文 ｜ 王文婧
編輯 ｜趙文元

企業招聘正面臨比過往更為復雜的局面。人力資源和社會保障部的官方信息顯示，2023屆高校畢業生將達到1158萬人。一邊是涌入就業市場人數再創新高，一邊則是企業在抱怨招不到合適的人。

招工難和就業難的結構性矛盾之下，職場人的擇業觀念已經悄然變化。

持觀望態度的“被動求職者”正在增多。尤其對于中高端人才而言，面對各種不確定性，他們不再積極投簡歷，而是先坐穩當下，再留意新可能。

企業高管Will在36氪職場Bonus的訪談中指出，中高端人才對企業的穩定度要求前所未有的提高。除此之外，中高端人才的跳槽和招聘成本比以前也顯著提高，企業為了留住優秀的中高端人才，除了會給其提供優厚的薪酬福利外，還會跟他們簽三個月到兩年不等的競業協議。

與此同時，打工人們都在重新思考工作的意義。領英發布的《2022全球人才趨勢》顯示，在挑選新工作時，63%的職場人首要考慮工作與生活平衡，其次是薪資和福利（60%）、同事和文化（40%）。

中國的年輕人們同樣在追問，什么樣的工作才是“人間值得”。有大學生甚至寧愿脫下“長衫”做體力勞動，也不要被困在格子間。互聯網大廠人才心態猶豫，開始尋找更多未來的確定性，考公考編、去外企等重新成為互聯網大廠人的選項。

在小紅書上，“互聯網轉行外企”的相關筆記，收藏量與評論量相當可觀。加班少、年假多、福利好、工作與生活平衡（WLB）等亮眼標簽，讓越來越多的求職者心生向往。

作為一家有著180多年歷史的老牌跨國企業，施耐德電氣正在中國投入更多的精力，和求職者們建立長期關系，并借助本土化社交媒體的勢能破圈。招聘的工作，并不是從投遞簡歷那一刻才開始。

施耐德電氣中國區招聘及雇主品牌總監陳澍蘭認為，“以往企業對招聘專員的考核指標側重招聘數量和效率，現在招聘的有效性應該被擺在一個更重要的位置。因為招聘不僅僅是人才生命周期管理的起始環節，更關乎人才在企業走過的每一步。”

用高薪就能搶到人的階段已經過去，企業亟待重新理解何為“以人為本”，并以招聘為突破點，向外發出更加真誠、包容、正向的聲音。施耐德電氣最近幾年提出女性友好的“50/40/30”承諾，推出面向不同代際的人才發展計劃，種種員工關懷與人才多樣性舉措，以實現業務增長與組織增效。

與此同時，在人工智能變革洶涌的當下，施耐德電氣正希望從傳統制造業轉型為企業的“數字化合作伙伴”。在HR的數字化轉型上，施耐德電氣選擇運用大數據分析、低代碼、電子簽、RPA、chatbot等技術來重塑招聘與工作體驗，這其中有哪些經驗？

36氪企服點評《雙增對話》與施耐德電氣陳澍蘭進行了深度對話（以下問答經過編輯）：

找不到人，該去哪里找人，是“被動求職”時代，最令HR困擾的事。根據脈脈發布的《搶灘數字時代·人才遷徙報告2023》，67%的人有跳槽想法，但實際跳槽人數僅占28.2%，剩下近40%的人選擇了觀望。

施耐德電氣的做法是借助社交渠道，與潛在候選人建立深層次的關系，針對不同群體，又形成了差異化打法。過去一段時間，更是建立起內部活水系統，把自身勞動力規模的優勢充分發揮出來。

雙增對話：就您的觀察，過去三年，受宏觀環境變化影響，人才市場出現了哪些變化？

陳澍蘭：其實時間軸還可以更長一點。過去十年，各行各業都在深化數字化變革，這個變革對招聘的影響是遠大于疫情本身的。很多公司有了新的業務模式，在人才方面，開始對新的崗位、新的能力進行定義，這個我感覺是很深刻的。

目前，我們能看到幾個比較大的變化：

第一，企業端在疫情過后，進入到謹慎復蘇的階段，在選拔候選人時考慮的因素也會與以往不同。在VUCA時代，尤其看重候選人應對復雜狀況的軟性技能。

第二，折射到求職者端，我們看到兩極分化很明顯。優秀院校、熱門專業的畢業生備受青睞。同時，在崗位分布上，基礎崗位人才的機會相比疫情前更少，競爭更激烈；而中高端或核心崗位人才則會更搶手。

第三，求職者的求穩心態更加明顯。企業要尋找一位能力強且擔任關鍵崗位的候選人，會比以往更難。被動求職者的數量增加，人才流動性降低。多年以來的高增長，帶來市場的“卷”，也給求職者以深刻反思。人們不再只看重金錢因素，有了更深層次的訴求。隨著Z世代走入職場，更多企業開始倡導多元、包容、可持續的價值觀。

雙增對話：在被動求職者增加的情況下，你們是怎樣調整人才獲取方式的？

陳澍蘭：面對大量的被動求職者，HR肯定要花更長的時間去培育候選人。現在大家都在講招聘前置，第一要務是進行雇主品牌的重新定位。因為在求職者求穩，不只是考慮金錢因素的情況下，價值觀的輸出就比以前更加重要。在這個階段，企業要持續不斷地輸出，而且要有實際的例子，從內容到渠道層面去思考怎樣讓目標群體看得到。

第二，建立長期的關系。如今企業需要用更多的時間與候選人主動溝通，從而實現彼此的深入了解。以往通過一兩次的面試，就能招進來，現在可能要公司不同層級的領導多次和候選人互動。那么在招聘過程中，業務經理、業務經理的上級、HR要扮演什么角色都要想清楚。

第三，嘗試以直播帶崗為代表的新招聘形式，或者轉換思路采用更靈活的方式去激發人才的潛能。以施耐德電氣為例，我們全球十多萬名員工、中國區一萬多名員工，本身就是一個巨大的人才市場。因此，我們可以考慮是否有一些內部可調度的資源，做內部的招聘、資源的共享。我們不一定非要把一個員工換到另一個崗位上，可以是員工利用一部分時間嘗試不同崗位的工作，這也是我們通過數字化技術在做的。

雙增對話：今年將有1158萬高校畢業生進入職場，這些年我們經常看到“00后整頓職場”的話題，對于這樣一批有著個性主張的職場新人，你們嘗試了哪些方式吸引他們？

陳澍蘭：Z世代的人，對自我意識、工作意義，以及多元包容非常看重。在施耐德電氣，我們也將意義、包容、賦能作為員工價值主張。

一方面，我們會去找和候選人的契合點，圈選出契合的群體，比如更希望在一個有歷史沉淀的企業積累經驗，追求多元文化的職場新人，這樣的人才可能對我們會有更強的認同感。

另一方面，我們也積極運用社交媒體，比如在B站、小紅書等Z世代活躍的平臺，去傳達企業的價值觀，從而契合平臺用戶的關注點。

雙增對話：中高端人才或稀缺人才往往藏的比較深，你們怎么吸引到這群人？

陳澍蘭：以我們團隊在做的事情為例，雙碳是一個很新的賽道，玩家非常紛雜。有些公司說做雙碳，但不一定有這樣的產品。業務部門也會覺得很難摸索，在對外傳播時不知道如何體現我們的價值。

去年，我們和業務部門共創了雙碳行業的人才地圖，前期花了大量時間了解市場上有多少類型的公司，最終梳理出五種不同的類型，也明確了成功人才畫像是什么樣的，生態圈是什么樣的，生態圈以外是什么樣的。

人才地圖的繪制，說起來簡單，做起來并不容易。在這樣的情況下，和業務部門攜手合作才能事半功倍。比如，關于員工能力應該如何定義，成功人才畫像應該是怎樣的，組織架構應該怎樣搭，招聘部門可以給業務部門提供更多外部的洞察。

雙增對話：在常規招聘以外，內部人才的盤活，你們具體是怎么做的？

陳澍蘭：在2020年，我們推出了Open Talent Market開放式人才市場。OTM平臺，簡單來說，就是基于AI算法的內部崗位推薦平臺，它和我們內部的打標簽工具在機制上有些類似。不同的是，OTM的標簽主要是員工自己打的，OTM可以利用AI算法進行關鍵詞、能力上的匹配。

它不完全是一個內部調崗平臺，也有項目制合作的方式。比如某個團隊現在有一個空缺的崗位，可以考慮把崗位內容拆成2-3個員工只需要花20%-30%的時間精力就能完成的任務。員工可以在OTM上尋找感興趣的項目進行申請。

在以往的經驗中，我們發現，有些員工可能在一個崗位上工作了五六年，很想嘗試與現有工作相關的其他崗位。但由于缺乏相關崗位經驗，以及過去我們會規定候選人必須在崗位做多長時間，員工內轉不太容易實現。但引入OTM之后，我們給員工更多的機會，在內部探索更多職業發展的可能。如果員工在項目合作中發現自己很適合，就可以申請長期崗位。實際上這也要求領導層持更開放的心態，給團隊更多靈活度。

雙增對話：推行過程中有沒有遇到過阻力？

陳澍蘭：剛推出的時候，一些疑慮和不解肯定是會有的。但整體來講還好，因為我們的規則是清晰的，比如項目制規定了員工只能花不超過20%的時間在上面。我們也對用人經理、部門經理做了大量的溝通和培訓，使他們理解其背后的戰略性考量，并取得大家的信任。

而且你要知道，你的員工不是用死規定留住的，你是用真正的工作價值留住的。這確實對用人經理提出了更高的要求，但大家已經看到多越來越多的積極效果。我覺得是一個正向的變化過程。

很多企業在做雇主品牌建設時，容易飄在空中，不落地，最大的問題是沒有重視起“人”的因素。施耐德電氣的打法在于，以優化后端的員工體驗，帶動前端的人才吸引。

施耐德電氣認為，“企業做的好，員工自然會愿意講。”通過推出不同代際的人才成長計劃，企業價值觀從“高大上”的理念變成了員工職場發展“接地氣”的真福利。

雙增對話：現在很多企業都在強調招聘前置、雇主品牌的重要性，對于施耐德電氣來說，挑戰在哪？

陳澍蘭：可能十年前，大眾對我們的品牌認知還是一家傳統制造業公司，實際上目前我們的數字化業務占比已達到總收入的50%，改變第一印象很不容易。

2018年，我們落地了新的員工價值主張（EVP），連同核心價值觀、領導力期望推出。一方面希望企業文化與業務緊密結合，貫穿到員工的日常工作當中。另一方面，希望向外界傳遞新的企業形象。

今年我們在小紅書上的運營也取得了不錯的效果，小紅書上的年輕女性受眾特別多，我們把可持續、包容，以及女性相關的話題，切成更小的文章、視頻發布，和一些KOL也產生了互動。我們驚喜地發現，一些女性候選人告訴我們，她們對施耐德電氣的關注正來自于這些社交平臺。

雙增對話：雇主品牌和企業品牌往往需要聯動，在做雇主品牌的過程中，你們和其他部門有共同的業績指標嗎？

陳澍蘭：舉個例子，每年，公司的市場部宣傳和雇主品牌宣傳的全年規劃都會對齊，從而確保企業在談業務的時候，也將文化也融入進去。通過一次次的活動，我們看到了很好的效果，HR部門與其他部門逐漸形成合力，而不是各講各的故事。

雙增對話：當下關于35歲現象、女性生育等各方面的職場焦慮討論很多，你們如何說服業務部門愿意去包容多樣化的人才？

陳澍蘭：我們內部有一個“50/40/30”的承諾，到2025年，我們要做到新員工中50%是女性，一線經理中40%是女性，高管團隊中30%是女性。每個月我們都會去了解女性員工占比，計劃接下來該如何落實這個承諾。它是我們全球戰略的一部分，所以不存在怎樣說服業務的問題。

之所以這個承諾會成為我們的全球戰略，是因為我們認為包容才能產生創新，多元是企業的戰略資產。我們曾統計過同一崗位不同性別員工的績效指標差異，結果表明，男女員工表現并沒有明顯差異，生育后的女員工也并不會產出變低，以往用人單位在性別上的偏見其實是一種刻板印象，我們要用數據說話。

年齡焦慮方面，施耐德電氣兼顧了年輕人和資深職場人兩端，為年輕人推出了快速發展的人才項目，同時面向資深職場人推出了“銀河計劃”，我們認為這部分人絕不應該是被職場忽略的對象。我們經常說一句話，我們重視女性，但不偏愛女性；我們重視年輕人，但不偏愛年輕人，我們同樣重視跟施耐德電氣共同走過那么多個春秋的老員工。

雙增對話：招聘環節是如何反哺員工入職后“選用育留”各環節的？

陳澍蘭：招聘不只是第一步，更涉及到后續人才管理的每一步，這是我們一直在推動的一個理念。我們的招聘不只看效率如何，更關注有效性如何。效率是指企業一年招多少人，招人用了多長時間這些傳統指標。有效性看的是離職率、有多少員工沒過試用期，以及員工入職后每年的工作表現等等，這些數據我們每年在業績考核時都會和負責招聘的同事一起回顧，也會在留好人、用好人方面，對業務部門給予更多支持。

雙增對話：員工的體驗會不會反向影響雇主品牌？

陳澍蘭：現在很多求職者不會完全聽信企業在網絡上說些什么，他們更相信內部員工。如果你說自己是一家數字化的公司，但實際系統都不大行，什么東西都特別慢，是沒有說服力的。其實最好的雇主品牌就是員工的宣傳。

雙增對話：你們允許員工在社交媒體上討論工作，分享工作感受嗎？ 會不會擔心失控？

陳澍蘭：我們整體上是比較開放和包容的，因為我們認為公司做得好，員工自然會講。最好的雇主品牌就是員工的主動宣傳。但包容不等于放任，我們也有合規方面的宣傳和教育。

我們現在的小紅書運營主要是用我們自己的企業號輸出內容，里面有很多我們內部員工真實的體驗，我們會放在上面做傳播。

我們有一位同事離開施耐德電氣之后，也在運營自己的小紅書賬號。去年我們邀請她在多元包容平等的活動中和我們的一位在職女高管做了一個girls talk，分享她們在施耐德電氣工作的感受，也是非常可信、共情的產出。今年三八婦女節，我們也邀請了一位做美妝博主的HR分享了她在施耐德電氣工作的故事。

雙增對話：你們衡量招聘專員業績的KPI是什么？

陳澍蘭：過去幾年我們一直在迭代，目前有三項主要指標。

第一，整體的招聘交付。傳統的指標肯定還是要看；第二，招聘的有效性。招聘者是否能夠對業務部門賦能；第三，雇主品牌方面的貢獻度。招聘者是否能在品牌宣傳上有新的嘗試，大概占10-20%。

跨國企業對于數字化供應商的服務穩定性尤其看重，做大樣本的合規測試必不可少。合規、易用性、與服務商在長期規劃上的契合度，是施耐德電氣在選型時的三個核心關注點。

盡管各界對ChatGPT、AIGC熱情高漲，讓員工覺得好用，依然是企業選型的理性標尺。

雙增對話：施耐德電氣的招聘環節經歷了哪些重要的數字化階段？

陳澍蘭：第一個階段是2012年之前，還是初期探索階段。我們上了Taleo，有了一個真正的招聘系統，跟內部員工管理系統做銜接。

第二個階段是2012-2015年，全面上云階段，我們所有的數據，包括主系統上云，招聘系統也整體在云端結合。

在這個過程當中，我們在中國區也實現了一些靈活的數字化招聘應用，比如我們從2013年就和一家國內知名的招聘SaaS服務商進行了合作。早期比較簡單，主要是對接中國的主流招聘網站，和Taleo打通，讓招聘人員能夠在本地系統進行一鍵操作，比如職位發布等等，整體上提升了工作效率。

第三個階段是2015-2020年，數字化全面部署的階段。這五年的時間里，不僅是施耐德電氣，市場上很多企業也在進行人力資源的數字化轉型。

這個階段我們和合作方共同開發了很多小的模塊，包括我們現在經常使用的微信招聘平臺、EDM群發場景的二維碼等等，由此我們可以追蹤到應聘者是從什么地方獲知招聘信息的，讓我們的數據全過程都能夠可視化、可控制。

2018年，我們開發了AI工具——小施妹，它是公眾號上能夠回答候選人簡單問題的機器人，可以做到人性化、智能化的互動。這個階段我們也上了OTM（內招系統），等于我們在外招、內招都部署了數字化工具。

第四個階段是2020年到現在，全面深化、更加智能化的階段。我們的招聘不再是一個單獨存在的模塊，而是進入到整個大的數字化體系里。從招聘、入職，到后面的培養、保留等等。

在施耐德電氣，幾乎所有的員工服務都集成在一個一體化平臺。我們內部有一個大白機器人，員工遇到常見問題可以直接問大白，我們也叫撩大白。以往員工開各種證明、辦簽證，經常要跑HR部門，但在施耐德電氣，員工可以自助辦理；機器人定向外呼可以提供員工通知服務，目前已完成將近3萬多次撥打；我們還通過RPA為新入職、結婚、生子等不同需求的員工，發送了將近7000次定制化推送。

去年，我們和合作方共同完成了一些升級，包括更加智能化的人崗匹配、簡歷推送。招聘量非常大的時候，我們現在也會利用AI外呼提升整體的招聘效率。

雙增對話：在挑選軟件服務商時，你們有什么特定的標準嗎？

陳澍蘭：第一位還是發展理念上。我們目前已與合作伙伴形成了戰略合作關系，所謂戰略合作，就是企業的路線圖和服務商的路線圖、價值觀要契合。比如信息安全、用戶隱私保護，肯定是我們最基本的底線，所以我們對供應商的合規能力很看重。

另外，我們希望在創新技術上有一些突破。我們現在也在與合作方共同開發一些AI模塊，做定制化。跨國企業的復雜度比較高，所以對服務商的綜合能力有一定要求。

雙增對話：今年人們對ChatGPT、AIGC的討論非常火熱，你們目前有應用的計劃嗎？

陳澍蘭：過去幾年市場上出現了許多簡歷自動篩選、候選人自動溝通、視頻面試自動評價等智能化工具，但由于準確率、人性化等方面還有待提高，影響了落地效果。ChatGPT、AIGC等新技術興起后，我們相信之前的問題會逐步得到解決，長遠看來這一定是大趨勢，但目前仍處于初期階段。

企業首先要定義清楚，新技術到底能完成什么樣的任務。如果企業很快把技術放出來，但它本身又不是很成熟的時候，可能會給員工帶來反向的感受。這也是為什么我們在使用外部供應商時，一定要確認這項技術是否真的能實現我們想要的功能。我們不會為了追隨新技術而引入，我們的首要原則是讓員工覺得好用。

最近，我們正在Teams系統部署員工助手的chatbot，員工只需要在Teams發出一個指令，就能自動執行報銷、請假等操作，同時也覆蓋了HR日常所需的功能，比如創建招聘需求等等，這是我們接下來會落地的。

雙增對話：最后可否給正在進行招聘軟件選型的企業，分享一些經驗？

陳澍蘭：首先，選擇軟件確實需要多加思索。企業在選型中，無非是希望尋才更快捷、流程管理更有效率，這些功能是否能實現，要有一定樣本量的嘗試。數據量太小，有時不大能試出效果。我們曾經和許多供應商都試過比較長的時間，當數據量比較大的時候，你更容易看出里面的區分。

其次，企業要考察自身與供應商長線的路線圖是否契合。盡管現在是一個快速迭代的時期，供應商也能根據企業的需求迭代，但企業未來想要達到什么目標，供應商目前有沒有這樣的成功案例，企業要考慮得更長遠一些，不妨讓供應商做更詳盡的演示。

最后不能忽視的一點是人的因素，供應商有一個什么樣的團隊去支持你，跟你打配合。

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