從股權的4種權能可以知道，安排股權激勵時可以根據企業實際來靈活賦予股權權能種類的多少，由此就會使得股權激勵產生很多種激勵的模式股權激勵的本質是企業要讓出一部分股權來讓激勵對象所擁有，但這種讓出股權的行為有很多種形式，會產生“一企一案”現象，因此企業在做股權激勵之前，一定要做好方案設計，接下來小編為大家帶來股權激勵與績效考核方案設計。

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股權激勵與績效考核方案設計

股權激勵設計

1、股票期權

在一個特定的時間內，使用特定的價格購買公司股份的計劃。股票期權是使用最廣的股權激勵計劃。

2、績效股份計劃PSP

一種根據事先確定的內部或者外部績效目標的達成情況而授予的股票授予計劃。必須在一定時期內（三至五年）達到這些目標，激勵計劃的接收者才有資格獲得這些股票。這是將績效目標和股票價格分紅有機結合的一種形式。

3、限制性股票獎勵RSA

這是雇主授予雇員的股票獎勵，但員工所持有股票的權利受到一定的限制并存在喪失的風險。有一定的時間限制，在一定程度上有利于留住員工。與限制性股票單位相比，屬于先給股票。

4、限制性股票單位RSU

股票單位是在授予時發行潛在股票的協議，在員工達到授予計劃的要求時才可能會有實際上的股票授予。這是未來一定時間內可以購買的約定。

5、加速績效限制性股票激勵計劃PARSAR

與傳統基于時間授予的限制性股票獎勵相伴而生的是基于績效授予的方式，通常被稱為“加速績效限制性股票激勵計劃”。在這種類型的計劃中，時間限制可以延伸到更長的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。

6、股票增值權SAR

這是一種長期激勵工具，通過股票增值權計劃，公司授予高管一種獲得預期股份未來增值等額的獎勵的權利。不需要購買或者增發股票，可以從公司股票增值中獲取利益。

7、影子股票

公司授予高管的一種基于公司股份登記價值、公允市場價值或者公式價值等增值安排。并不是實際擁有公司股票，一般也沒有投票權利，但是有資格接受分紅或者其它等價物。

8、績效單位計劃PUP

員工在獲得相應的績效單位之前必須在特定的時間內（一般3-5年）達到事先確定的外部或者內部績效目標的一種激勵計劃。績效單位的價值和股票并沒有什么關聯，獎勵都是以現金的方式支付。

9、員工股票購買計劃ESPP

員工通過在特定的時間階段委托公司進行薪酬扣除以購買公司股份。員工股票購買計劃允許員工以折扣價購買公司股票，通常通過工資抵扣的方式購買。這是一種福利計劃，使員工能夠分享組織的績效成就。

10、員工股票所有權計劃ESOP

這是一種限制性固定繳費計劃，該計劃能夠使參與者從組織退休或者離職獲得累積的公司股份。雇主每年都會繳納固定的費用，累積成為員工的福利，在離職后繼續持有公司股份而不是將其出售，但這種福利額度事先是無法確定的。

績效考核方案設計

01、考核結構設計

高管績效考核的考核結構沒有統一的標準，一般是根據公司的實際情況進行設計。通常情況下，公司規模越大、高管總體薪酬越高，高管績效薪酬所占比重越大，一般情況下績效薪酬可以占到高管總薪酬的40%-60%，如果考慮上市公司有中長期股權激勵，績效薪酬所占比重更高。績效薪酬占比高，是為了與高管績效考核相匹配，讓高管和公司實現利益協同，高管與公司共同成長，高管亦可分享公司成長的收獲，更好激發高管活力，為公司價值創造貢獻更力量。

02、考核指標設計

高管績效考核指標的設計方法可能有很多，但是應遵循的主要邏輯和原則就是承接公司戰略規劃，并且與高管崗位職責相匹配。高管績效指標設計可以分解為以下四個步驟：

（1）將公司戰略規劃與年度目標做戰略解碼：所有高管人員都應參與戰略解碼過程，在戰略解碼過程中，高管應充分溝通，集思廣益，最終應對公司戰略解碼達成一致意見；

（2）將戰略解碼后的工作任務做目標和指標設定：目標設定應遵循SMART原則，指標設置應綜合考慮公司實際情況和外部對標雙重因素，目標設定和指標分解應與承擔相應責任的高管溝通后達成一致意見；

（3）公司發布每名高管的“工作目標計劃”：發布周期可以是年度、半年度或季度，通常情況下與高管績效考核周期相一致；

（4）公司與高管簽訂績效責任書：建議簽訂過程和形式應采用正式的方式，有儀式感。

       股權激勵是非常重要的一種長期激勵手段，若采取了不合適的方法，也會帶來無盡的煩惱。企業在實施股權激勵時，應該明確實行激勵計劃的目的。透徹分析企業內外部的情況，從而選擇最佳的激勵方式。以上就是股權激勵與績效考核方案設計的全部內容了，希望能幫到大家。