為什么要這樣面試，這是我看過最好的答案

筆記俠

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2022-03-21 15:25

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為什么要這樣面試，這是我看過最好的答案

內(nèi)容來源 |本文摘編自海天出版社出版書籍《聘誰》

杰夫·斯瑪特/蘭迪·斯特里特著，任月園譯

輪值主編 | 智勇責編 | 柯洲值班編輯 | 金木研

杰夫·斯瑪特，德魯克嫡傳弟子，頂級招聘專家。

他的《聘誰：用A級招聘法找到最合適的人》一書，獲得亨氏集團總裁、摩根大通董事長、可口可樂CEO、高盛集團執(zhí)行總裁、黑石集團董事長等80多位全球杰出商界人士親身實證、真誠推薦。

我們在筆記俠2021年8月4日發(fā)布了《聘誰》上篇讀書摘錄筆記：看完這篇招聘方法論，90%CEO會心痛，本篇為下篇。

帶你簡單回顧上篇帶來的三個印象深刻之處。

首先，在面試的第一環(huán)，倒逼用人部門負責人一定要有清晰的人才畫像，包括這個崗位要完成什么使命、成果，以及對應(yīng)的能力和文化價值觀，變成一張記分卡；

第二，那些優(yōu)秀CEO、最成功的商界人士的最佳人才物色方法，是通過自己的人際圈和職業(yè)圈找熟人推薦，持之以恒用這個方法為公司未來的崗位儲備人才，而不只是迫于當下缺口才去找人；

第三，在面試的時候充滿好奇心，一定要追根溯源問事實，問對方過往經(jīng)歷背后的來龍去脈，這里需要設(shè)置了一些核心問題，就像行為面試法，去識別人才素質(zhì)和能力，查看對方是否符合第一點所提到的記分卡上的要求。

作為下篇，全部內(nèi)容稱得上“即學即用”。建議你務(wù)必閱覽上篇，方可完整掌握A級招聘法。

四、A級招聘法第三步：選拔，考察選手的4次面試

高盛集團首席學習官（CLO）、前通用電氣培訓(xùn)中心負責人史蒂夫認為：一般的面試過程都“胡亂預(yù)測”應(yīng)聘者的未來工作表現(xiàn)。

對4000個案例的研究和分析都證明：傳統(tǒng)的面試根本無法測試出工作表現(xiàn)！

選拔A級選手的最有效途徑是進行4次環(huán)環(huán)相扣的面試。作為A級選手，只有成績記錄符合要求、有能力勝任崗位、適應(yīng)企業(yè)文化并對工作充滿激情，才是你所需要的人才。

4大面試為：篩選面試、升級面試、專項面試、咨詢證明人。

1.篩選面試：剔除不合格者

篩選面試的目的在于：盡快剔除不當人選，為后面的面試節(jié)省時間。建議你通過電話進行，在30 分鐘內(nèi)搞定。

篩選面試提問指南：

① 你的職業(yè)目標是什么？

第一個問題威力無窮，因為你能先聽到選手的目標和熱情，而不是一上來就由你發(fā)表見解。一開始就講述公司如何，這就給了選手鸚鵡學舌的機會，因此你應(yīng)當讓選手先說。

理想情況下，選手的職業(yè)目標會恰巧跟公司的需求吻合。如果他缺乏目標或者只是重復(fù)你網(wǎng)站上的招聘信息，那就將他剔除出備選名單。你在電話里就能分辨出英才和庸才。英才知道自己想做什么，并且無懼于告訴你他們的目標。

為什么要這樣面試，這是我看過最好的答案

你想聽到候選人激情四射地談?wù)撆c崗位有關(guān)的話題。如果出現(xiàn)錯位，就必須敲響警鐘。不管此人多有才華、多有能力，如果他想做經(jīng)理，而你只招收一名普通員工，他肯定不樂意。把名單給同事，看公司有沒有其他職位適合這位能人。

② 你有何職業(yè)專長？

此問題一出，應(yīng)聘者可都滔滔不絕。人們總樂意宣揚自己的強項。我們建議你要求選手講述8 ～12 點，這樣你就可以看到其職業(yè)能力的全景。要他們舉例說明自己的強項是如何發(fā)揮作用的。如果他們說自己果斷，就要他們舉出哪次果斷讓其獲益匪淺。

但是請記住：你聽取的強項要跟現(xiàn)有的崗位要求有關(guān)。如果對方的強項跟你的要求相距十萬八千里，請毫不猶豫地將此人清除出候選人名單。

③ 你在職業(yè)上不擅長什么，或?qū)κ裁床桓信d趣？

第三個問題跟第二個恰恰相反。你可以直接詢問對方的弱點，但經(jīng)常會引致“模板式”或“自我貼金式”的回答，如“我工作時很心急”或“我工作太賣力了”，讓選手自由回答。如果你對答案不滿意，敦促他們說出真正的弱點或需要提高之處。

如果你聽到模板式答案，只要說：“我怎么覺得這像優(yōu)點呢。你真正不擅長什么，或者對什么不感興趣？”聰明人會領(lǐng)會，重新給出回答。

如果你難以套出實話，我們建議你拿證明人來威懾對方。你可以說：“如果你通過這輪面試，我們會要求提供一些證明人——你的老板、同事、下屬等，可以嗎？”

對方會說：“可以。”

然后你說：“我想知道，他們覺得你不擅長什么，或?qū)κ裁慈狈εd趣？”

現(xiàn)在，你就會得到誠實全面的答案了。想到你會聯(lián)系證明人去核實，選手就會講得更真實、完備。你會很驚訝：在篩選面試中，問出這個問題，耍點小花招，能套出許多實話。

如果你沒有了解候選人的5 ～8 項缺點，對什么缺乏興趣，或不想從事的工作，那么你對此人的了解還遠遠不夠。如果他不愿意多講，或者缺點全是“明貶實褒”，或者與要求相左，請把此人剔除出備選名單。

④ 請說出你過去的5位老板。如果按1～10分來打分，當我們給你的老板打電話時，他們各會給你打多少分？

請注意提問的語言：“當我們給你的老板打電話時，他們各會給你打多少分？”而不是“如果我們給你的老板打電話”，是“當……時”。

選手會想：“唔，我最好還是說實話。如果老板只給我打4 分，我沒法把它說成10 分。也許我可以說成5 分，這差不多。”根據(jù)我們的經(jīng)驗，雕琢問題對發(fā)掘真相至為關(guān)鍵。

要選手列出每位老板的打分，然后“逼”出問題細節(jié)。你為何覺得老板會給你打7 分？選手會進一步闡釋第二和第三個問題答案中的強項和弱點。

你要找的是得8 分、9 分，甚至10 分者。7 分是中等成績，6 分及以下就是差的了。我們發(fā)現(xiàn)，給自己打6 分或更低的人實際上只能得到2 分。如果選手的得分多是6 分甚至更低，那么就剔除他。可是，要記住：要從選手的回答中獲取真正有用的信息。

記住：你是過程掌控者——你可以把收集的信息跟記分卡相對照，根據(jù)實際情況來決定延長還是壓縮時間。

如果你覺得他符合要求，那他很有可能就是那個合適的人。如果你有任何猶豫，或你覺得還需要進一步考察，那么，毫不留情地將其剔除。只邀請那些自身情況跟要求強烈吻合的候選人。

⑤ 充滿好奇：“什么”，“如何”，“告訴我更多”

如果你只問出4 大問題，而不進一步追問，那么就沒法得到所需的全部答案。

嚴格地說，你可以追問數(shù)千個問題，而不是憑幾個固定問題就弄清一切。我們使用一個簡單的辦法，叫做“充滿好奇”。看看它是如何發(fā)揮作用。

當選手回答了4 大問題之一后，對答案產(chǎn)生好奇，運用“什么”、“如何”或“告訴我更多”來提問。用這辦法不停問下去，直至對他的情況了然于胸。

比如說，你剛問完選手第三個篩選式問題：“你在職業(yè)上不擅長什么，或什么不感興趣？”對方回答：“我不擅長化解沖突。”

事實上，不擅長化解沖突可有各種表現(xiàn)。是這個人面對攻擊太軟弱？或者他縮進殼里，永遠不會遭進攻？這里，你就可以使用“什么？如何？告訴我更多”來表示好奇。一起來看看談話將怎樣進行吧。

“你是什么意思？”你問道。

“我是說我不喜歡卷進沖突。”

“為什么會這樣？”你又問。

“唔，我覺得我不喜歡看人起沖突、生氣。”

“有什么例子嗎？”

“以前，我有過2 名屬下，他們處不來。男同事喜歡朝著女同事大吼大叫。我處理起來很為難。”

“你是怎么處理的？”

“最后，我把那男的拉到一邊，告訴他不許再這樣。他不改，我又把他拉到一邊，說：‘再這樣我就把你開掉。’”

“接下來呢？”

“他又這樣，屢教不改。”

“再給我講講。”

“這女同事給一家重要客戶發(fā)錯了貨，被他逮住臭罵了一頓。我覺得她真可憐。”

“你是怎么做的呢？”

“我又把他拉到一邊，再次威脅不改就開除。”

“你感覺如何？”

“糟極了。這談話讓我整整失眠一周啊，思來想去。我覺得自己都要得胃潰瘍了。”

“接下來怎么樣呢？”

“啥也沒發(fā)生。那個男同事自己冷靜了下來。一個月后，我調(diào)離該部門。真是大幸啊，我再也不用處理這問題了。”

你還會聘他擔任需要靈活應(yīng)變的重要管理職位？

用“什么”、“如何”、“告訴我更多”來追問，答案會是開放式的。

可以問：你是什么意思？那是什么情況？發(fā)生了什么事？有什么好例子嗎？你扮演什么角色？你做了什么事？你老板說了什么？結(jié)果是什么？還有什么別的嗎？你是如何做的？那情形怎么樣？你感覺如何？你攢了多少錢？你是如何處理的？

你連連追問，這是不可或缺的一步，否則你就會聘錯人，影響整個公司。

2.升級面試：選準人才的模式

篩選面試能夠分清良莠，但并不能保證達到90% 的招聘成功率。為了讓選拔更準確，你還需要進行升級面試。在A 級招聘法的選拔步驟中，升級面試很關(guān)鍵。

根據(jù)對別人情況和行為模式的了解，可以準確預(yù)測此人未來的表現(xiàn)。了解得越多，你就可以更輕松地發(fā)現(xiàn)對方目前的強項和弱點。

除此之外，通過升級面試，你還可以神奇地發(fā)現(xiàn)選手發(fā)揮優(yōu)點和彌補弱點的能力。如果對方曾由失敗走向成功，那么你對此人的好感會激增。

① 升級面試提問指南：5個核心問題

A、上份工作，聘你去是做什么的？

第一個問題開門見山地詢問選手做某一工作的目標。

B、你最驕傲的成就是什么？

如果此人的成就跟你現(xiàn)有崗位的要求毫不相關(guān)，就要提高警惕。A 級選手喜歡談?wù)搷徫灰蟮某晒珺級和C 級選手則總愛談?wù)撌虑椤⒂龅降娜恕⑾矚g工作的哪方面等，提都不提結(jié)果的事。

C、做那份工作的低谷是什么？

一開始，對方可能不愿談自己工作上的低谷，這種捍衛(wèi)可以理解，但是活著的人沒有誰能夠真正這么說。此處需要特別強調(diào)：人人都會遭遇工作上的低谷。

建議你換個問法，直至候選人聽明白。“到底出了什么事？你犯下的最大錯誤是什么？哪些事你恨不得重頭再來？你不喜歡工作的哪些方面？同事們哪里做得比你好？”

別那么輕易放過對方。一直逼問，直至他說出真相。

D、你跟誰一起共事？

a.你老板叫什么名字？跟他一起工作感覺如何？

（褒揚？貶低？既不褒揚，也不貶低？愛貶低人的選手會說這個老板是廢物，那個是老板是蠢蛋，第三個老板是個徹頭徹尾的呆瓜。一些人會完全忘記面對的可能是未來的新老板——你！如果你錄用此人，他會給你安上什么新綽號？）

他將告訴我你的最大強項是什么，又有哪些不足？

（一定要用“將說”，而不是“可能說”。你再次表明此問題并非假設(shè)，你會公事公辦。選手會立即領(lǐng)悟該跟你說實話，因為你會打電話去詢問。）

b、如果按A、B、C三級來評判的話，你會給曾加入的團隊評幾級？

（很適用于招聘經(jīng)理人，關(guān)鍵是弄清應(yīng)聘者將如何組建強大的隊伍。）

你為團隊帶來何種變化？你聘人了嗎？你炒人魷魚了嗎？

（當他們加入一個新團隊時，是接受團隊原本的做法，還是發(fā)動變革，讓團隊做得更好？他們會做出何種改變？需要多長時間？另外，也可拿團隊去威懾。你可以問：“當我詢問貴團隊成員時，他們將怎么評價你作為經(jīng)理的強項和不足？” ）

當你離開時，按A、B、C三級評判，你又會給該團隊評幾級？

E、你為何終止那份工作？

這一個問題最能洞悉內(nèi)幕。應(yīng)聘者在每份工作上有沒有晉升、被人挖走或是被老板開除？他們是按職業(yè)生涯規(guī)劃跳槽，還是追逐什么東西？他們自己怎么想？老板對其離去又怎么看？

有一點很重要：務(wù)必搞清選手是做得成功但主動離開（如A 級選手），還是“掉隊”（如B 級或C 級選手）而被老板“請”走。

要充滿好奇，找出原因，緊咬不放，直至看清到底是怎么回事。

不要妄下判斷，讓好奇心幫你發(fā)掘出真相。因為你永遠都不會完全了解對方的真面目。

貝恩資本的馬特·利文這樣說：“董事會不花時間去摸清一個人的情況絕對是個錯誤。人人都有強項和弱點。如果你想提高預(yù)測能力，就得搞清他們的經(jīng)歷和行為模式。”

所以，執(zhí)行升級面試法，就是按時間順序深入地了解一個人的職業(yè)生涯。開始時，你可以詢問對方的教育情況，對他的背景有個把握。然后，你詢問5 個簡單問題，了解過去15 年來的每份工作，從最早的一直問到現(xiàn)在。

這5 個問題很直接，它們引發(fā)的交流更像談話而不是面試。董事會和CEO 們覺得這辦法很妙，用它來面試高管一點兒也沒有審問的壓迫感。應(yīng)聘者也輕松，因為這是像在講自己的故事。只要有人愿意傾聽，每個人都愛講自己喜歡的話題（他們自身）。

這就是收集大量的決策信息點的過程。

② 進行高效的升級面試

在實踐升級面試時，可把一個人的職場故事劃分為“章”。每一章是單獨的一份工作，或三五年內(nèi)做的幾份工作。

針對每章提出上述5 個問題，從最早的工作開始，一直問到眼下。

記住：順序很重要。不要使用“倒推法”，先問現(xiàn)在，再問從前，這樣會讓選手思維紊亂。

相反，要按時間順序去梳理整個職業(yè)生涯，使其重現(xiàn)。選手會沉浸進去，告訴你他們的故事，在聆聽的過程中，你會感覺到他們的職業(yè)畫卷在眼前逐漸展開。

通常，升級面試需要花費3 個小時。面試初級職位則需要90 分鐘。

最終時長將由兩點來確定：（1）選手職業(yè)生涯的長短；（2）你劃分的“章”數(shù)。

這種面試安排會讓你雙重受益：首先，它鼓勵你認真進行篩選面試，這樣你就能把大部分時間留給升級面試，考察最佳選手；其次，你能詳細了解選手的情況，降低招聘失敗率。

推薦你跟同事（可以是人力資源部員工、團隊的其他經(jīng)理或成員，甚至是前來學習和觀摩此方法的人）共同主持升級面試。二人協(xié)力會讓面試更輕松。一人可以提問，另一人可以作筆記，或者兩人每樣各做點。不管怎么樣，集思廣益總比單打獨斗好。

③ 掌握5種經(jīng)典策略

A、經(jīng)典策略1：學會打斷選手

一旦話題脫軌，馬上拉回來。每3～4分鐘就需要打斷一次，對此要做好心理準備。

面試中，打斷對方既可以做得很巧妙，也可以很魯莽。魯莽的方式是“等等，等等，就此打住，我們言歸正傳”。這樣做之后，你再讓他開口暢談就難了。

巧妙的方式是保持笑容與興致，聽完一段予以總結(jié)，用不打擊人的方式轉(zhuǎn)移話題。保持高度融洽有利于得到最珍貴的信息，因此，要學會有“禮貌”地打斷。

B、經(jīng)典策略2：運用“3P”法則

如何辨別對方所說成就的大小？你可以這樣提問：

a.你的業(yè)績跟前（Previous）一年相比怎么樣？

b.你的業(yè)績跟計劃（Plan）相比怎么樣？

c.你的業(yè)績跟同事（Peers）相比怎么樣？

C、經(jīng)典策略3：辨清“排斥力”和“吸引力”

業(yè)績優(yōu)秀的人經(jīng)常被好機會吸引走。業(yè)績差的人經(jīng)常被公司排斥走。若一個人20%甚至更多時候都是被排斥離崗的，那么別雇他。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，這個人很有可能是B級或者C級選手。下面是鑒別方法。問出“你為何終止那份工作？”然后，你會聽到兩類答案：

a.排斥力：“辭職既有我的原因也有老板的原因”、“我該離開了”、“我沒完成業(yè)績”......

b.吸引力：“我最大的客戶聘請了我”、“從前的老板找我回去擔任更重要的工作”、“那個CEO要給我連升兩級”、“以前的同事去了競爭對手那里，向他的老板推薦我”。

D、經(jīng)典策略4：描繪景象

若你腦海中能勾勒出景象，那么就理解了選手的話。此能力為“移情想象”。“移情想象”可幫你跳過無實際意義的一般問答，追問具體細節(jié)，從而真正領(lǐng)會其中含義。

被成為全球10大連續(xù)創(chuàng)業(yè)家的韋恩·休伊曾加說：“你要學會換位思考。上份工作中發(fā)生了什么事？為什么沒做成？你必須鉆進對方心里，弄明白他們?yōu)槭裁茨菢犹幚韱栴}。”千萬別自行理解，要充滿好奇，弄個明白。

E、經(jīng)典策略5：適時而止

你可以通過觀察對方的肢體語言來發(fā)掘真相。人們?nèi)鲋e時都會做出相應(yīng)的肢體動作。事實證明，最大的玄機存在于你所見與所聽的不一致當中。

如果某人說，“我們做得很好”，屁股卻坐不安穩(wěn)，目光下垂，嘴巴緊閉，這就是喊“停”的信號。如果發(fā)生這樣的情況，請把握進程，保持好奇，看看他做得競爭怎么“好”。這可能揭露出他不愿你知道的真相。

要把自己當作傳記作者來采訪選手。你既要了解對方的總體情況，也需要知道具體細節(jié)，填充事實，補充資料。如此以來，你信息全備，就容易做出正確的招聘決定。

3.專項面試：了解更多選手信息

升級面試覆蓋面廣，基本可以幫你確定該聘誰。跟同事協(xié)力進行，可搜集大量信息，作出判斷。其實，我們看到好多人只進行了這一次面試便招到了合適的英才。

不過，我們推薦多做一步：專項面試。實際上你是拿起放大鏡進行考察，這樣你就會看清“準入選者”是否合適。該面試還讓團隊其他成員有機會參與招聘過程。

首先，確保同事們知道，這不是再來一次升級面試。另外，要強調(diào)人人按規(guī)定去做。否則一些同事可能用上錯誤招聘術(shù)，得出錯誤結(jié)論。

① 專項面試提問指南

A、此輪面試的目的是談?wù)揰_________________（填上具體的成果和能力要求，如開拓新客戶的經(jīng)驗，組建和領(lǐng)導(dǎo)團隊，制定戰(zhàn)略計劃，積極進取、持之以恒地行動等）。

B、職業(yè)生涯中，你在這方面的最大成就是什么？

C、在這方面，你犯下的最大錯誤和得到的教訓(xùn)是什么？

得到回答后要充滿好奇，用上“什么”、“如何”、“告訴我更多”等去追問，打破砂鍋問到底。嘗試安排3名團隊成員考察不同的成果和能力。根據(jù)你分配給每位考官的成果和能力考察項目，每次面試應(yīng)持續(xù)45分鐘到1個小時。不要怕耗費時間，每位考官都能都能夠幫你搜集更多有助于決策的信息。

專項面試與常用的行為面試（面試官要選手舉出事例或現(xiàn)場對一些觀點進行思考、評價，從而考察選手的某些素質(zhì)）很像，主要差別是它針對記分卡上的成果和能力兩項，而不是含糊的崗位描述或管理者的直覺。

雖然你已經(jīng)清楚該聘誰，但還是再確認一下：崗位非此人莫屬。專項面試就是幫你提高成功率。

② 嚴格考察文化適應(yīng)性

專項面試能夠考察選手的文化適應(yīng)性。這在招聘中不容忽視。一定要確保他們的能力和成果不但滿足崗位需求，還符合公司的整體價值觀。

第一太陽能公司（全球最大的薄膜太陽能組件生產(chǎn)商，百億美金市值）的CEO說：“我們是一家發(fā)展迅猛、開拓進取的公司，需要團隊成員永不滿足現(xiàn)狀。我們要永遠追求精益求精的領(lǐng)導(dǎo)者。‘安全第一，深化客戶關(guān)系，并以人為本’就是我們追求的價值觀。如果人們不踐行這些價值觀，就沒法適應(yīng)我們的企業(yè)文化。”

其人力資源副總裁說：“對每位候選人，我們要舉行至少一次‘文化適應(yīng)性’面試。問題都圍繞著公司的文化價值觀。它跟升級面試互相配合，可確保聘進來的人既能勝任工作又能融入文化。”

4.咨詢證明人：檢驗信息真?zhèn)?/h3>
64%的商界名流對所有招聘都會咨詢證明人。遺憾的是，少有經(jīng)理人這么做。學會正確地咨詢是成功招聘的必要步驟。你要做到以下三點：

第一，選好證明人。別把候選人給你的名單拿過來就用。

第二，要候選人聯(lián)系證明人進行電話預(yù)約。

第三，咨詢?nèi)藬?shù)要夠。

我們詢問5個簡單的問題。

① 咨詢證明人提問指南

A、你跟應(yīng)聘者是在什么情況下共事的？

B、此人的強項是什么？

C、當時，此人最該彌補的不足是什么？

D、你怎么評價他在那個崗位上的總體表現(xiàn)？請按0-10來打分。你為什么給他這個分數(shù)？

E、此人提到他做這份工作時，遇到的困難是_________。你能給我講詳細點嗎？

② 不要想當然地接受候選人提供的證明人

通過自己的圈子打聽，可得到可觀的、公正的信息。你不能只憑軒說提供的證明人對他的評價就作出判斷。

③ 聽出弦外之音：鑒別證明人所述，辨清可以選手

如果你不擅長琢磨弦外之音，打咨詢電話基本無用。

人們不喜歡給予負面評論，他們想當老好人。歸根結(jié)底是人性。同樣，他們也想保持良好的自我感覺，不愿做棘手的事。這給確認應(yīng)聘者的工作情況增加了很多困難。

最佳解決途徑是關(guān)注證明人“說什么”和“怎么說”。當證明人覺得某人不好時，會自覺不自覺地泄露出來，只要稍加留意就能聽出其中奧秘。

如果聽到“如果....那....”式的回答，就可以確定證明人話里有話。比如：“如果你想聘用一個喜歡發(fā)表個人簡介的人，那就聘他吧”。這是想告訴你此人總愛跟人對著干，制造麻煩。此時，要帶著好奇心追問到底。

“唔”、“呃”或吞吞吐吐的回答是另一種話語隱藏。證明人不確定到底該不該說真相。這時要繼續(xù)保持懷疑：證明人不愿說什么？他猶猶豫豫必定有原因（工作關(guān)系很復(fù)雜），你如果不問，就永遠被蒙在鼓里。

冷漠和勉強稱贊也表示應(yīng)聘者能力欠佳。缺乏熱情是個壞信號，勉強的夸獎并不代表證明人認可選手的表現(xiàn)。

中立、勉強的夸獎都說明證明人并不真心推薦這名選手。相形之下，真正的夸贊應(yīng)該是語氣里充滿熱情并飽含欽佩。證明人回答時不會有任何猶豫吞吐。

5.決定聘誰

收集用于作決定的事實，看選手的技能（能做什么）和意愿（想做什么），這就是“技能—意愿”檔案。當這兩方面跟記分卡上的要求完全吻合時，就組成一個“技能—意愿”牛眼圖。

為什么要這樣面試，這是我看過最好的答案

先檢驗技能。根據(jù)面試中搜集的信息，當你相信選手實現(xiàn)成果的可能性至少為90%，那么就在成果欄內(nèi)給他評A級。

下一個，評估意愿。意愿跟選手的動機和能力有關(guān)。選手是否至少有90%的意愿將此能力發(fā)揮出來？若有，就在具體能力欄內(nèi)給他打A級。否則，就給他評B級或C級。

那么，你有至少90%的信心，認為選手能夠勝任工作，因為他的技能可實現(xiàn)記分卡上的成果；你有至少90%的信心，認為選手很合適，因為他樂于實現(xiàn)崗位使命，愿意發(fā)揮出崗位所需要的能力。

① 紅旗警戒：透過表面，揭開真相

面試過程中，選手的某些行為表現(xiàn)讓人不敢放心。這些行為本身并不致命，但卻意味著有尚未揭開的真相。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，招聘過程中最主要的紅旗警戒信號是：

a.選手閉口不提過去的失敗；

b.選手回答時夸大其詞；

c.選手把別人的功勞攬為己有；

d.選手說過去老板的壞話；

e.選手說不清為何要換工作；

f.選手身邊最不重要的人不支持他換工作；

g.應(yīng)聘管理職位的選手從未招聘過或解雇過人；

h.選手對薪酬福利比工作本身更感興趣；

i.選手總是擺出“專家”面孔；

j.選手過于關(guān)注自我。

上面每面紅旗都足以終止招聘：表面上是A級選手，一旦錄用上崗，很快就會暴露，他有可能是B級甚至C級選手。

因為，如果紅旗飄飄，你就得重新審視情況。決策時間臨近，你可不想忙了半天卻招錯人。

② 行為警告信號

馬歇爾·戈德史密斯對行為警告信號研究最為深入，被《商業(yè)周刊》譽為近代領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面最具影響力人物。他在暢銷著作《魔鬼管理學》中診斷出20種可毀掉經(jīng)理人職業(yè)生涯的破壞性行為。

當我們詢問：在招聘過程中，最應(yīng)該警惕哪些破壞性行為？他作出了詳細的回答。

“愛當常勝將軍。招聘時，我會警惕那些一個勁吹噓自己的人。你要當心那些不分輕重緩急只管取勝的人，他會讓你跟同事投入巨大精力干芝麻大的小事。”

“過度貢獻。這點很容易發(fā)現(xiàn)。如果你在談話中提出一個想法，選手會不會補充許多自己的意見？若是，這意味著他覺得你的想法不夠成熟，也表明選手太自負。

“面試中，說話以‘不’、‘但是’和‘然而’開頭。‘是的，這主意很棒。’這樣答很好。‘不，我同意你，但是......“這顯示了選手患有‘自我膨脹癥’，跟他一起工作很難。

“向世界證明自己多聰明。不健康的炫耀會賺來過多的掌聲，尤其是對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，陷入自戀非常糟糕。

“貶低以前的同事是非常危險的紅旗警戒。此人一旦與你共事，也會同樣不客氣地諷刺挖苦你！

“推諉責任。滿腹牢騷的人不要招。真正的贏家從不抱怨。

“愛找借口。問選手最大的困難是什么。如果他說出現(xiàn)困難不是自己的錯，而是別人怎么怎么，這顯示出他在推卸責任。

“老強調(diào)‘我就是’怎么樣。留心這樣的說法：‘我就是不服管’，‘我就是沒耐心’，‘我就是不想讓別人參與決策，我就是這樣’。老強調(diào)自己就是怎樣的人不會積極改變以適應(yīng)你公司的文化，因此，萬萬不可招聘這種人。”

③ 最終的聘人決定

是時間作出選擇了。鑒于信息豐富，決策實為不難。如果沒有A級選手，那就從招聘第二步重來：物色選手。

如果只有一名A級選手，錄用此人。如果有幾名A級選手，斟酌權(quán)衡，錄用其中最優(yōu)秀者。

現(xiàn)在，請執(zhí)行最后一步：說服此人加入團隊。

五、A級招聘法第三步：說服，“成交”的5大法寶

說服工作是A級招聘法的第四步，也是最后一步。

成功說服選手加入公司的關(guān)鍵是換位思考。思其所思，想其所想。事實證明：選手最關(guān)心5樣?xùn)|西。得在這5方面給他吃顆定心丸。

這5樣?xùn)|西，我們稱其為說服選手的“5F”法寶，即：適合（fit）、家庭（family）、自由（freedom）、財富（fortune）和樂趣（fun）。

1.“適合”說服

“適合”是最重要的說服點。你拼命為崗位尋找A級選手，同時，最棒的選手也努力尋找能施展A級才能的崗位。

人跟崗位越匹配，成功的概率就越大。拿“適合”作說辭，可使A級選手看到你運用A級招聘法后，對他情況的充分了解。

適合，意味著告知選手他的目標、才華和價值觀跟公司的愿景、戰(zhàn)略和文化是多么一致。人人都想有所作為，被人需要，加入正確的行動。擺出適合，就等于告訴選手：他加入公司后，所以這些渴望都能被滿足。

2.用“家庭”說服

家庭是招聘的助力。然而有時，它又是A級招聘法的最大阻力。有一點要再三強調(diào)：要真誠。

“5F”法寶不是用來操縱人的，而是臨近招聘尾聲時，你應(yīng)該帶著一顆真誠之心多加關(guān)注的方面。

3.用“自由”說服

A級選手不喜歡過度被人控制。這違背他們的本性——與生俱來的讓其超凡出眾的內(nèi)在特質(zhì)。問題是：一些管理者不敢給A級選手自由，怕自己失去掌控力。這是管理的一大矛盾。

事實上，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)給A級選手后，掌控力反而更強了。他們知道加盟團隊的是一個英才（記分卡上有顯示）。記分卡還表明將用哪些成果來衡量他們的業(yè)績。當一切都清晰明朗，就沒必要事事插手了。你需要創(chuàng)造一個A級選手喜歡的自由環(huán)境使其盡展才華。

3M公司全球CEO喬治·巴克利說：“CEO要激勵員工，如果不互相接觸，是沒法激勵員工的。這份付出少不得，它需要你花費精力。CEO有時候怕太人性化會造成不好的影響，但如果你想讓員工發(fā)揮最大價值，就得讓他們做自己。

“人無完人。不要期望他們會立即改正，而要給予信心，讓他們慢慢改。當?shù)弥约韩@得了信任，員工就會放開手腳，勤奮努力。能力就是這樣提升的。請拿出信任，伸出友誼之手。”

有些公司創(chuàng)立了一整套“自由文化”。當今，自由是職場人士（尤其是佼佼者）的空氣。A級選手不想被人死死控制，而想發(fā)揮自身領(lǐng)導(dǎo)風格，證明個人價值。

4.用“財富”說服

如果其他辦法皆不靈驗，亮出鈔票就能讓選手俯首折腰嗎？大錯特錯。研究顯示：“金錢的作用并不大，它絕不是頭號激勵因素。”

今天加薪高興了一陣，明天可能就忘了。拿薪水吸引選手可不是好事。金錢只是整套說服武器中的一件，絕不可單獨使用。

這不等于說你可以漠視金錢。最終，還是得談到錢，最重要的是，你可以向選手展示：他加入公司后，將“怎樣”獲得報酬，這樣做大有好處。

最終的薪水受外部和內(nèi)部雙重因素的影響。選手會拿外部價作為自己現(xiàn)階段薪水的衡量基準。招聘經(jīng)理，則會應(yīng)用內(nèi)部薪酬制度，它跟外部市場價可能相關(guān)也可能無關(guān)。

市值400億美金的好事達保險公司董事長愛德華·利迪說：“在勞動力市場，發(fā)放薪酬也不是件簡單事。不小心就付高或者付低。付低了，你留不住人才；付多了也不行，其他人發(fā)現(xiàn)了，很容易因心里不平而起內(nèi)訌。‘按業(yè)績付酬’幫你發(fā)現(xiàn)并留住出色人才：哪些真正相信自己的能人！”

通過把薪酬跟公司未來發(fā)展聯(lián)系到一起，可以招來在此長期求穩(wěn)定工作的A級選手。