作為公司戰(zhàn)略、理念、策略載體的過程，內(nèi)部控制與企業(yè)過程管理緊密相連，因此，內(nèi)部控制與過程管理緊密相連。流程管理是企業(yè)的基本管理行為。下面就讓小編來給大家分享一下流程管理的流程整合和流程再造案例，讓我們一起來看看吧。

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流程管理的流程整合和流程再造案例

華為研發(fā)流程再造案例

       1997年，華為意識(shí)到企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程無法適應(yīng)戰(zhàn)略的需要，經(jīng)過一段時(shí)間的思考，華為在1998年初開始以研發(fā)為切入點(diǎn)實(shí)施IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))項(xiàng)目，即以研發(fā)為核心進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。

       當(dāng)時(shí)選擇研發(fā)領(lǐng)域主要基于兩點(diǎn)考慮，是如果華為介入系統(tǒng)和終端兩個(gè)市場，就需要開發(fā)手機(jī)產(chǎn)品。國外手機(jī)廠商利用研發(fā)優(yōu)勢獲得了產(chǎn)品的市場占有優(yōu)勢，華為由于研發(fā)周期相對較長，自己新產(chǎn)品的推出總會(huì)落后于對手，這樣國外廠商就會(huì)獲得高價(jià)撇脂和降價(jià)放量兩個(gè)階段的利潤。

       另外一個(gè)原因就是研發(fā)環(huán)節(jié)屬于企業(yè)經(jīng)營的上游，一旦研發(fā)出現(xiàn)問題，會(huì)在下游的生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)不斷放大錯(cuò)誤，企業(yè)整體損失很大?？梢哉f華為以研發(fā)為切入點(diǎn)是找到了問題的核心。

       為了IPD 項(xiàng)目的實(shí)施，華為成立了專門的項(xiàng)目小組，配備了專業(yè)人員和專門的辦公場所。經(jīng)過一段時(shí)間的工作，項(xiàng)目組拿出了業(yè)務(wù)流程再造的方案，其中包含了新的研發(fā)流程的設(shè)計(jì)方案，以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容，隨后各產(chǎn)品線著手推行新的IPD流程，其管理辦法采用項(xiàng)目管理的方式。

       總的看來，大體的設(shè)計(jì)思路是希望通過研發(fā)人員與其它職能領(lǐng)域的相關(guān)人員緊密合作，打通整個(gè)研發(fā)流程的接口環(huán)節(jié)，逐步實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品生命周期過程的管理，這在方向上是正確的。

       然而，推行的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，新的流程效率低下，甚至出現(xiàn)了混亂局面，舊的問題仍然存在同時(shí)又產(chǎn)生新的麻煩，再造項(xiàng)目遭到很多人的抱怨。

       雖然在后來的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)中，有各種對失敗原因的解釋，如:流程的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠合理、研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒有得到相應(yīng)的授權(quán)、職責(zé)定義不清、缺乏新的績效考核等等。

       這些問題也確實(shí)是失敗的原因，一般的企業(yè)初次實(shí)施流程再造項(xiàng)目都會(huì)經(jīng)過一段時(shí)間的不適應(yīng)，甚至混亂。

       但如果從更為本質(zhì)、更為深層次的原因來考慮，一個(gè)更為關(guān)鍵的問題是華為在沒有對研發(fā)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的、仔細(xì)的重新設(shè)計(jì)，投入的力量明顯不足的情況下，就急于調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，這等于在不清晰具體要做的工作情況下就先調(diào)整了人員的安排，調(diào)整了權(quán)力和溝通的路線，其結(jié)果當(dāng)然會(huì)造成混亂，這種混亂并不是一般意義上的由于變化多帶來的不適應(yīng)，而是存在著邏輯上的順序錯(cuò)誤。這一點(diǎn)在后來華為的實(shí)踐中得到了充分的說明。

       1999年，華為吸取了以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到獨(dú)自進(jìn)行研發(fā)流程的再造能力不足，于是聘請外部咨詢公司參與項(xiàng)目。

       在IBM咨詢公司的幫助下，再次啟動(dòng)IPD項(xiàng)目，這次IBM的專家和華為的工作人員花了很長時(shí)間共同對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析，把與研發(fā)相關(guān)的各種工作階段、任務(wù)細(xì)化為一個(gè)一個(gè)的“活動(dòng)”，利用信息技術(shù)等新技術(shù)對各種活動(dòng)如何組合進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

       IBM專家提出的把工作任務(wù)分解的方法對華為的人員觸動(dòng)很大。以前華為的研發(fā)管理只是針對需求描述、概念形成、產(chǎn)品初步設(shè)計(jì)等階段以及一些重要的工作任務(wù)，較為粗略地把整個(gè)工作體系進(jìn)行了分解和描述，而在舊M專家的要求和技術(shù)支持下，現(xiàn)在華為需要把階段和任務(wù)細(xì)化成“活動(dòng)”，而且針對活動(dòng)需要有詳細(xì)的描述和必要的量化指標(biāo)。

       這樣在不斷調(diào)整的過程中逐漸形成了再造后研發(fā)流程的新結(jié)構(gòu)，其后華為真正大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整在2003年才進(jìn)行，即在對研發(fā)流程進(jìn)行了充分的認(rèn)識(shí)、再設(shè)計(jì)和調(diào)整過程之后，才進(jìn)行大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，這時(shí)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或部門就對需要做什么工作有了比較清晰的認(rèn)識(shí)，對于如何做工作有了進(jìn)一步的了解，使組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整有了落腳點(diǎn)。

聯(lián)想流程整合案例

       2004年，聯(lián)想并構(gòu)舊MPC事業(yè)部之后，逐漸推動(dòng)兩家企業(yè)的整合，力圖使二者的業(yè)務(wù)合并以發(fā)揮優(yōu)勢互補(bǔ)的效應(yīng)，但整合的一個(gè)難點(diǎn)就是兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在很大差異。

       原舊MPC的競爭力主要依靠強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢和品牌效應(yīng)，因此長期以來并不是太注重流程的銜接，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和物流工作分別由不同的部門主管，相互之間缺乏協(xié)同。

       例如，在PC市場變化迅速的情況下，產(chǎn)品的價(jià)格調(diào)整問題需要一定的靈活性，當(dāng)競爭對手調(diào)整一些產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的價(jià)格時(shí)，自己產(chǎn)品線中相同性能的產(chǎn)品對價(jià)格要及時(shí)反饋，但舊MPC的定價(jià)權(quán)一直掌握在財(cái)務(wù)部門手中，這就產(chǎn)生財(cái)務(wù)與營銷、銷售部門的協(xié)同難題。

       銷售部接觸市場一線，往往站在客戶和競爭的角度看待問題，財(cái)務(wù)部門則主要從整個(gè)公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理角度看待問題，二者之間有時(shí)存在矛盾，這會(huì)導(dǎo)致調(diào)價(jià)策略極為不靈活。可以說IBMPC部門一直是采用傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)。

       另一方面，聯(lián)想從1998年開始啟動(dòng)ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)以來，先后實(shí)施了以SCM(供應(yīng)鏈管理)、CRM(客戶關(guān)系管理)和PLM(產(chǎn)品生命周期管理)為核心的電子商務(wù)平臺(tái)建設(shè)，不僅使企業(yè)的信息化程度加強(qiáng)，更為重要的是通過這一過程，聯(lián)想實(shí)際上對企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理和再造，已經(jīng)向流程型的組織結(jié)構(gòu)邁出了很大一步。

       例如，就上面提到的產(chǎn)價(jià)格調(diào)整問題來講，聯(lián)想已經(jīng)能夠較為快速的根據(jù)市場的需求進(jìn)行反饋，各個(gè)職能部門之間可以相對較好的面對流程通過的需要進(jìn)行配合。

       面對聯(lián)想和原IBMPC業(yè)務(wù)流程的不同，聯(lián)想希望整合二者的業(yè)務(wù)流程，但現(xiàn)實(shí)中面臨著很多困難。

       原舊MPC事業(yè)部按照傳統(tǒng)的分工方式，把不同的工作分配給不同的部門，在企業(yè)整體流程通過方面考慮不多。舊MPC在長期經(jīng)營中形成的傳統(tǒng)的觀念和部門壁壘難于打破，這就使業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)難于進(jìn)行，更不用談二者實(shí)際進(jìn)行整合的問題。

       因?yàn)闆]有各個(gè)部門的支持，流程的梳理和設(shè)計(jì)沒有足夠的信息和技術(shù)支持，畢竟各個(gè)部門的專業(yè)人員對自己的工作認(rèn)識(shí)最為深入，流程的再設(shè)計(jì)離不開各個(gè)部門人員的全力支持和參與?？梢?，在一些現(xiàn)實(shí)的問題面前，業(yè)務(wù)流程再造的順利實(shí)施，有可能先要從組織結(jié)構(gòu)的適度調(diào)整入手，先改變一些權(quán)力和信息的路徑。

       雖然聯(lián)想的這個(gè)案例并不是具體說明一家企業(yè)是如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的，而是兩家經(jīng)營同一種業(yè)務(wù)的公司合并后如何整合其業(yè)務(wù)流程的問題，但它清晰地說明了現(xiàn)有的權(quán)力路線和溝通渠道等組織結(jié)構(gòu)問題是如何制約業(yè)務(wù)流程整合的。

       從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，聯(lián)想要想作為一個(gè)整體發(fā)揮競爭優(yōu)勢，必須把“聯(lián)想中國”(以原聯(lián)想國內(nèi)業(yè)務(wù)為中心)和“聯(lián)想國際”（以原舊MPC事業(yè)部為中心)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對接，而這與其它企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程之間的對接存在著極大的共性。

       在研究和設(shè)計(jì)內(nèi)控解決方案時(shí)，應(yīng)以流程管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化、流程再造，使企業(yè)內(nèi)部控制體系更加高效、容易實(shí)施。以上就是小編為大家分享的關(guān)于“流程管理的流程整合和流程再造案例”的全部內(nèi)容啦，希望能夠給大家?guī)韼椭丁?/p>