是在新賽道沒有共識的時候，你做的每件事都要證明。 任何賽事都會有臨界點——共識的形成。
在沒有形成共識的早期，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會被問一些問題：你如何面對友商的競爭？這會讓創(chuàng)業(yè)者很不“爽”，但對這類問題的回答要在共識形成后才能停止。
在這個過程中，起點永遠(yuǎn)是客戶的市場感受。當(dāng)客戶、行業(yè)兩方的共識逐漸形成，共識的進(jìn)展是最快的。
93年出生的深勢科技創(chuàng)始人孫偉杰，并不喜歡用年齡和標(biāo)簽來綁定自己。“我覺得提年齡，其實想提的是經(jīng)驗，或者是我們對行業(yè)的認(rèn)知。比如我們提學(xué)校的時候，想提的往往是這個人的基礎(chǔ)素養(yǎng)或者能力。TO B是一個極度理性的行業(yè)。越大的企業(yè)，付費越理性。TO B行業(yè)的創(chuàng)業(yè)邏輯是歸根結(jié)底要有價值回歸，明確我們得為企業(yè)客戶解決什么問題，創(chuàng)造什么價值，從中怎樣分享價值。”他告訴TO B新勢力。
“科技企業(yè)服務(wù)的領(lǐng)域歸根結(jié)底還是要看有沒有用某種技術(shù)去突破了原有的生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造一定的價值，這是我們創(chuàng)業(yè)的起點。”
92年的魅訂創(chuàng)始人彭湘銳是我的第一位讀者，這是他創(chuàng)業(yè)的第三個年頭。他多次積極地向我發(fā)來其項目進(jìn)展，讓我在這個選題過程中，想到要去和他聊一聊。他們主要在做一款聚焦制造業(yè)的類似“陌陌+頭條”的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，想以社交+資訊平臺的方式來驅(qū)動工業(yè)品交易。
“我之前的工作很優(yōu)越，但是我放棄了，因為我想把這件事情做好。魅訂現(xiàn)在雖然只是一個很小的雛形。我們覺得未來會有一個非常偉大的時代到來，智能制造以及制造業(yè)升級的核心是解放生產(chǎn)力。要解放生產(chǎn)力，就是要它最核心的工段或機器不停地運轉(zhuǎn)，這是一個很系統(tǒng)的工程。”
“90后的TO B創(chuàng)業(yè)，需求分析與產(chǎn)品開發(fā)更依賴于數(shù)據(jù)，而不是行業(yè)經(jīng)驗。弱化行業(yè)經(jīng)驗的弱勢，強化數(shù)據(jù)規(guī)模的優(yōu)勢，同時在推廣上更偏向互聯(lián)網(wǎng)，而不是個人行業(yè)背景渠道。”
彭湘銳提到他不愿意把自己和企業(yè)高度綁定，因為自己在網(wǎng)絡(luò)上有很多痕跡；而商業(yè)競爭是殘酷的，網(wǎng)絡(luò)原住民也怕成為競爭對手攻擊的武器。
他說自己對財富是渴望的，但從未把創(chuàng)業(yè)當(dāng)成買車買房的途徑。
在年輕的TO B創(chuàng)始人身上，我還看到了TO C和TO B的融合。比如在我采訪清流資本TO B投資人任曉晨和盈動資本TO B投資人韓冰的時候，他們都有提到C端產(chǎn)品的使用習(xí)慣和TO C個體用戶需求的變化會影響TO B。而新一代TO B創(chuàng)業(yè)者更容易串聯(lián)起這種變化。
同時，項目更為聚焦，在我采訪的幾個案例中，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者都是在某一個垂直領(lǐng)域把產(chǎn)品做精，形成了自己所在行業(yè)的極高壁壘。重視合伙人，采用科學(xué)管理制度。這背后是年輕創(chuàng)業(yè)者看到并承認(rèn)自己的不足，甚至勇于尋找和自己互補的搭檔。這是自信的表現(xiàn)。
如何分辨出真正的新一代創(chuàng)業(yè)者呢？
新一代TO B軟件在底層平臺上拉出技術(shù)差距——這是本文找到的一個答案。他們創(chuàng)造的是技術(shù)和商業(yè)模式相融合的創(chuàng)新。
“企業(yè)家本身在更新?lián)Q代，企業(yè)對數(shù)字化的理解也在更新?lián)Q代，原來場景的解決方案需要迭代了，我們應(yīng)該更好地幫助這些創(chuàng)新企業(yè)。過去解決問題的思路和方案受當(dāng)時技術(shù)、條件的限制，受當(dāng)時基礎(chǔ)設(shè)施的限制，比如說，那時候沒有云，更沒有云原生，我也相信整個未來世界是由會編程的人所驅(qū)動，包括區(qū)塊鏈，這些底層基礎(chǔ)都是在于技術(shù)。”在一次群訪中，一位投資人說道，這與新一代創(chuàng)業(yè)者的感受是吻合的。
當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)者們還要面臨很多全新的挑戰(zhàn)，研發(fā)、產(chǎn)品、設(shè)計，以及管理架構(gòu)機制。甚至是商業(yè)模式的演化。TO B創(chuàng)始人要思考社群運營、生態(tài)等等。
“我們唯一需要做的事情就是看清楚戰(zhàn)略之后不停地執(zhí)行它。”胡彥軒覺得。
本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自微信公眾號：宇婷對話TO B 新勢力
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原文標(biāo)題： 業(yè)財、開源、SCRM ——最熱TO B賽道上，85后掀起創(chuàng)業(yè)狂潮
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