作為公司戰略、理念、策略載體的過程，內部控制與企業過程管理緊密相連，因此，內部控制與過程管理緊密相連。流程管理是企業的基本管理行為。下面就讓小編來給大家分享一下流程管理的流程整合和流程再造案例，讓我們一起來看看吧。

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流程管理的流程整合和流程再造案例

華為研發流程再造案例

       1997年，華為意識到企業目前的業務流程無法適應戰略的需要，經過一段時間的思考，華為在1998年初開始以研發為切入點實施IPD(集成產品開發)項目，即以研發為核心進行業務流程再造。

       當時選擇研發領域主要基于兩點考慮，是如果華為介入系統和終端兩個市場，就需要開發手機產品。國外手機廠商利用研發優勢獲得了產品的市場占有優勢，華為由于研發周期相對較長，自己新產品的推出總會落后于對手，這樣國外廠商就會獲得高價撇脂和降價放量兩個階段的利潤。

       另外一個原因就是研發環節屬于企業經營的上游，一旦研發出現問題，會在下游的生產、銷售等環節不斷放大錯誤，企業整體損失很大。可以說華為以研發為切入點是找到了問題的核心。

       為了IPD 項目的實施，華為成立了專門的項目小組，配備了專業人員和專門的辦公場所。經過一段時間的工作，項目組拿出了業務流程再造的方案，其中包含了新的研發流程的設計方案，以及組織結構調整的內容，隨后各產品線著手推行新的IPD流程，其管理辦法采用項目管理的方式。

       總的看來，大體的設計思路是希望通過研發人員與其它職能領域的相關人員緊密合作，打通整個研發流程的接口環節，逐步實現對產品生命周期過程的管理，這在方向上是正確的。

       然而，推行的結果遠遠低于預期，新的流程效率低下，甚至出現了混亂局面，舊的問題仍然存在同時又產生新的麻煩，再造項目遭到很多人的抱怨。

       雖然在后來的經驗總結中，有各種對失敗原因的解釋，如:流程的整體結構設計不夠合理、研發團隊沒有得到相應的授權、職責定義不清、缺乏新的績效考核等等。

       這些問題也確實是失敗的原因，一般的企業初次實施流程再造項目都會經過一段時間的不適應，甚至混亂。

       但如果從更為本質、更為深層次的原因來考慮，一個更為關鍵的問題是華為在沒有對研發業務流程進行徹底的、仔細的重新設計，投入的力量明顯不足的情況下，就急于調整了組織結構，這等于在不清晰具體要做的工作情況下就先調整了人員的安排，調整了權力和溝通的路線，其結果當然會造成混亂，這種混亂并不是一般意義上的由于變化多帶來的不適應，而是存在著邏輯上的順序錯誤。這一點在后來華為的實踐中得到了充分的說明。

       1999年，華為吸取了以前的經驗教訓，認識到獨自進行研發流程的再造能力不足，于是聘請外部咨詢公司參與項目。

       在IBM咨詢公司的幫助下，再次啟動IPD項目，這次IBM的專家和華為的工作人員花了很長時間共同對業務流程進行深入分析，把與研發相關的各種工作階段、任務細化為一個一個的“活動”，利用信息技術等新技術對各種活動如何組合進行重新設計。

       IBM專家提出的把工作任務分解的方法對華為的人員觸動很大。以前華為的研發管理只是針對需求描述、概念形成、產品初步設計等階段以及一些重要的工作任務，較為粗略地把整個工作體系進行了分解和描述，而在舊M專家的要求和技術支持下，現在華為需要把階段和任務細化成“活動”，而且針對活動需要有詳細的描述和必要的量化指標。

       這樣在不斷調整的過程中逐漸形成了再造后研發流程的新結構，其后華為真正大范圍的組織結構調整在2003年才進行，即在對研發流程進行了充分的認識、再設計和調整過程之后，才進行大范圍的組織結構調整，這時個人、團隊或部門就對需要做什么工作有了比較清晰的認識，對于如何做工作有了進一步的了解，使組織結構的調整有了落腳點。

聯想流程整合案例

       2004年，聯想并構舊MPC事業部之后，逐漸推動兩家企業的整合，力圖使二者的業務合并以發揮優勢互補的效應，但整合的一個難點就是兩家企業的業務流程存在很大差異。

       原舊MPC的競爭力主要依靠強大的研發優勢和品牌效應，因此長期以來并不是太注重流程的銜接，研發、生產、營銷和物流工作分別由不同的部門主管，相互之間缺乏協同。

       例如，在PC市場變化迅速的情況下，產品的價格調整問題需要一定的靈活性，當競爭對手調整一些產品或產品系列的價格時，自己產品線中相同性能的產品對價格要及時反饋，但舊MPC的定價權一直掌握在財務部門手中，這就產生財務與營銷、銷售部門的協同難題。

       銷售部接觸市場一線，往往站在客戶和競爭的角度看待問題，財務部門則主要從整個公司的內部財務管理角度看待問題，二者之間有時存在矛盾，這會導致調價策略極為不靈活。可以說IBMPC部門一直是采用傳統的職能制組織結構。

       另一方面，聯想從1998年開始啟動ERP(企業資源計劃)以來，先后實施了以SCM(供應鏈管理)、CRM(客戶關系管理)和PLM(產品生命周期管理)為核心的電子商務平臺建設，不僅使企業的信息化程度加強，更為重要的是通過這一過程，聯想實際上對企業整體的業務流程進行了梳理和再造，已經向流程型的組織結構邁出了很大一步。

       例如，就上面提到的產價格調整問題來講，聯想已經能夠較為快速的根據市場的需求進行反饋，各個職能部門之間可以相對較好的面對流程通過的需要進行配合。

       面對聯想和原IBMPC業務流程的不同，聯想希望整合二者的業務流程，但現實中面臨著很多困難。

       原舊MPC事業部按照傳統的分工方式，把不同的工作分配給不同的部門，在企業整體流程通過方面考慮不多。舊MPC在長期經營中形成的傳統的觀念和部門壁壘難于打破，這就使業務流程的再設計難于進行，更不用談二者實際進行整合的問題。

       因為沒有各個部門的支持，流程的梳理和設計沒有足夠的信息和技術支持，畢竟各個部門的專業人員對自己的工作認識最為深入，流程的再設計離不開各個部門人員的全力支持和參與。可見，在一些現實的問題面前，業務流程再造的順利實施，有可能先要從組織結構的適度調整入手，先改變一些權力和信息的路徑。

       雖然聯想的這個案例并不是具體說明一家企業是如何進行業務流程再造的，而是兩家經營同一種業務的公司合并后如何整合其業務流程的問題，但它清晰地說明了現有的權力路線和溝通渠道等組織結構問題是如何制約業務流程整合的。

       從長遠發展來看，聯想要想作為一個整體發揮競爭優勢，必須把“聯想中國”(以原聯想國內業務為中心)和“聯想國際”（以原舊MPC事業部為中心)的業務流程進行對接，而這與其它企業內部業務流程之間的對接存在著極大的共性。

       在研究和設計內控解決方案時，應以流程管理為基礎，實現流程優化、流程再造，使企業內部控制體系更加高效、容易實施。以上就是小編為大家分享的關于“流程管理的流程整合和流程再造案例”的全部內容啦，希望能夠給大家帶來幫助哦。