給予員工很好的薪酬福利，卻依然不能留住人才？企業(yè)達到一定規(guī)模后，核心高管紛紛離職另立新功？員工薪酬有漲有跌，業(yè)績有變化，員工仍然缺乏激情和動力？如何避免企業(yè)優(yōu)秀員工流失，吸引外部核心人才，提高企業(yè)競爭力？如何平衡新老員工，解決企業(yè)老齡安置問題，讓新老員工傳幫接代？接下來就由小編為您介紹股權(quán)激勵合伙人制度落地。

股書

0

1條點評

咨詢產(chǎn)品

免費試用

解決用戶選型困難的好軟件，有各維度的信息

客戶案例

暫無

合作品牌

33

股權(quán)激勵合伙人制度落地

一、跟投的原則：投多少，誰能投？

合伙制下，合伙人與股東的利益是一致的，這種制度將真正提高和提高公司的運作效率。反之，損害股東利益，就是損害股東自身利益，損害集體利益，在這樣的文化氛圍下，認為“鉆空子、只顧眼前利益”的做法就難以存在。具體跟投怎么做？本文以萬科公司為例，按照萬科公司的跟投制度，員工的初始跟投份額不得超過項目資金峰值的5%，公司將在跟投項目中追加受讓跟投，期投資總額不超過項目最高金額的5%。工程所在地一線公司跟投人員可在今后18個月內(nèi)，額外受讓此份額，受讓時，按照人民銀行同期同檔次貸款基礎(chǔ)利率支付利息(這一點很好)。此外，項目一線公司的管理層和項目經(jīng)理是必須跟投的人。具體跟投人員的策略不同。

二、跟投制度帶來的巨大變化——團隊的活躍

1.項目團隊的活力——從過去賦予任務(wù)到積極尋找最佳方案。

基本上每一個參與項目的員工都跟投后，楊其祥最大的感覺是大家對項目的熱情很高，從過去完成公司交給的任務(wù)變成積極主動地找更優(yōu)的方案，比如公司對售樓處直接走到售樓處就可以了。但在經(jīng)過多次商討之后，認為完全可以根據(jù)項目所在的環(huán)境，設(shè)計一座沿街公園，再做一條英式的商業(yè)風情街，后來又增加了一個泳池。這類計劃對成本影響不大，主要是增加了與政府和當?shù)鼐用竦臏贤ǖ仁马?，出圖時間非常緊迫，在有限的時間內(nèi)大大增加了工作量。整體建設(shè)面積達30,000多平方米，廣州還從未建過這么大的商業(yè)區(qū)。”南方建區(qū)被評為廣州市南沙區(qū)綠色建筑示范工程。楊其祥認為，沒有跟投制度，整個項目難以達到這種效果。

2.跨部門的“協(xié)同”效果倍兒爽——不要扯皮，而是聯(lián)合尋找最佳方案

南方公元工程在設(shè)計、采購、施工等方面采用瀝青玻纖瓦，是一個很好的例證。工程英式風情商業(yè)街為斜頂，原設(shè)計為水泥瓦，屬當前行業(yè)標準動作。但水泥瓦存在著一些問題，一是價格高，質(zhì)量差。另外，受中國勞動力因素的限制，水泥瓦的施工周期較長，與快速完工的目標不符。此外，施工質(zhì)量難以控制，不少工程曾出現(xiàn)過塌方，不僅面臨著耗時耗錢的返工問題，還有一定程度的安全隱患。

建立了跟投系統(tǒng)后，團隊各部門主動與設(shè)計部門合作，開始尋找替代方案。楊其祥說，“針對斜屋蓋的問題，我們想到國外獨棟的HOUSE屋蓋基本上都是斜屋蓋，肯定有很多替代方法。一看就知道了。在國外大面積使用叫瀝青玻纖瓦，屬于粘接施工，成本只有國產(chǎn)水泥瓦的三分之一，各方面都能滿足我們的要求。采購員立即找來了資源，后來不僅找到了合適的廠家，還去了應(yīng)用了這種工藝的樓盤檢查有沒有使用風險。南朝項目大膽采用這種新工藝，不僅降低了施工成本和后期客戶的風險，而且大大縮短了工期，有利于示范區(qū)建設(shè)。

3.營銷的加速去化——“人人都是銷售”

而到了營銷環(huán)節(jié)，項目跟投的積極性就更加突出了。根據(jù)萬科一線公司內(nèi)部的說法，以前大家也很關(guān)心營銷，但更多的是停留在聊天的層次，銷售主要還是營銷部門的事。但在員工成為項目股東后，由于關(guān)系到公司的切身利益，新項目的產(chǎn)品定位、預(yù)期收益狀況、資金回流情況、風險控制等問題已經(jīng)不只是員工在談資。

就拿南方公元項目來說，員工會主動在微信朋友圈刷刷屏推廣項目，不同部門出去見客戶談合作的時候，也會注意到公司的目標客戶。許多同事在與企業(yè)和政府單位的交流中都會介紹一些項目的特別賣點。跟投系統(tǒng)使“人人皆可賣”，廣汽、立白、中船等匯集南沙剛需客戶的企業(yè)都接觸洽談過，項目首次開盤時企業(yè)客戶占50%。

三、合伙人文化機制——信任文化+合作文化+去金字塔

這位事業(yè)合伙人徹底改變了萬科原有的公司文化，郁亮說：“萬科過去是一家精英型公司，但現(xiàn)在準備走向精英化。剛剛開始設(shè)立合伙人制度，他們居然說要分高級合伙人，被我罵了一頓。合作伙伴還分高級和低級嗎？與因特網(wǎng)的去中心結(jié)構(gòu)、扁平管理相比，它完全是金字塔結(jié)構(gòu)。

公司合伙人幾乎完全顛覆了萬科過去的企業(yè)文化，郁亮說，這些日子一直在琢磨著與合伙人相匹配的公司文化建設(shè)?！敢皇切湃挝幕匣锶酥贫纫小副晨勘车男湃巍?。其次是建立協(xié)同，在利益的基礎(chǔ)上才有相互支持的協(xié)作協(xié)作。用這些方法，萬科可以超越短期業(yè)績，接近成為一個健康的公司。”因此，對于世界上最大的地產(chǎn)公司，保持一種“失控”式的機敏和開明，是郁亮推動“事業(yè)合伙人”重大改革的全部理由，以及熱情。

四、合作伙伴正能量——某些創(chuàng)新使他人痛苦，表明你的改革是有效的

事業(yè)合伙人正在高速催動著各區(qū)域公司的各種創(chuàng)新或微創(chuàng)新，郁亮特別提到萬科近期聯(lián)合淘寶，推出淘寶消費額換取同等萬科購房優(yōu)惠額度的活動。1個月通過淘寶一個月的房源銷售總額超過13億元，購房者享受的抵扣優(yōu)惠平均為4.2萬元。郁亮很滿意：“傳統(tǒng)的銷售方式是坐在售樓處等客戶上門，日子難熬的時候降價。但現(xiàn)在降價也不見得有人買，顧客就在那里。因特網(wǎng)幫助找到了原來還沒有找到的顧客，盡管它只占總客源的5%。”“檢驗創(chuàng)新的唯一標準是尋找顧客”。

五、合伙人提升方向——內(nèi)部事業(yè)合伙人到生態(tài)鏈上的合伙人

按照事業(yè)合伙人的思路，郁亮提出了“事業(yè)合伙人2.0或者3.0版本”，例如，未來能否將項目跟投擴大化，將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都變成新的合作伙伴。按照他的設(shè)想，如果建設(shè)單位也成為事業(yè)的合作伙伴，偷工減料的問題能否從根本上根除，工程質(zhì)量得以保證。房地產(chǎn)業(yè)本身是一個資金密集型的行業(yè)，如果在買地時引進資金方面的合作伙伴制度，成本也可以大大降低。這樣就等于把產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者也發(fā)展成事業(yè)合伙人，從一家公司作為平臺進行內(nèi)部創(chuàng)新，創(chuàng)新的最終結(jié)局是重構(gòu)一個生態(tài)系統(tǒng)。

      本文講述了股權(quán)激勵與合伙人制度五個要點。經(jīng)營問題的實質(zhì)是分配問題，分配問題解決了，企業(yè)98%的問題可以迎刃而解；股權(quán)激勵，想分只需要格局，會分需要智慧。以上就是小編為您帶來的股權(quán)激勵合伙人制度落地。